54
Чуть меньше половины опрошенных сотрудников автошколы (13
человек; 48%) считают важным заботу о работнике - оплаты за детские сады,
транспортные расходы, медицинское страхование и т.д.
15 сотрудников (55%) из всех выделили также предпочтение подъема по
карьерной лестнице.
Многие респонденты отмечали, что хотели бы введения системы
поощрений за внесение рационализаторских предложений, за счет чего у них
бы повысилась мотивация к труду.
В рамках следующего вопроса была возможность изучить уровень
социальной защищенности ЧУ ЦО «Аврора». Полученные данные
представлены на рисунке 17.
Рисунок 17. Оценка уровня социальной защищенности сотрудников
автошколы
Итак, данные рисунка 16 свидетельствует о том, что большая часть
сотрудников (17 человек; 63%) оценивают состояние своей социальной защиты
как неудовлетворительное. Другие 8 человек (30%) считают, что уровень
социальной защищенности в организации находится на удовлетворительном
неудовлетворительное
удовлетворительное
высокое
55
уровне. Оставшиеся 2 человека (8%) оценили уровень социальной
защищенности как высокий.
Следующим спросили у респондентов, какие меры повышение
социальной защищенности сотрудников должны использоваться для
усовершенствования процесса управления персоналом в ЧУ ЦО «Аврора».
Почти все опрошенные 96% (26 человек) считают необходимым уделять
внимание выплатам материальной помощи. Также 92% опрошенных (25
человек) считают необходимым совершенствование мер по охране здоровья
сотрудников. 85% (23 человека) отметили необходимость совершенствования
мер по организации медицинского обслуживания (страхование).
8 человек (30%) пожелали иметь тренажерный зал от предприятия, 5
человек (19%) не отказались бы от питания в кафе за счет организации, 2
человека (8%) хотят, чтобы чаще проводились корпоративные мероприятия.
Остальные затруднились ответить.
В результате выявили, что сотрудники хотели бы:
- совершенствование мер по охране здоровья сотрудников (21 человек;
77%);
- совершенствование мер по организации медицинского обслуживания
(страхование) (23 человека; 85%);
- выплаты материальной помощи (26 опрошенных; 96%);
- питание в кафе за счет организации (11 сотрудников; 41%);
- получать доплаты деньгами на питание и дополнительное медицинское
страхование (13 человек; 48% и 12 человек; 44%);
- представления дополнительных дней к отпуску (11 человек; 41%);
- предоставления путевок на отдых (10 человек; 37%);
- получение оплаты транспортных расходов и расходов по оплате детских
садов (по 7 сотрудников; то есть по 27%);
- получение оплаты мобильного телефона (5 работников; 19%);
- организацию культурно-развлекательных программ для детей на
каникулах, в выходные и праздничные дни (5 человек; 179%);
56
- организацию культурного досуга (1 человек; 4%).
Завершающий вопрос звучал следующим образом: «20. В процессе
трудовой деятельности в ЧУ ЦО «Аврора» Вы проявляете инициативу, внося
рационализаторские предложения?».
Большинство опрошенных сотрудников автошколы ответили
отрицательно (21 человек – 77%), положительный ответ дали всего 3
сотрудника (11%) и остальные 4 человека (15%) затруднились ответить.
Это говорит о том, что большая часть работников ЧУ ЦО «Аврора» не
проявляют активности по внесению рационализаторских предложений, поэтому
необходимо дополнительно разработать методы мотивации, направленные на
поощрения рационализаторских предложений.
На следующем этапе экспериментального исследования было проведено
исследование мотивации сотрудников ЧУ ЦО «Аврора» по тесту «Мотивация к
успеху», результаты которого зафиксированы в таблице 3 и на рисунке 18.
Таблица 3.
Результаты теста «Мотивация к успеху»
Показатель
Ответы респондентов
Кол-во человек
Кол-во человек
в %
низкая мотивация к успеху
1
4
средний уровень мотивации к успеху
6
23
умеренно высокий уровень мотивации к
успеху
17
63
высокий уровень мотивации к успеху
3
10
Рисунок 18. Результаты теста «Мотивация к успеху»
низкая мотивация к
успеху
4%
средний уровень
мотивации к успеху
23%
умеренно высокий
уровень мотивации
к успеху
63%
высокий уровень
мотивации к успеху
10%
57
Таким образом, основная часть респондентов – 63% (17 человек) имеют
умеренно высокий уровень мотивации к успеху на работе, 23% (6 человек)
имеют средний уровень мотивации к успеху, остальные 4% (1 человек) и 10%
(3 человек) имеют низкую и высокую мотивацию к успеху соответственно.
Далее представим в табличном виде и графически результаты
тестирования по модели Герцберга.
В первой графе таблицы 4 записаны факторы, которые являются для
сотрудников, участвующих в исследовании более важными в их деятельности,
во второй графе – распределение числа работников, в третьей графе – доля
влияния каждого фактора в процентах, которая определялась как отношения
числа ответивших на число опрошенных.
Таблица 4.
Результаты теста исследования факторов мотивации Герцберга
Результаты теста (факторы)
Ответы респондентов
Кол-во человек
Кол-во человек
в %
финансовые мотивы
16
59
общественное признание
20
73
ответственность работы
25
92
отношение с руководством
26
96
карьера, продвижение по службе
27
100
достижение личного успеха
23
85
содержание работы
20
73
сотрудничество в коллективе
14
52
Рисунок 19. Графическое представление результатов теста Герцберга
59
73
92
96
100
85
73
52
0
20
40
60
80
100
120
58
Таким образом, тестирование Герцберга показало, что более важными
факторами категорий удовлетворенности или неудовлетворенности трудом
являются: ответственность работы (92% - 25 человек), отношение с
руководством (96% - 26 человек), карьера, продвижение по службе (100% - все
27 опрошенных сотрудника).
Вторыми по значимости являются следующие показатели: общественное
признание (73% - 20 человек), достижение личного успеха (85% - 23 человека),
содержание работы (73% - 20 человек), финансовые мотивы (59% - 16 человек).
В целом результаты исследования показали, что уровень
удовлетворенности сотрудников ЧУ ЦО «Аврора» условиями трудовой
деятельности является средним, что характеризует средний уровень мотивации.
Данный показатель свидетельствует о том, что направления кадровой работы с
персоналом являются правильными и требуют продолжения работы в данном
направлении.
Полученные данные позволяют сделать вывод о том, что структура
мотивации персонала в ЧУ ЦО «Аврора» включает в себя следующие
составляющие:
- материальное и нематериальное стимулирование;
- социальная защищенность;
- потребность в обучении и развитии персонала.
При этом нужно отметить, что наиболее сильными сторонами в работе с
персоналом являются организационная структура и грамотное руководство ЧУ
ЦО «Аврора».
Выводы по главе 2
Эмпирическое исследование структуры мотивации персонала
организации было проведено на базе автошколы Общеобразовательная
организация Частное учреждение Центр образования «Аврора» (сокращенно –
ЧУ ЦО «Аврора»).
59
Для анализа системы мотивации сотрудников ЧУ ЦО «Аврора» в системе
управления персоналом проведем исследование с помощью следующих
методик:
1. Опросник: методика определение стиля управления персоналом А. А.
Журавлева.
2. Опросник: Мотивация профессиональной деятельности, автор К.
Замфир (в модификации А. Реана).
3. Тест «Определение удовлетворённости личности своим трудом» А.В.
Батаршев.
4. Анкетирование выявления содержание структуры мотивации
персонала.
5. Тестирование на основе методик: тесты «Мотивация к успеху» и
Герцберга.
В рамках исследования приняли участие 27 человек:
- старшие мастера производственного обучения – 3 человека;
- мастера производственного обучения – 9 человек;
- преподаватели – 15 человек.
В процессе экспериментального исследования были выявлены
следующие проблемы в системе мотивации сотрудников автошколы:
1. Некоторые сотрудники автошколы не довольны своей работой в
организации, причинами недовольства стали: недостаточный уровень
материального вознаграждения, практически отсутствуют кадровые программы
по обучению персонала.
2. Большинство персонала считают, что в автошколе не используется
такой способ мотивации сотрудников как похвала от руководства, некоторые
сотрудники отметили, что руководитель не справедлив к сотрудникам.
3. Основную часть опрошенных не удовлетворяет возможность
продвижения по карьерной лестнице в ЧУ ЦО «Аврора», поэтому руководству
следует обратить на данную проблему особое внимание.
60
4. Можно сделать вывод о том, что у большинства опрошенных
сотрудников ЧУ ЦО «Аврора» существует потребность в эффективной системе
внутрифирменного обучения сотрудников, примерно половина осведомлены о
программах обучения сотрудников.
Стейкхолдеры считают, что для усовершенствования процесса
управления персоналом в автошколе должны использоваться следующие
форматы обучения сотрудников: тренинг качеств, развитие навыков на рабочем
месте, наставничество.
Многие считают, что программы обучения не совсем интересны,
информативны, полны. Поэтому возникает необходимость совершенствования
обучения как компонента системы управления персоналом в организации.
5. Большинство опрошенных сотрудников устраивает месторасположение
их работы; 59% опрошенных не устраивает заработная плата; не смотря на это,
большую часть респондентов (89%) устраивает социальный пакет; 41% из них
считают, что их социальный пакет самый обширный среди аналогичных
организаций.
Таким образом, удовлетворенность условиями труда опрошенных
сотрудников на среднем уровне, что говорит о необходимости
совершенствования системы мотивации сотрудников в управлении персоналом
кафеавтошколы.
6. Сотрудники наиболее неудовлетворенны заработной платой.
Для основной массы трудового персонала работа является средством для
получения заработка, причем они же считают, что заработная плата низкая и
поэтому большее предпочтение отдают материальному стимулированию в виде
премий, надбавок к зарплате, а также забота о работнике - оплаты за детские
сады, транспортные расходы, медицинское страхование и т.д.
О низком уровне социальной защиты свидетельствуют данные
проведенного опроса сотрудников. Больше половины сотрудников оценили
реальное состояние своей социальной защиты как неудовлетворительное.
61
Итак, полученные данные позволяют сделать вывод о том, что структура
мотивации персонала в ЧУ ЦО «Аврора» включает в себя следующие
составляющие:
- материальное и нематериальное стимулирование;
- социальная защищенность;
- потребность в обучении и развитии персонала.
Таким образом, действующая система мотивации сотрудников ЧУ ЦО
«Аврора» требует принятия корректирующих мер, принятие которых позволит
значительно улучшить эффективность труда персонала предприятия. С этой
целью предлагается разработка и внедрение тренинга.
62
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ, СПОСОБСТВУЮЩИЕ
ПОВЫШЕНИЮ СТРУКТУРЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
ОРГАНИЗАЦИИ
3.1. Программа тренинга по оптимизации мотивации персонала с
учетом специфики организации
Итак, как было определено в ходе экспериментального исследования,
структура мотивации персонала в ЧУ ЦО «Аврора» включает в себя следующие
составляющие:
- материальное и нематериальное стимулирование;
- социальная защищенность;
- потребность в обучении и развитии персонала.
Для оптимизации структуры мотивации сотрудников автошколы
предлагается внедрение тренинга (таблица 5). Таблица 5 содержит цель
каждого этапа тренинга, его содержание и длительность. Отдельного внимания
заслуживают этапы 5 и 7 — они имеют особую цель и необычное содержание, и
именно они являются основными в Программе.
Таблица 5.
Общая структура программы развития внутренней мотивации
Этап
Цель
Содержание
Время
1. Вступление
Знакомство
участников группы,
создание атмосферы
доверия и
самораскрытия,
формулирование
целей
Беседы, дискуссии,
игры, решение
проблемных задач
1 занятие
(6 часов)
2. Теория
Ознакомление с
основами теории
внутренней
мотивации и
ценностной регуляции
деятельности
Мини-лекция,
беседы, дискуссии,
ролевое
проигрывание
ситуаций
1 занятие
(6 часов)
3. Рефлексия
Выявление систем
конструктов и
ценностей участников
тренинга
Модифицированная
кауэометрия,
репертуарные
решетки, создание
«очерка
самохарактеристики
1 занятие
(6 часов)
63
Этап
Цель
Содержание
Время
4. Целеобразование
Создание очерка
фиксированной роли с
преобладанием а
поведении внутренней
мотивации
Разработка для
участников
индивидуальных
систем внутренне-
мотивационных
конструктов,
написание очерков
фиксированных
ролей, ролевое
проигрывание
2 занятия
(2 дня по 6
часов)
5. Формирование
Переосмысление
личностью своей
системы конструктов;
принятие конструктов
внутренней
мотивации
Проигрывание в
жизни очерка
фиксированной
роли
1 неделя
6. Обратная связь
Контроль и коррекция
процесса
переосмысления
Обсуждение,
проигрывание
ситуаций,
дискуссия
1 занятие
(6 часов)
7. Формирование
(продолжение)
Переосмысление
личностью своей
системы конструктов;
принятие конструктов
внутренней
мотивации
Проигрывание в
жизни очерка
фиксированной
роли
1 неделя
8. Обратная связь и
диагностика
Анализ изменений в
системах конструктов
и ценностей
участников
программы
Каузометрия,
заполнение
репертуарных и
ранговых решеток
1 занятие
(6 часов)
Первый этап — вступительное занятие. Его цель — знакомство
участников группы, создание атмосферы доверия и самораскрытия,
формулирование целей. Основные методы — ролевые игры, психо-
гимнастические упражнения, беседы, дискуссии. На вступительном занятии
участники Программы знакомятся с правилами поведения в группе
(конфиденциальность, принцип «здесь и теперь», правило добровольности и
прочие), высказывают ожидания по поводу участия в программе. Потом
происходит переход к основной части вступительного занятия — анализу