66
Таблица 10
SWOT фирмы «Завод «Синергия»
Сильные стороны
Возможности
1. Объем складского хозяйства (8,6)
2. Загруженность производственных
мощностей (9,4)
3. Имидж фирмы (8,6)
4. Изучение потребителей (9,2)
5. Система внутреннего контроля
(9,0)
6. Подготовка, переподготовка кад-
ров (8,8)
1. Увеличение темпов роста рынка (8,2)
2. Ослабление позиций фирм-конкурен-
тов (8,2)
3. Возможность смены поставщика (6,8)
4. Появление дорогостоящих законода-
тельных требований (8,2)
Слабые стороны
Угрозы
1. Рекламная поддержка (5,8)
2. Себестоимость продукции (4,6)
3. Привлечение заемных средств
(3,6)
4. Текучесть персонала (4,0)
1. Появление новых конкурентов (4,2)
2. Уход поставщика с рынка (4,2)
3. Изменение экономической ситуации в
России (2,4)
Задача руководства ООО «Завод «Синергия» состоит в том, чтобы ис-
пользуя благоприятные тенденции внешней среды, усилить слабые стороны
внутренней среды, а при помощи своих сильных сторон нейтрализовать вероят-
ные угрозы.
Другим средством изучения конкурентов традиционно считается концеп-
ция 4Р, которая представляет собой сравнительный анализ предприятия и
предприятий-конкурентов. Только в этом случае общий итог листа оценки
(сумма баллов) покажет истинное положение предприятия по отношению к ос-
новным конкурентам на рынке.
Экспертами стали 5 человек, участвовавшие при проведении SWOT-
анализа. В результате опроса были выявлены следующие значения показателей.
Таблица 11
Матрица 4Р
Общий показатель комплекса маркетинга - 5,4.
1P. (продукт) - PRODUCT (6,8)
Престиж торговой марки (7,8).
Соответствие техническим требова-
ниям (8,9).
Качество продуктов (8,2).
Широта ассортимента (6,5) имеет
очень высокую оценку.
3P. (регион и каналы сбыта) PLACE (6,9)
Месторасположение предприятия (8,9).
Стратегия сбыта (6,5).
Вид распределения продукта (6,8).
Степень охвата рынка (6,3).
Каналы сбыта (5,8).
67
2P. (цена) - PRICE (5,8)
Уровень цен 7,5.
Скидки с цены от объема 4,5.
Условия и порядок расчетов 7,5.
Возможность и условия кредита
(3,6).
4P. (продвижение на рынке) -
PROMOTION (5,4).
Формы рекламы (2,9).
Размещение рекламы (4,2).
Бюджет рекламы минимален (4,3).
Участие в выставках (7,4).
Уровень подготовки персонала (8,0)
Таким образом, мною выявлено, что самым слабым элементом в стра-
тегии ООО «Завод Синергия» является продвижение на рынке (экспертная
оценка 5,4). Именно над усилением этого элемента необходимо работать фирме.
В настоящее время в компании нет четко сформулированной стратегии –
отсутствует миссия и четкие стратегические цели. По результатам проведенного
анализа можно сказать, что ООО «Завод «Синергия» придерживается консерва-
тивного стратегического положения, определить конкурентное положение, как
стремление удержать свои конкурентные преимущества.
68
2.2. Анализ системы управления персоналом и кадрового состава
организации ООО «Завод «Синергия»
На предприятии ООО «Завод «Синергия» большое количество внимания
уделяется подбору и рекрутингу персонала. При наборе кадров используют как
внутренние, так и внешние источники найма. В большей степени внутренние ис-
точники (естественно высвобождаемые места), которые образуются за счет пе-
реквалификации персонала, на предприятии принято перевод из отдела в отдел,
руководство придерживается мнения о том, чем разносторонее опыт сотрудника,
тем больше пользы он принесет организации. Проводятся всевозможные обуче-
ния, курсы переподготовки, стажировки и т.д. На предприятии существует карь-
ерный рост: от простого рабочего до заместителя генерального директора. Руко-
водители уверены, что вырастить своего специалиста высшего класса намного
дешевле и надежнее, нежели принимать на работу готового специалиста. При-
держиваться такой политики намного выгоднее, чем формирование отдела по
подбору персонала и рекрутингу. В связи с тем, что стоимость отбора образуется
от стоимости рабочего времени персонала, задействованных при отборе, стоимо-
сти внешних ресурсов, величина потерь от отсутствия сотрудника на рабочем
месте.
Этапы отбора, которые проходит кандидат на занимаемую должность до
принятия решения о приеме:
- собеседование с непосредственным начальником;
- заполнение бланка заявления;
- проверка послужного перечня;
- обязательное прохождение медицинской комиссии;
- принятие решения.
Адаптация принятого персонала на предприятии ООО «Завод «Синергия»
осуществляется при помощи наставничества. После зачисления персонала на
предприятие начинается обязательная стажировка на рабочем месте. Внутрен-
69
ним приказом подразделения вновь поступившему назначается наставник, кото-
рый за наставничество получает доплату, в размере 25% от должностного оклада
стажируемого.
Минимальный срок стажировки составляет две недели, максимальный – ме-
сяц, но по желанию руководства стажировка может быть продлена. В процессе
стажировки начинающий сотрудник знакомится со служебной инструкцией,
конструкторской и технической документацией, стандартами предприятия, тре-
бованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасно-
сти. При окончании стажировки знания, полученные стажером, оценивает ко-
миссия, по окончании формируется внутренний приказ о допуске к самостоя-
тельной работе.
С моей точки зрения, адаптация сотрудников на рассматриваемом предпри-
ятии, достаточно эффективна. За достаточно короткое время, сотрудник не
только теоретически знакомится с предприятием в целом, и своими трудовыми
задачами в отдельности, но и имеет возможность применять свои усвоенные зна-
ния уже в процессе трудовой деятельности.
В сфере машиностроения нефтегазового оборудования технологии развива-
ются и совершенствуются в ускоренном темпе. Чтобы предприятие было эффек-
тивным и конкурентоспособным руководство активно использует такой прием,
как повышение квалификации. В течении полугода, руководители подразделе-
ний составляют план и списки кандидатов на повышение квалификации. В сред-
нем, за год повысили свою квалификацию около 100 человек, общая численность
персонала, в двух обособленных комплексах составляет 1 256 человек, на сего-
дняшний день.
Сегодня ООО "Завод "Синергия" постоянно осваивает новые виды продук-
ции, новые модели плунжерных насосов и многофункциональных насосных
установок. Стремление завода постоянно разрабатывать и изготавливать новую
технику позволяет занимать лидирующие позиции в поставке техники, как для
предприятий нефтегазового комплекса России, так и для предприятий ближнего
зарубежья. Предприятие реализует значительный комплекс мер, направленных
70
на повышение социальной защищенности сотрудников, создание благоприятных
условий труда, возможностей для профессионального развития и повышения
благосостояния, безопасности жизнедеятельности и охраны труда сотрудников,
улучшения качества жизни.
Сотрудники ООО "Завод "Синергия" являются главной ценностью предпри-
ятия. Предприятие стремится предоставить работникам возможности для про-
фессионального роста и развития. Постоянное развитие завода, внедрение новой
техники и технологий, реализация разнообразных проектов формирует есте-
ственную среду для развития и роста сотрудников. Успешное решение постав-
ленных задач требует постоянного повышения профессионального уровня. Для
этого на предприятии проводятся разнообразные программы обучения и разви-
тия. ООО "Завод "Синергия" предлагает современные рабочие места, возмож-
ность для профессионального развития и карьерного роста подготовки, перепод-
готовки и повышения квалификации в образовательных заведениях. Сотрудники
предприятия повышают свою квалификацию в учебных центрах города, посе-
щают профессиональные конференции и семинары, обучаются по специально
разработанным корпоративным программам.
Реализуется ряд программ, направленных на самореализацию молодых со-
трудников на производстве и их участие в перспективных проектах предприятия.
ООО "Завод "Синергия" предлагает удобные условия трудоустройства сту-
дентам, желающим связать свою карьеру с нефтегазовым машиностроением.
Обучение работе на специальном оборудовании, наставничество руководство
предприятия берет на себя.
Предприятие имеет практику проведения Дней открытых дверей - специаль-
ных мероприятий, направленных на ознакомление студентов с историей завода,
ходом его развития, условиями работы. В рамках данного мероприятия руково-
дители и специалисты ООО "Завод "Синергия" проводят экскурсии для студен-
тов.
71
Благодаря планомерному осуществлению социальной политики сегодняш-
ний день ООО "Завод "Синергия" располагает кадровым потенциалом, способ-
ным качественно решать возложенные на него задачи. На предприятии не пер-
вый год трудятся квалифицированные руководители, среди которых 85 % имеют
высшее и среднее профессиональное образование.
Стремясь стать одним из наиболее привлекательных работодателей в маши-
ностроительной отрасли, ООО "Завод "Синергия" предлагает своим сотрудни-
кам обширный спектр социальных льгот, гарантий и преимуществ. Они направ-
лены на повышение стабильности, решение наиболее актуальных социальных
вопросов, улучшение качества жизни: периодические медицинские осмотры,
корпоративное питание — одна из самых популярных социальных программ
ООО "Завод "Синергия". Ее цель - обеспечить сотрудников полноценным горя-
чим питанием в течение рабочего дня.
В компании осуществляется бесплатная доставка сотрудников до рабочих
мест, санаторно- курортное оздоровление работников. Для формирования спло-
ченного коллектива, развития и укрепления корпоративной культуры, поддержа-
ния благоприятного психологического климата на предприятии ежемесячно про-
водятся культурно-массовые мероприятия. Корпоративные мероприятия позво-
ляют каждому сотруднику ощутить сопричастность к настоящему и будущему
предприятия, его культуре, ценностям, целям. Основной праздник - День Синер-
гии, мотивационное мероприятие для лучших работников всегда проходят инте-
ресно и ярко. Они способствуют сплочению, информируют, обучают, развле-
кают, создают позитивный настрой и позволяют пообщаться с коллегами в не-
формальной обстановке. На корпоративных мероприятиях можно получить пуб-
личное поощрение за свои успехи и порадоваться за коллег. Системный подход
к планированию и организации корпоративных мероприятий позволяет ООО
"Заводу "Синергия" органично сочетать традиции и современность.
Ежегодно предприятие дарит детям работников новогодние подарки, про-
водит новогодние праздники. Наборы отборных сладостей преподносятся маль-
чишкам и девчонкам в возрасте от одного года до 14 лет.
72
Для поддержки работников в определённых жизненных ситуациях компа-
ния выплачивает им материальную помощь. Материальную помощь оказывается
семьям в случае рождения ребёнка, работники завода могут получать ссуды для
решения бытовых и жилищных вопросов.
Предприятие поощряет работников за длительную и постоянную работу на
производстве. На заводе предусмотрено единовременное вознаграждение в связи
с выходом на пенсию. Сотрудники получают поощрения к юбилейным датам ра-
ботников благодарности, денежные премии. Кроме того, производится ежегод-
ная денежная выплата к очередному отпуску в зависимости от стажа. Причем,
она не зависит от количества дней основного и дополнительного отпуска (за
вредные условия труда).
Правильное сочетание материальной и не материальной мотивации позво-
ляет руководителю и владельцу ООО «Завод «Синергия» настроить работников
на достижение максимально возможных результатов.
Что подталкивает человека к действию? Рассуждения на эту тему беско-
нечны. В настоящее время есть большое количество побуждающих факторов, и
большую их часть можно применить для мотивации персонала.
Безусловно, мотивация сотрудника должна быть как материальной (работа-
ешь лучше – зарабатываешь больше), так и не материальную (работаешь лучше
– становишься лидером, получаешь признание и уважение окружающих, дости-
гаешь успеха, получаешь власть и т.д.)
Самой простой и одновременно эффективной является система материаль-
ной мотивации – поощрение за конечный результат работы. У каждого работ-
ника есть обозначенный круг обязанностей, но зачастую присутствуют один-два
показателя, по которым оценивается весь его труд. Для работника производства
– количество и качество выпущенной продукции, для бухгалтера – точность в
расчетах, для менеджера продаж – объем продаж, для экспедитора – скорость
выполнения доставок.
Мною был проведен небольшой опрос сотрудников предприятия для ана-
лиза удовлетворенности существующей оплаты труда и системы премирования.
73
Опрос показал, что работники организации на 80% удовлетворены. В связи с тем,
что, существующая система оплаты труда учитывает и условия труда и квалифи-
кацию работников, и рост эффективности производства.
74
2.3. Процедура и методы исследования эмпирического исследова-
ния
Целью моего исследования стало изучение взаимосвязи эффективности
управления в компании с показателями уровня стресса, переживаемого руково-
дителями подразделений, а так же состояние психологического климата в орга-
низации ООО «Завод «Синергия».
Для проведения анализа мною использованы следующие методы:
1. Анкета самоанализа и оценки эффективности управления в организации
(Приложение 1)
2. Анкета оценки психологической атмосферы в организации (Приложение
2)
3. Анкета самооценки актуальности стрессового состояния (Приложение 3)
На сегодняшний момент, уровень конкурентоспособности высочайший, вы-
сока и значимость индивидуального вклада каждого сотрудника в деятельность
компании, как следствие возрастает и значение роли культуры управления. Ме-
неджмент пришел к тому, что эффективность деятельности персонала во многом
зависит от того, насколько правильно подобран персонал и насколько он управ-
ляется. Для анкеты самоанализа и эффективности управления в организации ос-
новой послужила работа О. А. Кабиновой, Т.Д. Дубовицкой.
42
Вопросы составлялись с использованием современных разработок специа-
листов по кадровому консалтингу.
43
Так же использовались исследования В. Зи-
герт, Л. Ланг.
44
Отталкиваясь от базовых функций менеджмента (планирование, организа-
ция, мотивация, контроль) была разработана анкета самоанализа и оценки эф-
фективности управления (Приложение 1), в которой каждая базовая функция
оценивалась по показателям и характеру их проявления. В анкете 25 вопросов,
которые разбиты на блоки.
42
Дубовицкая Т.Д., Кабинова О.А. Диагностика эффективности реализации управленческих функций // Межву-
зовский сборник научных статей. – 2006. – С. 54.
43
Травин В.В., Магура М.И. Кадровый консалтинг в условиях организационных изменений // Управление персо-
налом. - 2005. - №6. – C. 29.
44
Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов: Сокр. пер. с нем. / Науч. ред. и авт. предисл. А.Л. Журавлев.
– М.: Экономика, 2005. – С. 245.
75
Вопросы 1-5 нацелены на то, чтобы оценить выполнение руководителем
функции планирования. В качестве критериев оценки выступили: наличие у ор-
ганизации целей и стратегии; информированность персонала о том каким состо-
яние организации будет через год, два; ознакомленность с изменениями, которые
происходят во внешней среде; обязанности сотрудников (их определенность и
фиксация в документах); необходимость в персонале; требования к персоналу
при приеме на работу; работа с резервом; соответствие графика работы специ-
фике труда.
При ответе на вопросы 6-10 и анализируя ответы, можно оценить качество
выполнения руководителем функции организации. Критериями оценки органи-
зационной функции организации выступают: соблюдение в организации законов
о труде; действенность мер, используемых в организации для поддержания тру-
довой и исполнительской дисциплины; работа руководства с новыми сотрудни-
ками; организация процедуры адаптации; выявление и использование потенци-
ала сотрудников, повышение квалификации сотрудников на предприятии; отно-
шение руководства к ошибкам сотрудников; открытость руководства к новым
идеям.
Главной задачей вопросов 11-15 оценить качество выполнения руководите-
лем функции мотивации. Критериями оценки качества осуществление мотива-
ции сотрудников выступили: увлеченность сотрудников; моральное поощрение
сотрудников (регулярность и планомерность); социальная защищенность работ-
ников, забота о них в организации; неформальные отношения между сотрудни-
ков и корпоративные мероприятия (пикники, праздники); заработная плата со-
трудников (зависимость от квалификации, стажа работы, объема и качества вы-
полнения работы); материальные поощрения работников (регулярность и плано-
мерность).
Вопросы 16-20 призваны оценить качество выполнения руководителем
функции контроля. Критериями оценки реализации контроля выступили: нали-