65
Коучинг руководства - один из наиболее известных и применяемых
способом управления стрессом является коучинг руководителей. Он обычно
применяется первыми лицами компаниями или топ менеджерами. Этот метод
сводится к тому, что руководители нанимают себе личных тренеров,
наставников, консультантов или коучей по стресс-менеджменту. Личный тренер
помогает руководителю увидеть слабые и сильные стороны разнообразных
управленческих решений, потенциальных бизнес стратегии, а также помогает
сделать правильные решения в спокойной обстановке, грамотно взвешивая все
благоприятные и неблагоприятные последствия. Для сотрудников наглядным
примером может стать их руководитель, его поведение. Например, когда
руководитель буквально на глазах превращает сложнейшую проблему в
решаемую задачу, эффективно общается со своими партнерами и заключает
выгодные сделки, грамотно использует свое время, тем самым показывая
организационное поведение, пример для своих подчиненных. Очень важно
чтобы директор или руководитель проявлял организационное поведение -
поведение-пример, поведение-тип, которое передается от руководителя к
подчиненным преимущественно в ситуациях неопределенности, личностного
дискомфорта и перегрузок. Позитивные и успешные примеры организационного
поведения помогают сотрудникам найти воодушевление, заразиться позитивной
энергии и преодолеть стресс. Показывая пример организационного поведения,
позволяющего управлять неопределенностью, руководитель должен показать,
что он отвечает за свои действия и поступки, то, что он может организовать
работу правильным образом, чтобы любую сложную проблему превратить в
простую решаемую задачу. При управлении неопределенностью главное важно
давать сотрудникам обратную связь, возможность проконсультироваться по
любому рабочему вопросу. Взаимодействие и групповое принятие решений. Как
уже отмечалось, стресс часто возникает в том случае, когда работник не имеет
четко установленных задач или должностных инструкций и не знает, чего от него
хотят или ожидают в работе.
66
Рекомендуется также регулярно проводить анализ и управление
локальными конфликтами с привлечением психологов. Очень важно также
обучить каждого сотрудника разным методам по борьбе с острым стрессом.
Например, таким как:
1. релаксация (занятия йогой, медитация, аутотренинг);
2. тренинг навыков самоконтроля поведения;
3. регулярный активный отдых;
4. занятие спортом, спортивная нагрузка
5. грамотное планирование собственного времени;
6. грамотное распределение времени
7. обеспечение достаточной продолжительности сна;
Один из самых эффективных методов — это релаксация, которую
желательно проводить в специальных релаксационных комнатах. Сотрудники
должны быть обучены релаксационные упражнениям. Целью упражнений
является полное расслабление мышц, благодаря которому происходит
положительное влияние на психику и восстанавливается душевное равновесие.
Кроме того, психическая ауторелаксация может вызвать состояние «идейной
пустоты», когда происходит минутное нарушение мыслительных и психических
связей с внешним миром, в результате чего мозг получает столь необходимую
ему передышку.
Антистрессовые корпоративные тренинги являются наиболее
распространенным способом управления стрессом в рамках отдела или
компании. Рекомендуется проводить их регулярно. В перечень обязательных
рекомендуется включить обучение персонала психологическим метода по
борьбе и снятию острого стресса, а также тренинг “как вести себя с трудными
клиентами и сохранять спокойствие при большой загруженности” включающий
упражнения, позволяющие противостоять эмоциональному давлению со
стороны недовольных собеседников и находить выход из сложных ситуаций,
возникающих в ходе общения. Сталкиваясь с «трудными» клиентами, очень
сложно избежать, например, чувства гнева, обиды, беспомощности, но научиться
67
управлять ими вполне возможно. Необходимо стремиться акцентировать
внимание не на негативных эмоциях в процессе разговора, а наоборот на
положительных моментах, например, увеличении прибыли или премии,
создании положительного имиджа компании в глазах клиентов, партнеров.
Также рекомендуется провести тренинг для поднятия командного духа и
улучшения командного взаимодействия для повышения эффективности работы
в команде. В тренинге должны принимать участие не только рядовые
сотрудника, но и руководящий состав, включая директора. Важно признавать
важность усилий каждого сотрудника и его работы, постараться направить
энергию сотрудников в конструктивное русло. В ходе данного тренинга
сотрудники узнают друг друга лучше и находят общий язык. Неопределенность
исчезает, сотрудники идентифицируют друг друга как членов единой команды,
и позволяет им эффективно работать вместе, повышается сплоченность
команды. Проводить такого рода тренинги рекомендуется не только на
территории компании, но и за ее пределами, например, на природе.
Кроме того, департаментом аудита и стресс-менеджмента была проведена
проверка в отношение главных источников стресса у работников. Ведь причина
стрессов – это не только внешние обстоятельства, но и внутреннее
психологическое пространство человека. Одни и те же обстоятельства могут
расцениваться людьми как негативно, так и позитивно. Работники испытывают
сильный стресс, когда цели работы неясны, когда существует конфликт
требований, предъявляемых им, когда работы слишком много или слишком
мало, когда работники мало влияют на решение, касающееся их, и когда на них
лежит ответственность за работу других людей. Ролевые проблемы также могут
быть источником профессионального стресса, включая ролевую перегрузку,
двусмысленность роли и ролевой конфликт.
Результаты проверки показали, что наиболее частыми причинами стресса
у работников сети “Шоколадный дом” являются:
1. перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка;
2. конфликт ролей;
68
3. неопределенность ролей;
4. сжатые сроки и лимит времени;
5. недостаток или отсутствие ресурсов;
6. противоречие целей и задач.
7. страхи, стресс и депрессия;
8. неудовлетворенность и неуверенность.
Неправильные соотношения между полномочиями и ответственностью,
плохие каналы обмена информацией в организации и необоснованные
требования сотрудников друг к другу вызвали стресс у сотрудников.
Перегрузка у обслуживающего персонала означала, что работникам
поручили непомерное количество заданий на короткий период времени. В этом
случае у сотрудников обычно возникало беспокойство, фрустрация, а также
чувство безнадежности и материальных потерь. Однако недогрузка может
вызвать точно такие же чувства. Работник, не получающий работы,
соответствующей его возможностям, обычно чувствует фрустрацию,
беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной
структуре организации и ощущает себя явно невознагражденным. Так на
семинарах по стресс менеджменту рекомендуется уделять достаточное внимание
этой теме. Для ее решения непосредственное руководство должно четко
обозначить план работы, минимальные и максимальные уровни загрузки для
каждой должности.
Конфликт ролей часто возникал у работников, когда к работникам
предъявляли противоречивые требования. Конфликт ролей даже происходил в
результате нарушения принципа единоначалия. Два руководителя иерархии
давали работнику противоречивые указания. Для решения этой проблемы
рекомендуется проводить специальные корпоративные тренинги, на которых
руководство компании должно обозначить строгую иерархию внутри своей
компании. Неопределенность ролей возникала в следствии того, что работники
не были уверены в том, что от них ожидают. Требования к ним были часто
69
уклончивые и неопределенные. Чтобы решить эту проблему должностные
инструкции должны быть четкие и прозрачные для всех.
Акцентируя больше внимания на конкретных проблемах в наиболее
сложных филиалах, подведем итог что было сделано. Так, директор филиала
номер 3 сети “Кофейная мечта” имел неприемлемый уровень компетенции
стрессоустойчивости из-за своей несдержанности, незнания и нежелания
осваивать методы по управлению стрессом.
Для обучения методам управления стрессом директора было
рекомендовано нанять специальных тренеров(коучей) по стресс-менеджменту
для каждого из директоров филиалов сети “Шоколадный дом” и “Кофейная
мечта”. Более того, было рекомендовано проводить антистрессовые
корпоративные тренинги для всего коллектива, включая директоров.
Для корректирования неприемлемого психологического климата в
коллективе филиала номер 3 “Кофейная мечта” рекомендовалось выполнить все
вышестоящие меры для снижения стресс-напряженности директора, обучение
его навыкам борьбы со стрессом, а также провести грамотную расстановку
кадров, расширять социальный пакет сотрудников, создать благоприятную
обстановку для работы с возможностью отвлечься на отдых и восстановить силы.
У директора филиала номер 4 сети кофеен “Шоколадный дом” был
низкий уровень компетенции “стрессоустойчивость” по следующих очевидным
причинам:
1. Перегруженность работой, недостаток свободного время для отдыха
2. Личный, семейные проблемы
3. Незнание и нежелание обучаться методам управления стрессом
4. Разочарованность из-за отсутствия премий за переработку
Для решения проблемы перегруженности было предложено нанять
дополнительный персонал, а также предоставить больше возможностей для
активного отдыха, посредством установки настольного тенниса или дартса в
пределах организации, а также предоставления бесплатного абонемента в
бассейн или спортивный зал.
70
Для обучения методам управления стрессом директора было
рекомендовано нанять специальных тренеров(коучей) по стресс-менеджменту
для директора.
Для решений личный семейных возникающих из-за стресса на работе бы
предложен комплекс мер, описанный в начале главы.
Для решения проблемы разочарованности из-за отсутствия премий или
поощрений за перевыполненный план рекомендовалось внедрить систему
мотивации сотрудников.
Для корректирования неприемлемого психологического климата в
коллективе филиала номер 3 “Кофейная мечта” рекомендовалось выполнить все
вышестоящие меры для снижения стресс-напряженности директора, а также
провести грамотную расстановку кадров, а именно перевести конфликтующих в
разные отделы чтобы они как можно меньше сталкивались между собой, а также
создать благоприятную обстановку для работы с возможностью отвлечься на
отдых и восстановить силы.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Руководством компании и соответствующими департаментами сети
“Шоколадный дом” были рассмотрены предложенные мероприятия и
большинство из них были приняты и реализованы. После реализации
соответствующих мероприятия, во всех филиал была проведена проверка на
соответствие качества реализации этих мероприятий.
Руководством компании внедрены почти все предложенные меры, за
исключение пересмотра графика у некоторых ключевых сотрудников, хотя тем
сотрудникам, которые работали больше нормы, решили сократить график чтобы
избежать перегрузки. Социальный пакет был улучшен совсем незначительно в
виду ограничений бюджета компании и большого количества сотрудников.
Социальный пакет улучшился в плане предоставления бесплатного абонемента
в бассейн (с некоторыми ограничениями) для всех сотрудников. Остальные же
рекомендации были выполнены в полном объеме.
71
Для определения степени эффективности предложенных мероприятий
руководством компании было принято решение провести еще один независимый
аудит, проверку основных характеристик стресс-менеджмента в структуре
модели компетенций руководителя.
Результаты этого исследования, проведенного в 2019 году, можно видеть
в следующей таблице (знаком +/- обозначена разница с предыдущими
результатами до внедрения предложенных мер):
Таблица 16. Анализ наиболее важных характеристик “Шоколадный
дом” за 2019год
Характеристика
Филиал N1
Филиал N2
Филиа
л N3
Филиал
N4
Психологический климат в
коллективе
4 (+1)
4
4
3 (+1)
Стрессоустойчивость директора
3
4
4
3(+2)
Компетенция директора -
принятие решение и умение
брать ответственность
4
4(+1)
4
3
Общее количество работников
55(+6)
42(+4)
35(+2)
41(+3)
Затраты на реализацию
предложенных мероприятий (%
от общих затрат)
9.8%
7.6%
5.8%
11%
Экономический эффект от
реализованных мер(т.р.)
514
357
212
832
Затраты на реализацию
продолженных мер
350
220
141
442
Эффективность реализованных
мер
147%
162%
150%
188%
Среднегодовая текучесть
кадров
9%(-2)
5%(-1)
4%
6%(-3)
Рентабельность
38.2%(+15)
32.1%(+9.2)
30.1%(
+7)
26.9%(+1
6)
Исходя из результатов таблицы 16 можно сказать, что рентабельность сети
“Шоколадный дом” существенно увеличилась, в то время как текучесть кадров
72
уменьшилась. Особенно это заметно в филиале номер 4, где стрессоустойчивость
у директора повысилась, а психологический климат в коллективе стал лучше.
Таблица 17. Анализ наиболее важных характеристик “Кофейная
мечта” за 2019 год
Характеристика
Филиа
л N1
Филиа
л N2
Филиал
N3
Филиал
N4
Филиал
N5
Филиал
N6
Психологический
климат в
коллективе
4
4(+2)
3(+2)
4
4(+1)
4
Стрессоустойчивост
ь директора
4
3(+1)
3(+2)
4(+1)
3
4
Компетенция
директора -
принятие решение
и умение брать
ответственность
4
2
3(+1)
3
4(+1)
4
Общее количество
работников
41(+5)
34(+4)
31(+3)
20(+3)
32(+2)
27(+4)
Затраты на
реализацию
предложенных
мероприятий (% от
общих затрат)
9.5%
9.8%
12.5%
5.7%
8.5%
6.2%
Экономический
эффект от
реализованных
мер(т.р.)
709
701
724
514
609
289
Затраты на
реализацию
продолженных мер
371
348
359
340
353
175
Эффективность
реализованных мер
191%
201%
202%
188%
151%
165%
Среднегодовая
текучесть кадров%
6%(-2)
6%(-3)
8%(-15)
3%(-1)
7%(-3)
6%
73
Характеристика
Филиа
л N1
Филиа
л N2
Филиал
N3
Филиал
N4
Филиал
N5
Филиал
N6
Рентабельность
49%+(
12)
34%(+
14)
31%(+1
9)
36%(+7)
31%(+1
0)
34%(+5
)
Исходя из результатов в представленных таблицах можно сделать вывод,
что такие показатели как “психологический климат в коллективе”,
“Стрессоустойчивость директора” значительно улучшились по всей сети,
особенно в тех филиалах, где были соответствующие проблемы. Среднегодовая
текучесть кадров уменьшилась, особенно там, где улучшились показатели
стрессоустойчивости директоров и психологического климата в коллективе, что
свидетельствует о том, что большинство сотрудников стали удовлетворены
своей работой. Как следствие удовлетворенности работой мы можем наблюдать
повышение эффективности труда и в конечном счете рентабельности,
прибыльности сети “Шоколадный дом” и “Кофейная мечта” примерно на 10-
15%. Рентабельность предприятия существенно повысилась, не смотря на
достаточно высокие затраты на внедрение и реализацию предложенных
мероприятий, особенно в проблемных филиала 3 и 4 соответствующей сети.
Экономический эффект и эффективность от внедренных и реализованных
мероприятий положительная.
Также отмечается что большое число работников стали заинтересованы в
своей работе и стали с удовольствием и энтузиазмом посещать работу.
Руководство компании наняло дополнительный персонал, работники стали
более разгруженными, и проблема недостатка рабочей силы ушла в сторону.
После проведенных корпоративных тренингов руководство компании
строго обозначали должные инструкции, руководители и директора филиалов
стали ставить задания своим подчиненным более строго и в соответствии с
иерархией и политикой компании. Как следствие проблема неопределенности
ролей и конфликт ролей были решены.
Кроме того, благодаря проведенным корпоративным тренингам и
работой штатных психологов, большинство работников стали более
74
стрессоустойчивые, доброжелательны, а также общий психологический климат
стал здоровее. Работники стали снимать стресс делая перерывы от работы, играя
в настольный теннис, ходя в спортивный залы и бассейны.
Благодаря правильной расстановки кадров с учетом индивидуальных
особенностей характера, локальных конфликтов стало существенно меньше, а
все спорные вопросы стали решаться очень эффективно и быстро.
Акцентируя больше внимания на решении конкретных проблемах в
наиболее сложных филиалах, было замечено, что директор филиала номер 4 сети
“Шоколадный дом” стал более стрессоустойчив, благодаря применению методов
психологической борьбы со стрессом, которым обучили его тренеры.
Эффективность его труда повысилась. Также можно отметить, что повысился
уровень компетенций таких как “наставничество” “лидерство” у директора
данного филиала. Конфликты и ссоры, возникающие в коллективе данного
филиала из-за вспыльчивости директора, стали случаться очень редко.
В филиале номер 3 сети “Кофейная мечта” директор стал более
мотивирован и стрессоустойчив. Благодаря нововведениям, у него появился
личный тренер по стресс-менеджменту, который обучил его основным методам
борьбы со стрессом и рекомендовал ряд профилактических мер. Его семейные
проблемы, вызванные из-за стресса на работе, решились благополучно. Также
из-за того, что его график стал более свободен т.к. был нанят еще один его
заместитель, который взял на себя часть его работы. Директор стал больше
отдыхать, играя в настольный теннис, используя абонемент в бассейн. Благодаря
новой системе мотивации внедренную в сеть компании, директор стал регулярно
получать премии за перевыполненную работу. Его мотивация существенно
повысилась. Все это повлияло благоприятно на взаимодействие директора с его
подчиненными, психологический климат в коллектив стал значительно лучше.
Подчиненные стали относиться к директору как к авторитету, стали брать с него
пример. Также локальные конфликты между администраторами и их
подчиненными стали случаться очень редко благодаря грамотной расстановке