74
№
п/п
Содержание параметра
Ответы респондентов
До проведения
тренинга
После
проведения
тренинга
Кол-во
чел.
Кол-во
чел., %
Кол-во
чел.
Кол-во
чел., %
социальный пакет
8
Меня устраивает мой
социальный паке
24
89
25
92
9
Меня не устраивает моя
заработная плата
16
59
15
55
10
Меня устраивает моя
заработная плата
11
41
15
55
Рисунок 24. Удовлетворенность работников условиями труда после
проведения тренинга
Таким образом, по данным таблицы 7 и рисунка 24 можно
сформулировать следующие основные выводы:
- на 4 человека увеличилось количество тех, кого устраивает уровень их
заработной платы;
- на 1 человека увеличилось тех, кто считает, что их устраивает их
социальный пакет;
4%
85%
59%
41%
55%
44%
11%
89%
59%
41%
0%
85%
55%
52%
55%
41%
8%
92%
55%
55%
Меня не устраивает месторасположение моей …
Меня устраивает месторасположение моей работы
Мой социальный пакет включает только ОМС
Мой социальный пакет самый обширный среди …
Моя заработная плата выше, чем среднерыночная
Моя заработная плата на 20% ниже, чем на рынке
Меня не устраивает мой социальный пакет
Меня устраивает мой социальный паке
Меня не устраивает моя заработная плата
Меня устраивает моя заработная плата
До проведения тренинга После проведения тренинга
75
- на 3 человека увеличилось количество тех сотрудников, которые
считают, что в сравнении с другими аналогичными организациями их
социальный пакет более обширен.
Положительным моментом выступил тот факт, что на этапе повторной
диагностики мотивации персонала ЧУ ЦО «Аврора» не было выявлено
недовольных месторасположением своей работы.
6 блок «Баланс между работой и личной жизнью»
В рамках мероприятий тренинга был блок для руководителя организации,
подразумевающий улучшение баланса между работой и личной жизнью
сотрудников. По итогам проведения данных мероприятий было определено, что
теперь 11 человек (41% опрошенных от общего числа респондентов) считают,
что в процессе трудовой деятельности в автошколе существует баланс между
работой и личной жизнью.
Оставшиеся 16 человек (59%) ответили, что баланс между работой и
личной жизнью не соблюдается.
7 блок «Мотивация персонала (моральная и материальная)»
Оценка персоналам уровня заработной платы в ЧУ ЦО «Аврора» осталась
на прежнем уровне. По-прежнему большая часть опрошенных сотрудников ЧУ
ЦО «Аврора» (15 человек, что составляет 55%) отметили, что заработная плата
низкая; другие 8 человек (30%) считают, что уровень заработной платы
находится на среднем уровне; оставшиеся 4 человека (15%) указали на то, что
уровень заработной платы соответствуют уровню оплаты труда других
автошкол. Соответственно, показатель степени взаимосвязи между заработной
платой и уровнем ответственности сотрудников автошколы также осталась без
изменения.
Далее было определено, что снизился уровень предпочтений
относительно материального стимулирования сотрудников ЧУ ЦО «Аврора» с
77% (21 человек) до 70% (19 человек). Этому способствовало то, что в процессе
тренинга некоторые сотрудники поняли, что возможность иметь хорошие
взаимоотношения в коллективе или с руководителем имеют более действенный
76
эффект, чем деньги. В связи с этим нематериальное поощрение мотивации
сотрудников автошколы стало более преобладающим.
Изменения по исследованию параметра уровня социальной
защищенности сотрудников ЧУ ЦО «Аврора» представлены графически на
рисунке 25.
Рисунок 25. Оценка уровня социальной защищенности сотрудников
автошколы после проведения тренинга
Как видно, увеличилось количество сотрудников, считающие уровень
социальной защищенности сотрудников автошколы на высоком уровне, а также
снизилось количество тех, кто охарактеризовал уровень социальной
защищенности как неудовлетворительное.
На следующем этапе экспериментального исследования было проведено
исследование мотивации сотрудников ЧУ ЦО «Аврора» по тесту «Мотивация к
успеху», результаты которого зафиксированы в таблице 8 и на рисунке 26.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
неудовлетворительное удовлетворительное высокое
63%
30%
8%
48%
30%
23%
До проведения тренинга После проведения тренинга
77
Таблица 8.
Результаты теста «Мотивация к успеху»
Показатель
Ответы респондентов
До проведения тренинга
После проведения
тренинга
Кол-во
человек
Кол-во
человек в %
Кол-во
человек
Кол-во
человек
в %
низкая мотивация к успеху
1
4
0
0
средний уровень мотивации
к успеху
6
23
1
4
умеренно высокий уровень
мотивации к успеху
17
63
18
66
высокий уровень мотивации
к успеху
3
10
8
30
Рисунок 26. Результаты теста «Мотивация к успеху» после
проведения тренинга
Повторные результаты теста «Мотивация к успеху» после проведения
тренинга свидетельствуют о том, что среди работников автошколы увеличилось
количество тех, кто имеют более высокий уровень мотивации к успеху.
Положительной динамикой является то, что не было диагностировано
низкая мотивация к успеху
средний уровень мотивации к успеху
умеренно высокий уровень мотивации к успеху
высокий уровень мотивации к успеху
4%
23%
63%
10%
0%
4%
66%
30%
После проведения тренинга До проведения тренинга
78
сотрудников с низким уровнем мотивации к успеху, хотя до проведения
тренинга был выявлен 1 такой сотрудник.
Далее представим в табличном виде и графически результаты
тестирования по модели Герцберга.
Таблица 9.
Результаты теста Герцберга после проведения тренинга
Результаты теста (факторы)
Ответы респондентов
До проведения тренинга
После проведения
тренинга
Кол-во
человек
Кол-во
человек в %
Кол-во
человек
Кол-во
человек
в %
финансовые мотивы
16
59
8
30
общественное признание
20
73
18
66
ответственность работы
25
92
27
100
отношение с руководством
26
96
27
100
карьера, продвижение по
службе
27
100
20
73
достижение личного успеха
23
85
20
73
содержание работы
20
73
21
77
сотрудничество в коллективе
14
52
18
66
Рисунок 27. Графическое представление результатов теста Герцберга
после проведения тренинга
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
финансовые мотивы
общественное признание
ответственность работы
отношение с руководством
карьера, продвижение по службе
достижение личного успеха
содержание работы
сотрудничество в коллективе
59
73
92
96
100
85
73
52
30
66
100
100
73
73
77
66
После проведения тренинга До проведения тренинга
79
Для доказательства изменений, которые произошли после проведения
тренинга, был произведён статистический анализ данных. Для этого был
применён критерий Стьюдента.
Формула для вычисления t-критерия Стьюдента:
,
где — среднее арифметическое первой выборки;
— среднее арифметическое второй выборки;
— стандартное отклонение первой выборки;
— стандартное отклонение второй выборки;
— объем первой выборки;
— объем второй выборки.
Таблица 10.
Результаты вычисления средних арифметических и стандартных
отклонений
Факторы
А
Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
М
1
18,03704
16,8889
15,851852
16,7037
19,44444
18,62963
14,77778
14,6667
σ
1
3,131496
4,57698
4,1296648
1,957526
3,308885
3,943331
3,555422
4,06675
Факторы
А
Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
М
2
15,5556
14,03704
20,037
19,8889
14,37
13,889
18,03704
19,1852
σ
2
1,8674
3,756855
2,50356
2,34247
3,2243
3,7141
3,413564
4,89927
Таблица 11.
Результаты расчетов t-критерия Стьюдента
Факторы
А
Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
t
3,5365037
2,50257
4,5031276
5,42163
5,7068093
4,547399
3,436024
3,687475
80
Таблица 12.
Степень свободы. Критические значения t-критерия Стьюдента
52 - степень свободы (df)
р=0,05
р=0,01
р=0,001
2,007
2,674
3,488
Таблица 13.
Итоговая таблица факторов.
Результаты проведённого статистического анализа подтверждают
наличие изменений, которые произошли после тренинга, так как все факторы
имеют показатели <0,05, согласно таблице значений t-критерия Стьюдента.
После проведении тренинга значимыми для сотрудников ЧУ ЦО
«Аврора» стали следующие факторы:
- ответственность работы;
- отношения с руководством;
- содержание работы;
- сотрудничество в коллективе.
Выводы по главе 3
Для оптимизации структуры мотивации сотрудников ЧУ ЦО «Аврора»
было предложено внедрение тренинга, состоящее из 8 этапов:
1. Вступление
2. Теория
3. Рефлексия
4. Целеобразование
5. Формирование
6. Обратная связь
А
Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
<0,05
<0,05
<0,05
<0,05
<0,05
<0,05
<0,05
<0,05
81
7. Формирование (продолжение)
8. Обратная связь и диагностика
Данная программа проводилась среди сотрудников ЧУ ЦО «Аврора» на
протяжении месяца, после чего была проведена повторная диагностика
мотивации сотрудников автошколы.
Вопрос условий организации трудового процесса работников ЧУ ЦО
«Аврора» является одним из наиболее важных. Поэтому также было
предложено внедрение комплекса мероприятий с целью обеспечение баланса
между работой и личной жизнью. В рамках написания работы предлагаем
внедрение инновационного способа мотивации сотрудников ЧУ ЦО «Аврора»
как тайм-менеджмент.
Для анализа эффективности проведенного тренинга были использованы
те же методики, использованные на первоначальном этапе экспериментального
исследования.
В начале анализа экспериментальной работы была проведена повторная
диагностика преобладающего стиля управления в ЧУ ЦО «Аврора», которая
проводилась с помощью методики определение стиля управления персоналом
А. А. Журавлева.
Было определено, что после реализации тренинговых занятий
увеличилось количество сотрудников, считающих, что их непосредственный
руководитель применяет коллегиальный компонент управления.
Показатель удовлетворенности трудовой деятельностью среди
сотрудников автошколы возрос среди всех опрошенных:
- у старших мастеров данный показатель увеличился на 8%;
- у мастеров – на 5%;
- у преподавателей – на 2%.
Положительной динамикой от проведения тренинга является то, что
увеличилось количество сотрудников, удовлетворенных взаимоотношениями в
коллективе. Теперь таких сотрудников стало 14 человек (52%) против 12
человек (44%) на начальном этапе исследования.
82
Таким образом, в результате проведения повторной диагностики можно
заключить, что в структуре мотивации персонала автошколы стали преобладать
нематериальные стимулы деятельности, наряду с социальной защищенностью и
материальными стимулами, которые отошли на второй план по значимости.
83
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, под мотивацией понимается побуждение к деятельности
совокупностью различных мотивов, создание конкретного состояния личности,
которое определяет, насколько активно и с какой направленностью человек
действует в определенной ситуации.
В современной науке управления выделяют ряд теорий мотивации:
1 Теории содержания.
2 Теории процесса.
3 Теории, основанные на отношении человека к труду.
При изучении мотивации персонала необходимо сконцентрироваться на
факторах, направляющих сотрудника действовать наиболее эффективно.
Главные из которых: интересы и потребности, стимулы и мотивы.
Построение системы мотивации персонала – одна из наиболее сложных
задач кадрового менеджмента. Формирование системы мотивации персонала
должно происходить с учетом специфики деятельности предприятия, его
стратегических целей, этапа развития, особенностей кадрового состава. Под
особенностями особенностей кадрового состава нужно понимать, например,
специфику профессиональной деятельности, возраст, стаж работы в
организации, уровень должностной иерархии сотрудников и личные
потребности каждого из них.
Эмпирическое исследование структуры мотивации персонала
организации было проведено на базе автошколы Общеобразовательная
организация Частное учреждение Центр образования «Аврора» (сокращенно –
ЧУ ЦО «Аврора»).
Для анализа системы мотивации сотрудников ЧУ ЦО «Аврора» в системе
управления персоналом проведем исследование с помощью следующих
методик:
1. Опросник: методика определение стиля управления персоналом А. А.
Журавлева.