16
1.2. Суть модели профессиональных компетенций современного ру-
ководителя
На сегодняшний день существуют разные, часто противоречащие, мнения
относительно того «становятся менеджером или рождаются». Многолетний
опыт в практике и современные научные исследования в области менеджмента
говорят о том, что успешность руководителя определяется целым комплексом
характеристик, которым он должен обладать кроме теоретических знаний.
При составлении списка компетенций руководителя необходимо акценти-
ровать внимание именно на эффективность, а также необходимость выделения
ряда ключевых компетенций. В настоящее время определение ключевых компе-
тенций является наиболее важным, одновременно и самым спорным вопросом,
вызывая большое количество дискуссий. Основываясь на то, что именно ключе-
вые компетенции составляют основу формирования современного эффективного
руководителя, его «внутренний стержень», а остальной список лишь дополняет,
расширяет, поясняет, специализирует направление и содержание деятельности
руководителя.
Это подтверждено американскими исследованиями в области менеджмента.
Исследования показали, что, независимо от специфики деятельности и уровня
управления, лидирующие менеджеры имеют практически единый профиль ком-
петенций. От сюда можно сделать вывод, что они обладают одними и теми же
характеристиками, которые, собственно, и являются основой и причиной их
успешности.
В настоящее время, в научной литературе присутствует разнообразная трак-
товка понятий «компетенция», «компетентность» и «компетентностный под-
ход». Высказался на эту тему и психолог Б.Д. Эльконин: «Компетентностный
подход – это как приведение: все о нем говорят, но мало кто его видел».
2
Если не
ставить целью развитие дискуссии терминалогического характера, можно при-
вести несколько мнений на эту тему. Научно-академическое сообщество пола-
гает, что компетентность – интегрированная характеристика качеств личности,
2
Эльконин Б.Д. Понятие компетентности с позиции развивающего обучения // Современные походы к компе-
тентностно-ориентированному образованию. Красноярск, 2002. С. 22.
17
для выполнения деятельности в определенных областях, а компетенция – это
предметная область, в которой индивид хорошо осведомлен и проявляет готов-
ность к выполнению деятельности. По-иному, компетентность – умения (дей-
ствия), а компетенция – это знания. В отличие от термина «квалификация» ком-
петенция содержит в себе кроме профессиональных знаний, умений, которые ха-
рактеризуют квалификацию, еще и инициативу, сотрудничество, способность к
групповой деятельности, коммуникативные способности, умение учиться, оце-
нивать, логически мыслить, отбирать и использовать информацию.
3
Если взглянуть на эту проблему с точки зрения бизнес-практиков, то про-
фессиональные компетенции – способность субъекта профессиональной дея-
тельности выполнять работу в соответствии с должностными требованиями. По-
следние представляют собой задачи и стандарты их выполнения, принятые в ор-
ганизации или в отрасли.
4
Такая точка зрения очень похожа на мнение предста-
вителей британской школы психологии труда, которые придерживаются функ-
ционального подхода, в котором под профессиональными компетенциями под-
разумевают способность действовать в соответствии со стандартами выполнения
работы. Такой подход основан не на личностных характеристиках, а на стандар-
тах деятельности и опирается на описание задач и ожидаемых результатов. Од-
нако, представители американской школы придерживаются личностного под-
хода, где во главе стоят личностные характеристики, которые позволяют дости-
гать высоких результатов в работе. Они считают, что ключевые компетенции мо-
гут быть описаны стандартами KSAO, в которые входят:
- знания (knowledge);
- умения (skills);
- способности (abilities);
- иные характеристики (other).
3
Данные определения приняты на заседании президиума Учебно-методического совета по философии, поли-
тологии и религиоведению МГУ им. М. В. Ломоносова 3 ноября 2005 г. См.: Болонский процесс. Компетентност-
ный подход // Материалы сайта социологического факультета МГУ. Режим доступа:
http://www.sodo.msu.ru/?s=main&p=bologne&t=03
4
См.: Профессиональные компетенции. 23.01.09 Режим доступа: http://www.smart-
edu.com/index.php?option=com_content&view=article&id=701&Itemid=525
18
Специалисты заявляют о том, что такая простейшая формула, для описания
ключевых компетенций, сопряжена со сложностями в определении и диагно-
стике ее двух определений: знания и умения(KS) намного легче определить, чем
способности и другие характеристики (АО). Помимо этого, у разных авторов и в
разное время «А» значила разное (например attitude – отношение), а буква «О» в
аббревиатуре совсем отсутствовала (используется для обозначения физического
состояния, поведения и т.д.)
5
.
Я хочу сфокусировать свое внимание на умениях и способностях. Так как,
именно они играют достаточно большую роль в обеспечении конкурентоспособ-
ности организации, которую возглавляет руководитель. И еще потому, что в ву-
зах этому совершенно не учат, либо только в предпринимательских университе-
тах. В результате рынок образовательных услуг переполнен образовательными и
тренинговыми структурами, которые закрывают пробелы высшего образования.
К слову, корпоративные университеты, кроме проведения специальных, привя-
занных к профессиональной специфике, обучающих программ, тренируют так
называемы «мягкие навыки» или, по –другому, «коммуникативные навыки»,
навыки проведения переговоров и т.п.
Ключевые компетенции современного руководителя.
Первой ключевой компетенцией является целепологание. На каждом управ-
ленческом курсе – общий менеджмент, бренд-менеджмент или управление про-
ектом – учат студентов постановке целей. Но, при этом, практически нигде не
обучают корпоративной и персональной самоидентификации, выявлению
смысла жизни и смысла существования организации, формированию ценност-
ной основы как личной жизни, так и деятельности компании. В связи с этим
очень часто возникают кризисы и разочарования среднего возраста в личной
жизни, когда человек задает вопрос себе: вроде всего достиг, а зачем жил, что
оставлю после себя – ответа не находит. Если завести речь о деятельности орга-
низации, то в западном подходе, смысл компании прямо отражается в ее миссии.
5
Профессиональные компетенции. 23.01.09 Режим доступа: http://www.smart-
edu.com/index.php?option=com_content&view=article&id=701&Itemid=525
19
При этом, в российской практике миссия организации часто воспринимается как
формальное изобретение привлеченных имиджмейкеров, которое выложили на
сайте компании. Никто из персонала не в силах ни вспомнить ее трактовку, ни
рассказать ее смысл. Наличие такой миссии никого не мотивирует и ничего не
цементирует, а ведь основываясь на миссию можно ставить яркие стратегиче-
ские цели, объединить и зажечь команду. В настоящем, практики говорят о том,
что самой сложной задачей для высшего менеджмента организаций является ор-
ганизация выполнения тактических целей подразделений так, чтобы в итоге вы-
полнялись стратегические цели компании.
6
Часто выполнить их не возможно, в
виду того, что стратегические цели не известны даже самому руководству, соот-
ветственно и персоналу. Часто так бывает, что у каждого топ-менеджера свое
видение стратегических целей компании и основных направлений ее развития.
Топ-менеджеров в руководстве достаточно много, каждый видит по-своему, со-
ответственно вероятность единого понимания миссии организации сводится к
минимуму.
Без существования ценностной основы деятельности организации невоз-
можно сформировать ее корпоративную культуру, потому как, корпоративная
культура представляет собой систему ценностей и проявлений, которые при-
сущи сообществу компании, отражающие его индивидуальность и восприятие
себя и других в рыночной и социальной среде, проявляется в поведении и взаи-
модействии с внешним окружением компании. Смыслом корпоративной куль-
туры является полное совпадение ценностей компании и ее сотрудников. Это и
есть высший уровень менеджмента, потому как если ценности и цели совпадают,
то сотрудник достигая своих целей и сохраненяя свои ценности, непременно
привнесет успех и в свою организацию. Зеркально и организация для достижения
своих целей создаст все условия для профессионального развития и личностного
роста сотрудника.
6
Шакун Ю.А. Профессиональные компетенции сотрудников как инструмент конкурентоспособности организа-
ции. Режим доступа: http://www.b-seminar.ru/article/show/93.htm
20
Цель корпоративной культуры – обеспечение конкурентоспособности орга-
низации на рынке, высокой прибыльности ее деятельности на основе формиро-
вания имиджа и отличной репутации, с одной стороны, и совершенствование
управления человеческими ресурсами, обеспечивающее лояльность сотрудни-
ков к решениям руководства, воспитания у сотрудников отношения к организа-
ции, как к своему дому – с противоположной стороны. На вопрос: от чего зависти
корпоративная культура – можно смело ответить – от руководства, в первую оче-
редь. Существует даже такая поговорка: «Каков поп, таков и приход».
В продолжении вышеизложенного, первой ключевой компетенцией совре-
менного руководителя является умение работать с целями и ценностями органи-
зации.
Следующей ключевой компетенцией является коммуникативная компетент-
ность. При анализе ежедневной деятельности современных руководителей круп-
ных корпораций был выявлен интереснейший факт: от 70% до 90% рабочего вре-
мени они взаимодействуют с другими людьми, как внутри организации, так и за
ее пределами. В последнее время возник даже специальный термин: «прогулива-
ющийся менеджмент». Соответственно, профессиональная деятельность совре-
менного руководителя ведется на основе коммуникаций. Исходя из этого возни-
кают две основные проблемы повышения эффективности коммуникативной де-
ятельности руководителя. Первая – обеспечение полноты коммуникаций, их си-
стемность и управляемость. Вторая основывается непосредственно на коммуни-
кабельности руководителя, его способности к деловому общению как к тако-
вому, от знаний коммуникативных технологий и умения их применять в нужном
контексте.
Соответственно, коммуникативная компетентность руководителя формиру-
ется двояко: с одной стороны, это повышение эффективности управления ком-
муникациями как бизнес-проектом взаимодействия организации с заинтересо-
ванными сторонами рынка; с другой стороны, это развитие персональной ком-
муникабельности, умения убеждать, слушать и воздействовать на собеседника.
21
У современного руководителя обязательно должно присутствовать четкое пони-
мание структуры собственных деловых коммуникаций: для чего, как и с кем ему
необходимо вести диалог. Именно эти, как ни странно, очень простые вопросы
заставляют слушателей-руководителей на бизнес-тренингах задумываться, по-
могают формировать личную систему управления внутренними и внешними
коммуникациями. Коммуникативная компетентность означает наличие у руко-
водителя психологических знаний в том объеме, который необходим и достато-
чен для правильного понимая собеседника, для того, чтобы обеспечить свое вли-
яние на него, а также чтобы противостоять чужому влиянию. Отношение руко-
водителя к выполнению коммуникативных, а также представительских функций
на практике очень неоднозначно – от замыкания деловых контактов на себя, до
делегирования этих функций заместителям. Часто это происходит потому, что
руководители, как и весь существующий персонал организации, относятся к раз-
ным психологическим типам, и то что для одних в удовольствие, для других
огромный дискомфорт. При наличии дискомфорта человек, желающий свести к
минимуму негативные ощущения, склонен уменьшать роль коммуникаций.
Основываясь на то, что в рыночной среде сотрудничества и процессы, и со-
перничества реализуются за счет коммуникаций, руководитель, пытающийся
минимизировать бизнес-коммуникации в своей деятельности, ставит под удар
конкуретоспособность своей организации на рынке. В этом случае необходимо
обратить внимание на подход, используя который, тщательно прорабатывают
тактику и стратегию всех коммуникаций компании, выявляют объекты комму-
никационного воздействия, назначают ответственных исполнителей. Форми-
руют пул контакты, за которые отвечает непосредственно руководитель, осталь-
ные делегируют, но постоянно контролируют. Также определяют список комму-
никационных мероприятий, при непосредственном участии руководителя.
Известно, что коммуникации условно разделяются на внешние и внутрен-
ние. Внешние коммуникации – коммуникации руководителя с заинтересован-
ными сторонами рынка – партнерами, клиентами, конкурентами, органами
управления и государственной власти. Такие коммуникации, в первую очередь,
22
должны быть объектами стратегического целеполагания. Внутренние (внутри-
фирменные) коммуникации показывают вертикальные и горизонтальные про-
цессы взаимодействия руководителя с коллегами и подчиненными.
Коммуникативные процессы нужно обязательно регламентировать для
того, чтобы они были максимально эффективными и при этом минимально от-
нимали время у руководителя. Для того, чтобы получить оптимальную эффек-
тивность, нужно изначально достигнуть договоренности в части коммуникаций,
а уже после этого на их основе разработать корпоративные регламенты (стан-
дарты) коммуникаций. Стандартизации могут подлежать формы и способы
назначения поручений подчиненным, формулировка задач, задание сроков ис-
полнения поручений и дат промежуточного контроля. Очень часто, в последнее
время, на тренингах можно услышать «глас вопиющего в пустыне», что срочная
задача «спускается» руководителем непосредственно перед окончанием рабо-
чего дня.
Большее количество времени и подчиненных и самого руководителя тра-
тится абсолютно впустую, ввиду неправильной подготовки и проведения сове-
щаний. Чтобы значительно повысить эффективность внутрифирменных комму-
никаций руководителя, нужна четкая типологизация совещаний, выработка и по-
следующее обязательное соблюдение соответствующих стандартов подготовки
и проведения, в том числе, используя новые информационно-коммуникацион-
ные технологии, к примеру, программного продукта Skype.
23
Третья, чисто управленческая компетенция, достаточно тесно связана с ком-
муникативной компетентностью – умение точно подбирать ключевых сотрудни-
ков для компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны. Осо-
бую актуальность данная компетенция имеет при адхократической корпоратив-
ной культуре, которая предполагает создание мобильных команд и активную
проектную деятельность. Однако, и тут возникает вопрос: в какой степени дан-
ная компетентность должна присутствовать у руководителя, если существует
служба управления персоналом? С моей точки зрения успешный современный
руководитель должен быть подобен театральному или кинорежиссеру: чем тща-
тельнее осуществляется поиск исполнителей главных ролей, тем виртуознее по-
том их игра, а соответственно и выше кассовые сборы. Поэтому очень важно,
чтобы руководитель уделял огромное внимание процессу набора и подбора кад-
ров на высшие посты в компании, что абсолютно не исключает серьезной подго-
товительной работы специалистов службы управления персоналом. Следующей
ключевой компетенцией современного руководителя является эффективная ор-
ганизация собственного времени и времени сотрудников организации – персо-
нальный и корпоративный тайм-менеджмент. Умение планировать свое время
так, чтобы успевать решать наиболее острые, важные, приоритетные для органи-
зации задачи, умение структурировать и систематизировать работу, мотивиро-
вать себя на выполнение объемных, сложных, порой весьма неприятных задач –
это далеко не полный перечень результатов освоения технологий персонального
тайм-менеджмента. Тайм-менеджмент представляет собой отличный инстру-
мент повышения личной эффективности, но его не всегда достаточно для дости-
жения организацией конкурентоспособности в высшей степени. Все дело в том,
что руководители могут оптимизировать свое время очень длительное количе-
ство времени. Эффективность использования нашего времени, к великому сожа-
лению, зависит не только от нас самих. Если люди, с которыми мы, непосред-
ственно, работаем, они не умеют и не желают относиться к чужому и к своему
времени как к наиважнейшему и невосполнимому ресурсу, все усилия руководи-
теля будут тщетны. Отсюда и вытекает необходимость не только персонального,
24
но и корпоративного тайм-менеджмента. А это достаточно непростая задача, по-
тому как, еще в 1920 году директор Центрального института труда Гастаев А.К.
убедительно доказал, что заставить человека повышать свою личную эффектив-
ность практически невозможно. Но… его можно воодушевить, «заразить» этой
идеей, и тогда сам человек, без какого бы то ни было принуждения начнет опти-
мизировать затраты своего времени. А.К. Гастаев даже ввел термин «организа-
ционно-трудовая бацилла»
7
, который спустя восемьдесят лет был взят, как ос-
нова создателями российского тайм-менеджерского сообщества и преобразован
в «тайм-менеджерскую бациллу». Умение грамотно и «без жертв» запустить в
компании «правила игры», оптимизирующие затраты времени всех сотрудников
организации, составляет еще одну важную компетенцию руководителя. При
всем этом, тайм-менеджмент далеко не всегда является панацеей. В современной
тренинговой практике достаточно часто возникают ситуации, когда руководи-
тель убежден в том, что персонал абсолютно не правильно организует свое ра-
бочее время, а в процессе тренингов выясняется, что проблема заключается не в
отсутствии тайм-менеджмента, а в неэффективности организации бизнес-про-
цессов или, что чаще, в хаотичных коммуникациях. Стоит акцентировать внима-
ние, что такая проблема легко выявляется при помощи техник тайм-менедж-
мента. Ежедневно современному руководителю организации приходится не
только помнить о необходимости решения огромного количества задач, но также
о встречах, ключевых договоренностях, поручениях и оперативно находить не-
обходимую информацию. Руководителю необходимо концентрироваться на
наиболее важных задачах, которые работают на выполнение стратегических це-
лей организации, для этого руководителю нужно грамотно организовать выпол-
нение рутинных дел, чтобы на их выполнение затрачивалось минимальное коли-
чество времени. Реализовать это можно посредством делегирования и оптимиза-
ции работы секретариата. При наличии пятой компетенции современного руко-
водителя – информационно-технологической, данная задача значительно упро-
стится за счет внедрения инструментов тайм-менеджмента на распространенных
офисных программах (Outlook/Lotus Notes). Сотрудник секретариата фиксирует
25
весь поток информации на основе «Регламентов работы секретариата»
8
в единой
системе Outlook/Lotus Notes. Руководитель, в удобное для него время, обраща-
ется к единой системе, просматривает информацию по звонкам, поручениям,
встречам и, внося соответствующие изменения, дает обратную связь секретари-
ату. Сотрудники секретариата тут же видят все внесенные изменения в единой
системе, что дает им возможность выполнить свою работу вовремя и безотлага-
тельно. В настоящее время контакты – это валюта бизнеса. В программах Mi-
crosoft Outlook/Lotus Notes существует специальный раздел для хранения кон-
тактной информации. Сотрудники секретариата, получив новые визитки, сразу
заносят их данные в раздел «Контакты». Правила фиксирования информации
обязательно должны быть зафиксированы в «Регламенте обработки и хранения
контактной информации». Результатом такой деятельности станет формирова-
ние базы контактов руководителя и сведения к минимуму затрат времени руко-
водителя на поиск необходимого контакта. Так же в такой базе, присутствует
весь бэкграунд (от англ. Background – фон, задний план). Совокупность инфор-
мации о фирме, дающая представление о динамике ее развития, является сырьем
для разработки концепции рекламной или ПР-кампании и включает маркетинго-
вую информацию и данные о владельцах и топ-менеджерах)
9
по контракту: при
каких обстоятельствах познакомились, что наметили и обсуждали, документо-
оборот и т.п.
8
Данные и последующие регламенты представляют собой корпоративные стандарты, которые специально раз-
рабатываются в самой организации с учетом особенностей ее деятельности. Правила работы, описанные в ее
регламентах, в результате их укоренения в организации становятся элементами ее корпоративной культуры.
9
Учебный словарь терминов рекламы и паблик рилейшенз. – Воронеж: ВФ МГЭИ. И.А. Радченко. Под ред. Е.Е.
Топильской. 2007г.