6
Содержание
ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 7
Глава 1. Модель профессиональных компетенций в системе управления
персоналом ............................................................................................................... 9
1.1. Содержание и структура модели профессиональных компетенций ........ 9
1.2. Модель профессиональных компетенций современного руководителя16
1.3. Компетенция «стресс-менеджмент» и уровни ее проявления в поведении
современного руководителя. ............................................................................. 30
1.4. Совершенствование функций управления как фактор профилактики и
борьбы со стрессом в компании ....................................................................... 46
Глава 2. Оценки компетенции «стресс-менеджмент» в поведении
руководителей организации ООО «Завод «Синергия» ..................................... 55
2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия55
2.2. Анализ системы управления персоналом и кадрового состава
организации ООО «Завод «Синергия» ............................................................ 68
2.3. Процедура и методы исследования эмпирического исследования ..... 74
2.4. Рекомендации и мероприятия по повышению эффективности стресс-
менеджмента в ООО «Завод «Синергия» ........................................................ 84
2.5. Мероприятия по обеспечению стресс менеджмента в работе
руководителя ...................................................................................................... 87
Заключение ............................................................................................................ 90
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ............................................. 93
7
ВВЕДЕНИЕ
К сожалению, в жизни каждого человека присутствует стресс. Во всех ин-
дустриально развитых странах потери предприятий от стресса становятся все
больше и больше.
За рубежом многие менеджеры предполагают, что причинами стресса явля-
ются отсутствие компетентности у отдельных руководителей, недостаток вла-
сти, конфликт доверия в рамках предприятия. Управленцы Японии на первое ме-
сто среди причин стресса ставят напряжение, которое связано с организацион-
ными изменениями, а так же с освоением новых технологий. Управленцы Гер-
мании акцентируют внимание на давление повышенного темпа работы и объяс-
няют стресс недостаточной подготовленностью персонала. В нашей стране, на
сегодняшний день стресс только начинают рассматривать как фактор, который
может замедлять эффективную деятельность, как коллектива, так и отдельного
человека.
Стрессовые ситуации могут возникать как дома, так и на работе. Если смот-
реть на это с точки зрения управления, то больший интерес у нас вызывают ор-
ганизационные факторы, вызывающие стресс на рабочем месте. Уделять им до-
статочное внимание, а иногда и просто их знать, может помочь предотвратить
многие стрессовые ситуации, тем самым повысить эффективность управленче-
ского труда, максимально достичь целей предприятия, минимизируя физиологи-
ческие и психологические потери персонала. Именно стресс является причиной
многих заболеваний, тем самым, уменьшает достижения успехов в любом виде
деятельности.
Способность «работать под давлением» означает умение решать поставлен-
ные задачи, достигая положительного результата, в обход всех неблагоприятных
результатов.
Целью моего исследования стало изучение взаимосвязи эффективности
управления в компании с показателями уровня стресса, который переживают со-
трудники, состояние психологического климата на предприятии.
Основными задачами исследования стали:
8
1. Изучение модели профессиональных компетенций в системе управ-
ления персоналом.
2. Исследование и анализ функций управления, как фактора профилак-
тики и борьбы со стрессом в организации;
3. Проведение эмпирического исследования взаимосвязи функций
управления, уровней стресса и психологического климата на предприятии ООО
«Завод «Синергия».
4. Разработка рекомендаций по совершенствованию управленческих
функций и повышения эффективности стресс-менеджмента на предприятии
ООО «Завод «Синергия».
В ходе теоретического исследования использовались работы следующих
ученых: О.С. Виханского, В. Зигерт, Л. Ланг, А. Лебедева-Любимова, М.Х. Мес-
кона, М. Альберта, Ф. Хедоури, В.М. Терещенко, В.В. Травина, М.И. Магура,
В.А. Черкасовой.
Базой для проведения эмпирического исследования стресса выступило
предприятие ООО «Завод «Синергия» (г. Пермь). В качестве методик исследова-
ния использовались:
1. Анкета самоанализа и оценки эффективности управления в организации.
2. Анкета самооценки актуальности стрессового состояния.
3. Анкета оценки психологической атмосферы в организации.
Структура дипломного проекта.
Дипломный проект состоит из введения, двух глав, заключения, списка ис-
пользованной литературы, приложений. Содержание проекта составляет стра-
ниц 95, таблиц 11, рисунков 11, приложений 5.
9
Глава 1. Модель профессиональных компетенций в системе
управления персоналом
1.1. Содержание и структура модели профессиональных компетен-
ций
В практике управления человеческими ресурсами современные компании
активно используют компетенции. Их обсуждают на многочисленных форумах,
им стабильно посвящают всяческие исследования и публикации в специализиро-
ванных СМИ. Компетенции как HR-технология получили развитие в России на
основе зарубежной теории и практики. В процессе внедрения в практику компе-
тенции очень видоизменились, как это происходит в России со многими кадро-
выми технологиями. Можно говорить о том, что «перенос» этой технологии про-
шел не очень корректно.
Несмотря на то, что в российском бизнесе использование компетенций
очень популярно, часто имеет место существенная неразбериха. Довольно часто
компетенцией называют то, что не имеет к ней отношения, либо является ее со-
ставной частью. Чаще всего в российской практике компетенции отождествляют
с двумя понятиями: ПВК (Профессионально Важные Качества) и ЗУН (Знания,
Умения, Навыки) И ЗУН и ПВК входят в состав компетенций, близки по содер-
жанию, но не являются аналогами.
Прежде всего нужно обозначить разницу между понятиями «компетенция»
и «компетентность». В их основе латинский корень compete – добиваюсь, соот-
ветствую, подхожу.
«Компетенция – это такая комбинация знаний, умений, навыков, мотиваци-
онных факторов, личностных качеств и ситуационных намерений, которая обес-
печивает эффективное решение исполнителем задач определенного класса, в
определенной организации, на определенном рабочем месте, в определенном
производственном коллективе.»
1
1
Базаров Т.Ю., Ерофеев А.К., Шмелев А.Г. Коллективное определение понятия «компетенции»: попытка извле-
чения смысловых тенденций из размытого экспертного знания. / Вестник Московского Университета. Серия 14.
Психология. 2014. №1. С.87-102.
10
Компетенция – это определенная характеристика личности, необходимая
для выполнения определенных работ, позволяющая ее обладателю получать не-
обходимые результаты работы.
Компетентность – это «основывающийся на знаниях, интеллектуально и
личностно-обусловленный опыт социально-профессиональной жизнедеятельно-
сти человека».
1
Компетентность – это способ индивидуума, который обладает личной ха-
рактеристикой, для решения рабочих задач. Получать необходимые результаты
работы.
Другими словами, компетенция – это требуемый для определенной деятель-
ности стандарт поведения, а компетентность – уровень владения этим стандар-
том поведения, то есть конечный результат его применения.
Существует множество определения понятий «компетенция». Многие экс-
перты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные трак-
товки. Основными считаются два подхода к пониманию компетенций – европей-
ский и американский.
Европейский подход определяет компетенции, как описание рабочих задач
или ожидаемых результатов работы: компетенция – это способность работника
действовать, соответствуя стандартам, которые приняты в организации (опреде-
ление стандарта-минимума, который должен быть достигнут работником).
Американский подход – компетенции, как описание поведения сотрудника:
компетенция – это основная характеристика работника, обладая которой, он спо-
собен демонстрировать правильное поведение и, как следствие, в работе доби-
ваться высоких результатов.
Модель компетенций – это полный набор компетенций и индикаторов пове-
дения, которые необходимы для успешного выполнения работником его функ-
ций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретной ор-
ганизации с ее индивидуальными целями и корпоративной культурой.
Профиль компетенций – это список рекомендаций, точное определение
уровня их проявления, которые относятся к конкретной должности.
11
На мой взгляд, компетенция – это поведенческая характеристика, которая
необходима сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, которая
отражает необходимые стандарты поведения.
Эффективная модель компетенции должна быть четкой и легкой для пони-
мания, следовательно, иметь простую структуру.
Большее количество моделей могут быть описаны при помощи 10-12 инди-
видуальных компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем слож-
нее ее применить в реальности. Существует мнение экспертов о том, что если
модель содержит более 12 компетенций, то становится, безусловно, сложно ра-
ботать с отдельными компетенциями, в связи с тем, что различия между отдель-
ными компетенциями в этой модели ничтожно малы.
Модель компетенций состоит из кластеров (блоков) компетенций. Кластеры
компетенций – набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от
трех до пяти в одной «связке»). Каждый кластер компетенций имеет уровни –
набор родственных поведенческих индикаторов.
Поведенческие индикаторы – это стандарты поведения, наблюдающиеся в
действиях человека, который обладает конкретной компетенцией.
Выделяют типы компетенций:
- Корпоративные или ключевые компетенции – компетенции, которые под-
держивают объявленную миссию и ценности компании, и, чаще всего, приме-
нимы к любой должности на предприятии, часто перечень корпоративных ком-
петенций можно встретить в информационных и презентационных материалах
организации.
- Управленческие компетенции, применяются для должностей всех уровней
управления. Применяются для оценки руководителей.
- Специальные компетенции используются в отношении определенных
групп должностей разных подразделений. Например, специальные компетенции
разрабатываются для сотрудников отделов: снабжения, сбыта, финансового от-
12
дела и т.д. Это навыки и знания, которые определяют профессиональные обя-
занности, уровень владения ими, способность применять их на практике отдель-
ными категориями сотрудников.
- Личностные компетенции имеют надпрофессиональный характер и необ-
ходимы во всех областях деятельности. Под личной компетенцией имеют в виду
духовную зрелость, осознание человеком собственных жизненных целей и
смысла жизни, понимание себя и окружающих людей, умение понять глубинные
мотивы поведения.
Практика показывает, что некоторые организации используют только ос-
новные компетенции, другие разрабатывают и используют только управленче-
ские, для оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает компетенции
только для отдельных подразделений, например, только для отдела снабжения.
Компетенции подразделяются на простые и детализированные:
- простые – это единый перечень индикаторов поведения, который может
быть разработан, например, руководителем организации;
- детализированные – это компетенции, которые состоят из нескольких
уровней. Количество уровней определяется на этапе разработки компетенций.
Технология создания компетенций включает в себя несколько этапов.
Первый этап: формулировка стратегий и целей организации. Для этого опра-
шивают главных лиц организации, ее собственников, топ-менеджеров, которые,
чаще всего, определяют стратегию, ключевые показатели деятельности, конку-
рентные преимущества, факторы успеха организации на рынке.
Второй этап включает в себя выделение главных задач деятельности персо-
нала организации, которые вытекают из стратегии ее развития.
На этом этапе очень важно осознать, каким должно быть поведение сотруд-
ников в организации, определить, что конкретно может дать каждый сотрудник
остальным членам команды и в целом компании, в рамках тех обязанностей, ко-
торыми он будет наделен или уже их исполняет. На этом этапе обязательно под-
ключить сотрудников к разработке своих компетенций.
13
Третий этап – это определение непосредственно поведенческих реакций,
появляющихся у сотрудников в ходе выполнения рабочих задач. Для этого тща-
тельно и подетально разбирают деятельность лучших сотрудников, используя
метод критических инцидентов, определяют эффективность и неэффективность
в их поведении, проводят опросы сотрудников тех уровней, для которых созда-
ется модель. Могут быть, также проведены исследования ожиданий от предпри-
ятия внешних клиентов. Для того, чтобы свести к минимуму субъективизм про-
водимых опросов используют комплекс определенных методик.
Четвертый этап – это выделение из общей массы характеристик и группи-
рование выявленных индикаторов в общие категории – кластеры. Это доста-
точно сложный процесс, предполагающий многократное сопоставление элемен-
тов модели друг с другом, выделение общих и частных признаков. Так же не
обойтись без интерпретаций, а здесь могут появится неоднозначность и субъек-
тивизм. Уменьшить долю субъективизма можно используя работу проектных
групп.
Пятый этап – это создание шкалы оценок на каждом из уровней компетен-
ций, чтобы описать недопустимый (неприемлемое для компании поведение ра-
ботника), допустимый (минимальные требования, чтобы выполнять работу хо-
рошо) и выдающийся (лучшее поведение) уровни поведения работника на рабо-
чем месте.
Система компетенций может создаваться двумя способами.
Первым способом является подстраивание готовых моделей к определенной
организации. Такие типовые модели создаются в результате исследования управ-
ленческого опыта компаний, являющихся лидерами на мировом рынке.
Вторым способом является создание модели компетенций с нуля. При этом,
чаще всего, привлекают внешних консультантов, реже, разрабатывают самосто-
ятельно. На выбор способа могут повлиять несколько факторов: наличие денеж-
ных, временных ресурсов у организации, насколько хорошо предприятие пред-
ставляет процесс этой работы, насколько подробно организация хочет разо-
14
браться в компетенциях, чтобы они стали работающим инструментом и оправ-
дали все расходы. Результатом работы по сбору данных, анализу и моделирова-
нию компетенций должна стать модель компетенций сотрудников определенной
организации, вокруг которой строится система управления персоналом компа-
нии.
Компетенции, имеющие понятное для работников организации детализиро-
ванное описание, что сильно облегчает возможность их диагностики, можно оха-
рактеризовать через уровни их выраженности.
Первый уровень, это уровень понимания, на котором сотрудник понимает
необходимость данных компетенций и старается их проявить, но это не всегда
получается.
Второй уровень, является базовым уровнем, на котором компетенция раз-
вита нормально, сотрудник проявляет необходимые для работы качества.
Третий уровень – сильный уровень (дополняет базовый уровень), - компе-
тенция может проявляться в трудовых процессах, при решении достаточно слож-
ных задач.
Четвертый уровень – это лидерский уровень (дополняет базовый и сильный
уровни) - сотрудник задает нормы для коллектива, при этом, не только он, но и
другие сотрудники начинают проявлять данную компетенцию, сотрудник помо-
гает другим проявлять необходимые навыки и личностные качества.
Использование компетенций при оценке персонала позволяет анализиро-
вать не только результаты, достигнутые сотрудником в прошедшем периоде, но
и способы достижения таких результатов. Хорошо продуманные компетенции
могут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана
стандартная модель компетенций, которая не адаптирована к стратегическим це-
лям и специфике компании, она не будет работать эффективно.
Для западных специалистов компетенции являются способностями, воз-
можностью, рядом связанных, но различным набором поведения, намерения че-
ловека, проявляемые в определенных ситуациях. Сегодня в западных странах
15
широко используется описание деятельности с позиции компетентностного под-
хода. Разработаны методики, опросники для формирования профиля компетен-
ции под различные виды деятельности.