76
чие четких критериев оценки эффективности работы; регулярность и планомер-
ность контроля; оценка работы сотрудников (объективность); действенность
контроля; ведущий вид контроля (самоконтроль или внешний контроль).
Вопросы 21-25 призваны оценить качество выполнения руководителем
функции координации. Критериями оценки реализации функции координации
выступили: Ответственность сотрудников за выполненную работу; деловые кон-
такты между начальником и подчиненными (их регулярность и своевремен-
ность); информированность сотрудников об успехах и недостатках, имеющихся
в их работе.
Респонденту нужно выбрать один из вариантов: 1,2,3 на заданные вопросы.
При анализе за вариантам присваиваются баллы 1-2 балла, 2-1 балл, 3-0 баллов.
Максимальное число баллов, характеризующих эффективность управления
– 10. Баллы суммируются (планирование + организация + мотивация + контроль
+ координация), суммарное число составляет о 0 до 50. Чем выше баллов, ем
соответственно выше уровень осуществления названных функций в компании.
При помощи этой методики можно выявить критерии и показатели реализации
функций управления, которые можно откорректировать до совершенства.
Среди сотрудников ООО «Завод «Синергия» было проведено исследование
в Пермском производственном комплексе, численность которого составляет
около 850 человек. Исследование проводилось только для руководителей. Полу-
ченные данные позволили выявить оценку эффективности на каждом из уровней
управления (Приложение 4).
Все руководство было разделено мною на уровни:
1. Первый уровень: Генеральный Директор (В.А. Голдобин)
2. Второй уровень, который состоит из первых заместителей генерального
директора:
- Заместитель по экономике (И.В. Шмурыгин);
- Главный бухгалтер (А.В. Уткина);
- Заместитель по производству (М.Н. Бояршинов);
- Начальник департамента внешних работ (А.И. Гарипов);
77
- Главный конструктор (В.И. Назаров);
- Главный технолог (А.Н. Губкин);
- Главный инженер (Р.В. Ласточкин);
- Начальник отдела кадров (Л.В. Ципуштанова);
- Главный контролер (Д.Е. Попов);
- Начальник службы охраны и защиты информации (Л.Ю. Аткишкин);
3. Третий уровень:
- Юридический отдел (Д.И. Баранов);
- Экономический отдел (И.С. Хлопина);
- Отдел снабжения (Д.И. Снытников);
- Планово-диспетчерский отдел (О.А. Черемных);
- Отдел подготовки производства (С.М. Ситникова);
- Производственные участки (В.И. Арбиев, В.М. Радионов,Ю.А. Голобо-
родько, А.Н. Кузнецов, В.В. Ермаков, Ю.И. Болонников, Р.И. Белослудцев, И.В.
Кокаровцев);
-Складское хозяйство (Ю.А. Кузнецова);
- Отдел договоров (С.А. Волегов);
- Отдел сбыта (И.М. Ложкина);
- Служба сервиса и ремонта (С.А. Козлов);
- Отдел сертификации (Ю.В. Шестаков);
- Отдел конструкторов (А.В. Мосолов);
- Архив (А. Т. Иванова);
- Служба главного энергетика (А.С. Зорин);
- Хозяйственная служба (Г.Н. Чащина);
- Служба главного строителя (Ю.Д. Шихов);
- Административный отдел (Л.Н. Ширяева);
- Отдел охраны труда (Л.А. Виноградова).
В дополнении к первой методике были составлены анкеты оценки психоло-
гической атмосферы и самооценки актуальности стрессового состояния, на ос-
нове трудов О.С Миклюк, А.Ю.Шалыпо.
78
Оценка психологической атмосферы направлена на выявление внутриорга-
низационного климата каждого подразделения (Приложение 3). Основой явля-
ется метод семантического дифференциала. Ответ по каждому пункту оценива-
ется справа на лево от 1 до 8 баллов. Чем левее расположена отметка, тем выше
балл, соответственно благоприятнее психологическая атмосфера в подразделе-
нии. В итоге минимальный показатель 10 колеблется до максимального 80 бал-
лов.
По окончании исследования создается средний профиль характеризующий
психологическую атмосферу на предприятии ООО «Завод «Синергия». Именно
эта методика интересна тем, что анкетирование проводится анонимно, тем са-
мым повышая ее надежность.
Также, была предложена методика самооценки актуальности стрессового
состояния (см. Приложение 4). В которой оценивается нынешнее состояние ре-
спондента на предмет наличия у него стресса. Необходимо ответить на десять
вопросов, изложенных в таблице, за ответы «Никогда», «Иногда», «Часто» по-
ставить соответственно 1, 2 и 3 балла. До 13 баллов: состояние стресса находится
в пределах нормы, от 14 до 23 баллов: респондент испытывает стрессовое состо-
яние сверх нормы и должен предпринять меры, чтобы уменьшить давление, под
которым он находится, от 24 до 30 баллов: критическое стрессовое состояние,
необходима помощь профессионального психолога. На основании индивидуаль-
ных профилей создается средний профиль, который и характеризует общее со-
стояние стресса на предприятии ООО «Завод «Синергия».
Результаты эмпирического исследования.
Результаты исследования микроклимата в ООО «Завод «Синергия», касае-
мого функций управления отражены на рисунках. (см. рисунок 4,5,6,7,8,9)
79
Рисунок 4. Планирование
Рисунок 5. Организация
80
Рисунок 6. Мотивация
Рисунок 7. Контроль
Рисунок 8. Координация
Оценка эффективности управления каждого подразделения второго уровня
представлена на рисунке
81
Рисунок 9. Эффективность управления подразделений
Оценка психологического климата в подразделениях ООО «Завод «Синер-
гия» (см. рисунок 10).
Рисунок 10. Оценка психологического климата подразделений
ООО «Завод «Синергия»
Оценка напряженности и стресса каждого подразделения ООО «Завод
«Синергия» представлена на рисунке (см.рисунке 11).
82
Рисунок 11. Уровень стресса в подразделениях
В ходе исследования выявлено: чем ниже эффективность реализации
функций управления, тем выше уровень стресса, ниже и показатели
психологического климата.
Основываясь на проведенное исследование можно сделать вывод:
1. Стресс напрямую завистит от того насколько эффективна работа
руководителя и персонала. Чем ниже уровень стресса в подразделении, тем выше
уровень эффективности работы подразделения и предприятия в целом.
2. Высокий уровень стресса был выявлен в подразделениях,
находящихся по руководством заместителя генерального директора по
производству М.Н. Бояршинова. Предполагаемые причины возникновения:
- Подчиняемые подразделения М.Н. Бояршинова по количеству работников
огромны. Специфика работы каждого подразделения разная, при этом
присутствует необходимость слаженности при работе между подразделениями.
Цели и миссия предприятия известны заместителю генерального директора и
руководителям нижеследующих подразделений, но донести эту информацию, не
меняя ее во благо своего подразделения, практически не возможно.
- Увлеченность своей работой присутствует не у каждого сотрудника,
потому как физический труд подразделения производства не сравнится с
умственным трудом, например, такого подразделения, как отдел снабжения или
83
отдела сбыта. Так же на производственном уровне, практически, отсутствует
возможность карьерного роста.
Если принять во внимание, только эти две причины, можно сделать вывод о
том, что должность, которую занимает М.Н. Бояршинов, очень и очень
стрессогенна. Это связано с тем, что руководитель в этом случае, несет
ответственность за слишком большое количество подразделений, разного
уровня. В виду того, что руководители этих подразделений не достаточно могут
справляться со своими обязанностями, они автоматически перетекают на М.Н.
Бояршинова.
84
2.4. Рекомендации и мероприятия по повышению эффективности
стресс-менеджмента в ООО «Завод «Синергия»
Образ жизни человека – это его повседневная и круглосуточная жизнь. Со-
ставляющими частями активного и релаксационного образа жизни являются и
режим питания, и начало трудового дня, качество отдыха и сна, двигательная
активность, взаимоотношения с окружающими, реакция на стресс и т.п. Поэтому
только от человека зависит каким будет его образ жизни – активным и здоровым,
или же абсолютно противоположным.
Сфера машиностроения, в настоящее время, очень нестабильна. Повышен-
ный уровень конкурентоспособности, борьба за каждого клиента, наличие моло-
дых управленцев с интересными подходами, которым «обрубают» все начинания
управленцы со стажем, отрицающие любые инновации, трудно подстраивающи-
еся под современные инновации. Также основателю и генеральному директору
постоянно приходится просчитывать и комбинировать варианты дальнейшего и
благополучного развития.
В связи с этим, достаточно трудно донести до топ-менеджеров идею о том,
что на предприятии нужно открыть должность менеджера по персоналу, или,
еще сложнее, должность психолога, также моментально возникает вопрос, стоит
ли в это вкладывать средства, и окупятся ли они в дальнейшем.
На предприятии ООО «Завод «Синергия», соответственно, нет человека, об-
ладающего знаниями и умениями организационной психологии.
Поскольку современный руководитель на предприятии работает в особо
стрессовых условиях, а также, может выступать стресс-фактором для персонала,
мною были предложены следующие мероприятия:
- коучинг руководства;
- корпоративные антистрессовые тренинги.
1. Коучинг руководства.
Коучинг руководства является оптимально подходящим инструментом для
управления стрессом для топ-менеджеров компании (личное сопровождение,
85
наставничество, индивидуальное тренерство). Роль коуча- консультанта сво-
дится к тому, чтобы помочь руководителю увидеть минусы и плюсы необходи-
мых для принятия решений, активизировать жизненные стратегии, которые, в
прошлом, помогали добиться успеха, скорректировать или отбросить неэффек-
тивные стратегии, в стрессовой ситуации.
2 Корпоративные тренинги.
Такие тренинги самый распространенный способ управления стрессом, как
в компании в целом, так и в подразделениях, в отдельности. Для проведения тре-
нинга нужно понять ситуацию, выявить проблемы и обозначить результаты, ко-
торые нужно добиться в итоге. Далее, программа тренинга составляется и согла-
суется с руководством.
Например, если принято решение, провести тренинг для руководителей про-
изводственных цехов, то в программу включают упражнения, которые позво-
ляют противостоять эмоциональному давлению, со стороны вышестоящего ру-
ководства. Необходимо адекватно относиться к поручениям свыше, которые
очень часто высказываются в очень жестком приказывающем тоне, не требую-
щих отлагательств, хотя в настоящий момент это невозможно, как можно
меньше позволять своим негативным эмоциям мешать рациональным дей-
ствиям.
Организационное поведение тоже является действенным способом управле-
ния стрессом, который позволяет повысить жизнеспособность компании в небла-
гоприятных условиях. Главной задачей организационного поведения является
уменьшение потерь психологических ресурсов и использование стрессовых си-
туаций для обучения и развития персонала. Суть метода сводится к тому, что,
находясь в состоянии стрессового напряжения, человек способен обучаться на
наглядном примере.
Для руководителей второго уровня наглядным станет поведение вышестоя-
щего руководства. К примеру, на ежедневном оперативном совещании, замести-
тель директора по производству М.Н. Бояршинов, уверенно решает проблемы,