55
Характеристика
Филиа
л N1
Филиа
л N2
Филиа
л N3
Филиа
л N4
Филиа
л N5
Филиа
л N6
Стрессоустойчивост
ь директора
4
2
1
3
3
4
Компетенция
директора -
принятие решение
и умение брать
ответственность
4
2
2
3
3
4
Общее количество
работников
36
30
28
17
30
23
Среднегодовая
текучесть кадров%
8%
9%
23%
4%
10%
6%
Рентабельность
37%
20%
12%
29%
21%
26%
Подводя итог, в соответствии с результатами из предыдущей таблицы
можно сделать вывод, что все характеристики сильно взаимосвязаны. Так
стрессоустойчивость директора влияет на психологический климат в коллективе
и возможность разумно принимать решения и брать ответственность за них.
Количество сотрудников влияет на психологический климат в коллективе, чем
меньше сотрудников, тем спокойнее обстановка. Количество сотрудников также
может немного влиять на текучесть кадров. Текучесть кадров также очень влияет
на психологический климат в коллективе. А на рентабельность (эффективность
работы в целом) влияют все приведенные факторы такие как: психологический
климат в коллективе, стрессоустойчивость директора, его умение принимать
решения, текучесть кадров. Стресс же, в свою очередь, напрямую зависит от
эффективной работы руководителя и персонала в целом. Чем ниже уровень
стресса в кофейни, тем стабильнее работа, больше производительность труда,
больше выручка.
Из анализа таблица “Шоколадный дом” можно сделать вывод, что
рентабельность филиала номер 4 сильно ниже других, сравнивая другие
показатели филиала 4 с другими можно увидеть, что психологический климат и
стрессоустойчивость директора оставляют желать лучше. Эти характеристики
показывают сильную неудовлетворенность персонала своей работой, что влияет
на эффективность труда, что в конечном счете повлияло на рентабельность.
Из анализа таблицы “Кофейная мечта” можно сделать вывод, что
рентабельность филиала номер 3 значительно ниже других. Сравнивания другие
56
показатели филиала номер 3 с другими можно увидеть, что текучесть кадров,
психологический климат и стрессоустойчивость директора оставляют желать
лучшего. Эти характеристики показывают сильную неудовлетворенность
персонала своей работой, что влияет на эффективность труда.
Как видно из таблицы 14 стрессоустойчивость директора филиала 4 сети
“Шоколадный дом” находится на базовом уровне и оставляет желать лучшего.
Департаментом стресс менеджмента было проведен анализ причин низкой
стрессоустойчивости директора филиала 4 и неблагоприятного
психологического климата в данном филиале. Выяснилось, что тут ситуация
была лучше по сравнению с “Шоколадным домом”, например, директор этого
филиала имел достаточное количество время на отдых, семейных проблем у него
не было, однако причина была в его природной несдержанности и очень пылком
характере. При малейших разногласиях или непонимание он часто срывался на
подчиненных, делая их виноватыми и не желал слушать их доводы. Как
следствие, подчиненные его не любили и старались избегать, что еще больше
раздражало директора. Внутри коллектива филиала каждый держался сам за
себя, помогали и поддерживали коллеги крайне редко. Это были основные
причины низкого уровня таких компетенций руководителя как
“стрессоустойчивость” и “ответственность за принятия решений” а также не
благоприятность психологического климата в коллективе.
Как видно из таблицы 15, уровень стрессоустойчивости у директора
филиала номер 3 сети “Кофейная мечта” соответствует самому низкому уровню.
При этом также можно наблюдать низкий уровень наставничества и лидерства.
Департаментом стресс-менеджмента было проведено более детальное
исследование ситуации в данном филиале. Оказалось, что директор данного
филиала был в течение долго времени перегружен работой, часто задерживался
на работе чтобы решить срочные дела, иногда работал на выходных. Более этого,
того, у него были проблемы личного характера, из-за нехватки свободного
времени он часто ссорился с семьей и мало общался с друзьями. Также он был
очень недоволен, что за его переработку ему не доплачивается. Т.е. работы он
57
выполнял больше, чем другие, но никаких бонусов дополнительных он не
получал. При этом он не владел и не желал осваивать методы управления
стрессом и разбираться в локальных конфликтах, случавшихся часто в его
филиале. Более того, директор часто перекладывал ответственность за неудачи
на своих подчиненных, что сказывалось на психологический климате в
коллективе, который был неблагоприятный. Директор компании не проявлял
лидерских качеств и не старался обучить чему-то своих заместителей или топ-
менеджеров. Многие сотрудники жаловались, что руководители их не слушают
и не поддерживают, а наоборот срываются на них. Многие сотрудники
перерабатывали норму, работая более 40 часов в неделю
26
, что плохо
сказывалось на их стрессоустойчивости. В заключении было обнаружено, что
некоторые администраторы кафе были не терпимы к некоторым сотрудникам
другой расы и веры и на этой почве случались частые конфликты. Это и были
основные причины неприемлемо уровня таких компетенций руководителя как
“стрессоустойчивость” и “ответственность за принятия решений” а также
неблагоприятного психологического климата в коллективе.
Кроме того, департаментом стресс менеджмента был проведен
независимый аудит на факт наличия и применения форм и методов управления
стрессом руководителями, особенно в тех филиалах, где были выявлена высокая
стресс напряженность у коллектива и низкая стрессоустойчивость у директора.
Из результатов аудита были сделаны следующие выводы:
1. каждому сотруднику предоставляется хороший социальный пакет
(включающий медицинскую страховку, различные скидки в спортивные
залы и бассейн)
2. во всех филиалах есть настольный теннис, который как показала практика,
хорошо снимает стресс у сотрудников.
26
Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 27.12.2018)
58
3. некоторые директора используют “организационное поведение”, они
своим примером показывают, как успешно справляться со стрессом и
находить выход из тяжелой ситуации.
4. некоторые из директоров имеют своих тренеров (коучей) по управлению
стрессом, которые обучают как снимать стресс с помощью релаксации и
других методов.
5. в некоторых филиалах проводятся мероприятия по управлению стрессом в
организационной парадигме. Проводятся мероприятия по управлению
локальными конфликтами.
6. регулярно проводиться профилактика стресса в психологической
парадигме. В сети есть штатные психологи, которые помогают снимать
острый стресс, как и рядовым сотрудникам так и директорам.
Таким образом, несмотря на наличие некоторых форм и методов
управления стрессом в сети “Шоколадный дом” в определенных филиалах они
оказались не эффективные, применялись частично или вовсе не применялись.
Подводя итог, можно сказать, что следующие действия были успешно
выполнены и выявлены следующие проблемы:
1. Проведен анализ экономических показателей сети кафе “Шоколадный
дом”, который выявил, что данная сеть успешно занимает свою нишу на
рынке, предприятие рентабельно, экономические показатели достаточно
высокие, наблюдается слабая положительная динамика.
2. Проанализирована организационная структура, состав и структура кадров.
Кадровый состав многочислен и сбалансирован, однако, в некоторых
филиалах выявлена нехватка рабочей силы. Также была выявлено высокая
текучесть кадров в некоторых филиалах.
3. Составлена модель компетенций руководителя сети “Шоколадный дом” в
результате чего был составлен список наиболее подходящих компетенций
для руководящего состава сети кафе “Шоколадный дом” и среди них были
определены наиболее важные. Самыми важными оказались компетенции
59
знание специфики ресторанного бизнеса, умение принимать решения и
брать за них ответственность, а также стрессоустойчивость.
4. Изучены применяемые формы и методы управления стрессом в сети
“Шоколадный до”. Было выявлено, что каждый сотрудник имеет
достаточно хороший социальный пакет, но применяемые меры, такие как
коучинг тренеров, мероприятия по управлению локальными конфликтами,
организационное поведение применяются не везде и не системно.
Применяемые методы и формы управления стрессом оказались не
эффективны в филиале 3 сети “Кофейная мечта” и филиале 4
“Шоколадный дом”.
5. Определены основные причины низкого уровня таких компетенций как
“стрессоустойчивость”, “умение принимать решения и нести за них
ответственность” а также неблагоприятного уровня психологического
климата в коллективе в наиболее проблемных филиалах, таких как филиал
3 сети “Кофейная мечта” и филиал 4 “Шоколадный дом”. Основными
причинами оказались: перегруженность директоров филиалов, природная
несдержанность и пылкий характер директоров, отсутствие премий за
переработку и перевыполненные планы, отсутствие желания осваивать
психологические методы управления стрессом, отсутствие свободного
времени на отдых и перерывы, слабая сплоченность коллектива,
локальные конфликты в коллективе на религиозной и расовой почве.
60
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРЕСС-
МЕНЕДЖМЕНТА В СТРУКТУРЕ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ
РУКОВОДИТЕЛЯ «ШОКОЛАДНЫЙ ДОМ»
3.1. Мероприятия по совершенствованию стресс-менеджмента в структуре
модели компетенций руководителя «Шоколадный дом»
Современный менеджер очень часто работает в стрессовых условиях. К
тому же он сам может выступать в роли стрессового фактора для персонала. На
практике рассматривают следующие варианты решения того, как устранить
негативные последствия, связанные с работой в состоянии стресса:
1. Анализ и нахождение основных источников стресса на работе,
уменьшение их количества или интенсивности. Этот метод является одним
из самых эффективных и наиболее популярный, и менее затратный.
Обычно решая эту задачу, производятся некоторые действия в отношении
подбора и размещения кадров, его обучения, а также планирования работы
и создания благоприятных условий труда.
2. Изменение отношения к проблемам среди сотрудников. К примеру,
реорганизация производства может вызвать страх неопределенности, но,
если заранее предупредить работников обо всех изменениях и подробно
объяснить им каким образом их затронут изменения, то страх неизвестно
будет предельно уменьшен.
3. Обучение сотрудников самостоятельно справляться со стрессом и
применять техники по управлению стрессом, тем самым повышая
эффективность труда. Это именно тот подход, о котором большинство
людей думают в первую очередь, когда слышат слова «борьба со
стрессом».
27
С целью выравнивания психологического климата в коллективе и
снижения уровня стресса и директоров филиалов сети “Шоколадный дом” было
принято решение о выработки и реализации соответствующих рекомендаций.
27
Водопьянова Н Е, Психодиагностика стресса. Издательский дом "Питер", 2014. С. 338.
61
Для выработки рекомендация и мероприятий по совершенствованию
стресс-менеджмента необходимо опираться на существующие проблемы,
слабые и сильные стороны существующей системы, которые были
проанализированы в предыдущей главе, а также на существующие формы и
методы управления стрессом.
В ходе исследования было обнаружено, что чем ниже способность
принимать правильные решения и меньше знаний в ресторанном бизнесе, тем
выше уровень стресса, выше текучесть кадров в компании, а хуже
психологически климат в коллективе и экономические показатели
эффективности.
Исходя из анализа в предыдущей главе, существующие методы
управления стрессом оказались не достаточными или не эффективными в
некоторых филиалах, особенно в филиале номер 4 сети “Шоколадный дом” и
номер 3 дочерней сети “Кофейная мечта”. Психологический климат в
коллективе, текучесть кадров, стрессоустойчивость директоров оставляет
желать лучшего. Директорам кофеен стратегия и цели известны, но
сформулированы нечетко и непонятно. Они не могут точно предоставить
информацию сотрудникам о планировании организации. Необходимость в
персонале не всегда заранее просчитывается, порой возникает неожиданно и
требует срочного поиска работников. Кроме того, увлечены работой не все
сотрудники. Некоторые считают, что результаты работы, их вклад в
деятельность организации не оценивается по достоинству. Большинство
сотрудников не могут правильно понять систему материального стимулирования
в кофейнях, так как она слишком сложна в расчетах, руководители не в
состоянии каждому объяснить систему стимулирования.
Также было выявлено, что в сети кофеен “Шоколадный дом” отсутствует
системный подход к стресс менеджменту. В некоторых филиалах применяются
частично одни методы, в других другие.
С целью снижения уровня стресса в организации предложено:
62
1. использовать системный подход к стресс-менеджменту по всей сети и
рассматривать проблемы в комплексе во всех парадигмах:
психологической, медицинской, организационной
2. расстановка кадров с учетом индивидуальных особенностей
3. создание системы мотивации сотрудников
4. создание программы оздоровления сотрудников и улучшение социального
пакета
5. нанять дополнительный персонал
6. пересмотр графиков работы сотрудников и директора
7. управление микро-конфликтами с привлечением психологов
8. создание благоприятной, спокойной атмосферы для сотрудников
9. коучинг руководства;
10. антистрессовые корпоративные тренинги.
Очень важно использовать системный подход и рассматривать проблемы
во всех парадигмах: психологической, медицинской и организационной. Т.е. с
привлечением психологов снимать стресс связанным с психологическим
состоянием или конфликтом, или врача если он вызван какой-либо болезнью.
Или в организационной парадигме исследования все источники стресса будь то
окружение, перезагруженность или семейный проблемы. Также важно
проводить регулярно аудиты по стресс-менеджменту во всех филиалах и
своевременно реагировать при необходимости.
Создание и поддержка благоприятной, спокойной атмосферы для
сотрудников очень важно для профилактики стресс напряженности в
коллективе. Наличие настольного тенниса в каждом из филиалов является
безусловно хорошо сказывается на сотрудниках. Но, кроме этого, рекомендуется
сделать специальные комнаты релаксации и официально разрешать сотрудникам
их использовать хотя бы в течении получаса для профилактики управления
стрессом или для снятия острого стресса. Также рекомендуется поставлять
некоторые продукты питания, закуски, воду, чай и кофе за счет компании для
63
того, чтобы, делая чаще коротких перерывов на чай, что позволяло бы снизить
их уровень стресса.
Создание системы мотивации сотрудников. Существует необходимость
рекомендовать организации “Шоколадный дом” создать систему мотивации
сотрудников. т.к. были выявлены значительные проблемы в данной сфере. Так,
например, директор филиала номер 4 сети кофеен “Шоколадного дома” был
сильно перегружен и выполнял работу в значительно большем объеме, но не был
за это премирован, как следствие терял мотивацию. Рекомендуется чтобы все
сотрудники знали, какой размер, в какие сроки и за какие заслуги они получают
бонусы или премии. Также необходимо усовершенствовать систему оплаты
труда, упростить, так как она слишком сложна и непрозрачна для работников
магазина. Одним из факторов, повышающих мотивацию, является наличие:
1. Оплаты труда в выходные и нерабочие праздничные дни.
2. Оплаты труда при совмещении профессий и исполнения обязанностей
временно отсутствующего работника;
3. Оплаты труда за пределами нормальной продолжительности рабочего
времени (за первые два часа работы не менее чем в полуторном размере,
за последующие часы – не менее чем в двойном размере)
Хотя существующий социальный пакет уже достаточно хороший,
рекомендуется его улучшить и создать программу оздоровления работников, что
означало бы обеспечение полноценного питания сотрудников, занятий спортом,
разнообразных форм проведения досуга, а также осуществление специфических
программ поддержки (например, лиц, страдающих редкими заболеваниями).
Например, скидки в спортивные залы и бассейн безусловно хорошо, но, если
сделать их бесплатными, но с некоторыми ограничениями многие сотрудники
сильнее ими заинтересуются и начнут ходить. Ведь самое сложно это сделать
первый шаг, например, записаться куда-то в секцию. Например, если сделать
свой спортивный зал или предоставлять абонемент в бассейн бесплатно, то
многие сотрудники скорее всего будут туда ходить, а как следствие улучшать
свое эмоциональное состояние.
64
Рекомендуется пересмотреть графики работы сотрудников и директоров
т.к. было выявлено, что многие работники работают сверхурочно и
перегружены, что является причиной их стресса. При управлении нагрузками
руководителю следует пересмотреть режим работы сотрудников или выстроить
новый, грамотно управлять своим временем и временем подчиненных, а также
предоставлять возможность восстанавливать силы после трудной и напряженной
работы - например, предоставляю абонемент в фитнес-клуб в качестве бонуса.
Рекомендуется также нанять дополнительный персонал чтобы решить
проблему перегруженности сотрудников, особенно среди поваров, кассиров и
официантов.
Рекомендуется пересмотреть текущую расстановку кадров. Подбор и
расстановка кадров очень важно в стресс-менеджменте. Известно, что различные
по характеру и содержанию работы в разной степени влияют на создание
стрессовой ситуации. Кроме того, и работники по-разному реагируют на такого
рода ситуации: одни подвержены стрессу в значительной, другие - в гораздо
меньшей степени. Поэтому при подборе и расстановке кадров эти факторы
должны быть приняты во внимание, чтобы впоследствии избежать негативных
экономических и социальных явлений. Постановка конкретных и выполнимых
задач, даже достаточно сложных, не только снижает опасность возникновения
стресса, но и обеспечивает высокий уровень мотивации работников. Кроме того,
позитивным фактором является постоянная обратная связь между
руководителем и подчиненными относительно выполнения конкретных работ
(например, оценка сроков выполнения и качества промежуточных этапов
работы). Проектирование работ будет эффективным лишь при наличии
индивидуального подхода к каждому работнику. Так, многие работники
(особенно молодежь) предпочитают творческую работу, позволяющую
принимать самостоятельные решения. Однако другим работникам выполнение
однообразных рутинных операций, сохранение привычного темпа и методов
труда приносят наибольшее удовлетворение в работе и помогают избежать
стресса.