64
собственной жизни, выявлению силы мотивации профессиональной
деятельности, а также скрытых желаний и ожиданий. Завершается работа
релаксационным упражнением.
Второй этап — теоретический. Цель занятия — ознакомление с основами
теории внутренней мотивации и ценностной регуляции деятельности.
Достигается она с помощью мини-лекций, решения проблемных задач, бесед,
дискуссий и ролевого проигрывания проблемных ситуаций. На занятии
участники программы анализируют события собственной жизни с точки зрения
«ощущения потока» и сравнивают свои ощущения с результатами
исследований М. Чикзентмихали.
После этого организовывается дискуссия о влиянии вознаграждений и
наказаний на мотивацию деятельности. Когда точки зрения участников станут
ясны, группа делится на три подгруппы, каждая из которых получает описание
экспериментального исследования влияния вознаграждений и наказаний на
внутреннюю мотивацию, однако без результатов.
Задача — спрогнозировать результат проведенного исследования.
Предложенные задания анализируются в подгруппах, затем обсуждаются в
общем круге, после чего тренер сообщает реальные результаты, которые
опровергают значимость вознаграждений и наказаний для мотивации
деятельности. Участникам читается мини-лекция о теории внутренней
мотивации Э. Диси и Р. Раяна и роли ценностей в развитии внутренней
мотивации деятельности. После мини-лекции организуется обсуждение, по
окончании которого проводится релаксационное упражнение.
Третий этап имеет своей целью анализ личностных конструктов и
ценностей участников Программ в контексте внутренней мотивации. Для этого
используется процедура, предложенная О. Л. Музыкой (интеграция
каузометрии с репертуарными и ранговыми решетками) и написание очерков
самохарактеристик.
В начале занятия руководитель делает акцент на роли ценностей в
развитии внутренней мотивации, после чего участники переходят к изучению
65
собственной ценностной сферы. Когда исследование завершено, участники на
основе его результатов пишут очерк самохарактеристики.
Четвертый этап — целеобразование. Цель данного этапа — создание
участниками Программы очерков фиксированных ролей (описаний себя как
лиц, которые наделены системой ценностей и конструктов внутренней
мотивации). Для достижения этой цели разрабатываются откорректированные
системы конструктов, на основе которых пишутся очерки фиксированных
ролей, происходит ролевое проигрывание в группе.
На этом этапе участники программы обмениваются результатами
исследований своих конструктов и очерками самохарактеристик. Далее они
объединяются в подгруппы и анализируют полученный материал с точки
зрения наличия в нем конструктов и ценностей внутренней мотивации
(самодетерминации, компетентности и значимых межличностных отношений).
Когда анализ завершен, участники разрабатывают друг для друга новые
системы конструктов, изменяя, прибавляя или исключая конструкты в
соответствии с теорией внутренней мотивации. На основе
трансформированных систем конструктов участники пишут очерки
фиксированных ролей (детальные описания способов поведения лиц с
трансформированными ценностными сферами). После этого происходит общее
обсуждение результатов работы, достигается согласие с предложенными
очерками и начинается формирующий этап программы.
Пятый этап — формирующий. Его цель — обретение опыта внутренне
мотивированного поведения. Для этого участникам группы предлагается
проигрывать в жизни роль личности, созданной в очерке фиксированной роли.
Этот этап является самым необычным во всем тренинге, и именно благодаря
ему достигается эффект возрастания внутренней мотивации.
Шестой этап — контролирующий. Группа встречается для контроля
проигрывания роли и анализа проблем, которые возникали. Для этого
проводятся обсуждения ситуаций, ролевые игры, дискуссии.
66
Седьмой этап — формирующий — продолжение работы над
изменениями в мотивационной сфере. Участники группы по-прежнему
проигрывают очерк фиксированной роли.
Восьмой этап — диагностический. Его цель — выявление изменений в
системах индивидуальных ценностей и конструктов исследуемых, а также в
реальном поведении. Для этого участники программы снова выявляют свои
ценности и конструкты с помощью метода, используемого на третьем этапе, и
сравнивают их с результатами предыдущего исследования.
Данная программа проводилась среди сотрудников ЧУ ЦО «Аврора» на
протяжении месяца, после чего была проведена повторная диагностика
мотивации сотрудников автошколы. В рамках работы по тренингу был также
разработан вопрос условий организации трудового процесса.
Вопрос условий организации трудового процесса работников ЧУ ЦО
«Аврора» является одним из наиболее важных. Предлагаем внедрить комплекс
мероприятий с целью обеспечение баланса между работой и личной жизнью,
представленные в таблице 6.
Таблица 6.
Внедрение дополнительных мероприятий по организации трудового
процесса
Наименование
мероприятия
Описание мероприятия
Организовать
рациональные режимы
труда и отдыха.
Ввести дополнительный выходной день в День
рождение сотрудника.
Тайм-менеджмент
Благодаря технологии тайм-менеджмент будет
соблюден баланс между работой и личной
жизнью. Это можно объяснить следующим
образом: тайм-менеджмент будет способствовать
сделать свою работу вовремя или даже раньше,
следовательно, у сотрудника не будет моментов,
когда нужно задержаться на работе и доделать
какие-либо трудовые дела, также возможно он
будет выполнять какие-либо обязанности более
эффективно и раньше выделенного промежутка
времени, поэтому будет возможность уйти домой
пораньше и уделить внимание личной жизни.
67
В рамках написания работы предлагаем внедрение инновационного
способа мотивации сотрудников ЧУ ЦО «Аврора» как тайм-менеджмент.
Тайм-менеджмент в ресторанном бизнесе – это не только современный
инструмент для отладки эффективности управления бизнес - процессами, но и
уникальный метод нематериальной мотивации персонала.
К задачам тайм - менеджмента относятся:
- повышение производительности труда и побуждение сотрудников к
выполнению дополнительных функций во благо компании; создание системы
управления карьерой и развитием для усиления мотивации персонала;
- внедрение системы постоянного повышения квалификации сотрудников
без отрыва от производства;
- повышение дисциплины;
- снижение текучести кадров;
- повышение производительности труда и ресурсосбережения.
На рисунке 20 представлена диаграмма примерного распределения
рабочего времени сотрудников автошколы, по данным которой видно, что
большую часть сотрудник отводит для выполнения своих непосредственных
обязанностей; 30 % времени - профессиональному и личностному развитию,
работая в коллективе или самостоятельно («работа в команде» - участие в
тренингах, групповых занятиях).
Рисунок 20. Распределение рабочего времени сотрудников
автошколы
10%
5%
15%
70%
обучение работа в команде
индивидуальное развитие выполнение должностных обязанностей
68
В следующем параграфе представим результаты повторной диагностики
уровня и структуры мотивации сотрудников ЧУ ЦО «Аврора» после
реализации тренинговых упражнений.
3.2. Анализ экспериментальной работы
Для анализа эффективности проведенного тренинга были использованы
те же методики, использованные на первоначальном этапе экспериментального
исследования.
В начале анализа экспериментальной работы была проведена повторная
диагностика преобладающего стиля управления в ЧУ ЦО «Аврора», которая
проводилась с помощью методики определение стиля управления персоналом
А. А. Журавлева. Было определено, что после реализации тренинговых занятий
увеличилось количество сотрудников, считающих, что их непосредственный
руководитель применяет коллегиальный компонент управления: с 20 человек
(73% опрошенных) до 23 человек (85%). Таким образом, динамика в три
человека. Оставшиеся 4 человека (15%) считают, что в автошколе преобладает
попустительский компонент. Как показала повторная диагностика, на данном
этапе теперь не было выявлено сотрудников, которые считали бы, что в системе
управления персоналом автошколы преобладает директивный компонент.
Графически полученные данные представлены на рисунке 21.
Рисунок 21. Определение стиля управления в ЧУ ЦО «Аврора» после
проведения тренинга
коллегиальный
компонент
попустительский
компонент
директивный
компонент
До проведения тренинга
73% 23% 4%
После проведения тренинга
85% 15% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
69
Таким образом, в управлении персоналом, по мнению сотрудников
автошколы, преобладает коллегиальный компонент.
Результаты повторной диагностики по тесту «Удовлетворенность
трудом» отражены на рисунке 22.
Рисунок 22. Показатели удовлетворенности трудовой деятельностью
сотрудников ЧУ ЦО «Аврора» после проведения тренинга
Как видно по данным рисунка 22, показатель удовлетворенности
трудовой деятельностью среди сотрудников автошколы возрос среди всех
опрошенных:
- у старших мастеров данный показатель увеличился на 8%;
- у мастеров – на 5%;
- у преподавателей – на 2%.
В меньшей степени показатель удовлетворенности трудовой деятельность
вырос среди преподавателей автошколы, так как данный показатель изначально
был на высоком уровне среди данной категории персонала ЧУ ЦО «Аврора».
В большей степени тренинг оказал положительное влияние на мастеров и
старших мастеров, их уровень удовлетворенностью своей трудовой
деятельностью вырос. Тем самым можно говорить о том, что в процессе
выполнения заданий тренинга данная категория сотрудников смогла
переосмыслить свое отношение к работе и понять с другой стороны свой
уровень вовлеченности в рабочий процесс. Старшие мастера и мастера по
Старшие мастера Мастера Преподаватели
33%
22%
80%
41%
27%
82%
До проведения тренинга После проведения тренинга
70
иному стали относиться к содержанию мотивации, поняв, что не только
материальные стимулы способны оказывать влияние на удовлетворенность
своей работы. Кроме того, групповые занятия тренинга благоприятным образом
сказались и на взаимоотношениях между старшими мастерами и мастерами
автошколы, что в итоге повысило качественный уровень взаимоотношений
«руководитель-подчиненный».
Следующим шагом повторной диагностики было проведение вторичного
опроса сотрудников ЧУ ЦО «Аврора». При этом в процессе повторной
диагностики был пропущен блок вопросов с общей информацией, так как для
коррекции показателей данного блока вопросов необходимо большее
количество времени.
2 блок «Доверительные отношения между начальником и
подчиненными»
Результаты повторной диагностики уровня взаимоотношений
сотрудников автошколы после реализации тренинговых занятий отражены
ниже в таблице 6.
Результаты ответов сотрудников автошколы подтвердили улучшение
взаимоотношений в коллективе.
Таблица 6.
Уровень взаимоотношений «руководитель-подчиненный» после
проведения тренинга
№
п/п
Содержание вопроса
Ответы респондентов, %
До проведения
тренинга
После
проведения
тренинга
Да
Нет
Да
Нет
1
В организации отзывчивое
отношение руководства к идеям и
мнению подчиненного?
85
15
89
11
2
Понятные цели, четкие и
выполнимые задачи от
руководителя?
77
23
81
19
3
Руководитель справедлив к
сотрудникам?
52
48
59
41
4
Достаточная похвала от
11
89
23
77
71
№
п/п
Содержание вопроса
Ответы респондентов, %
До проведения
тренинга
После
проведения
тренинга
Да
Нет
Да
Нет
руководства?
Данные таблицы 6 свидетельствуют о том, что по всем четырем вопросам
диагностированы изменения в части ответов респондентов.
Так, на 1 человека больше стало считать, что в организации сложилось
отзывчивое отношение руководства к идеям и мнению подчиненного. Таким
образом, занятия тренинга дали возможность персоналу ЧУ ЦО «Аврора» по
иному взглянуть на своих непосредственных руководителей и понять, что они
открыты к диалогу со своими подчиненными и готовы принять во внимание их
мнения и предложения.
Также, на 1 человека больше стало считать, что сотрудникам ставят
четкие цели и выполнимые задачи.
Количество опрошенных, считающих, что в компании сложилось
справедливое отношение к сотрудникам со стороны непосредственных
руководителей, увеличилось на 2 человека. При этом стоит отметить, что
данный показатель по-прежнему невысок, как и на первоначальном этапе
исследования и составляет 59% от общего числа опрошенных сотрудников
автошколы.
Аналогичная ситуация была выявлена и в отношении последнего вопроса
блока. Так, количество тех, кто считает, что получает достаточную похвалу от
руководителя, увеличилось на 3 человека и составило 23% от общего числа
опрошенных сотрудников, в то время как на начальном этапе диагностики
такого мнения придерживались 11% орошенных.
В рамках следующего вопроса была проведена оценка степени
удовлетворенности сложившимися в коллективе взаимоотношениями.
Графически полученные данные повторной диагностики отражены на
рисунке 23.
72
Рисунок 23. Ответы на вопрос: «Удовлетворены ли вы
сложившимися в коллективе отношениями?» после проведения тренинга
Как видно из данных рисунка 22, на прежнем уровне осталось количество
прошенных, считающие, что они в большей степени удовлетворены
взаимоотношениями в коллективе. Так по-прежнему считает 12 человек, что
составляет 44% от общего числа опрошенных сотрудников ЧУ ЦО «Аврора».
Положительной динамикой от проведения тренинга является то, что
увеличилось количество сотрудников, удовлетворенных взаимоотношениями в
коллективе. Теперь таких сотрудников стало 14 человек (52%) против 12
человек (44%) на начальном этапе исследования. Кроме того, снизилось
количество работников, которые были не удовлетворены взаимоотношениям в
коллективе: теперь всего 1 сотрудник так считает (4%), хотя перед проведением
тренинга таких сотрудников было 2 человека (8%).
Также примечательно, что после проведения тренинга не было выявлено
сотрудников, которые были бы полностью не удовлетворены
взаимоотношениями в коллективе, а перед реализацией тренинговых занятий
был выявлен 1 такой человек, что составляло 4% от общего числа опрошенного
персонала автошколы.
3 блок «Карьерный рост»
44%
44%
8%
4%
52%
44%
4%
0%
Удовлетворены
Удовлетворены в большей степени, чем нет
Скорее не удовлетворены
Совсем не удовлетворены
До проведения тренинга После проведения тренинга
73
Ответы респондентов данного блока остались без изменений, так как в
рамках тренинга не было запланировано разработка плана обучения для
персонала.
Таким образом, по-прежнему основную часть опрошенных (20 человек;
73%) не удовлетворяет возможность развития, как по вертикальной, так и
горизонтальной карьерной лестнице в ЧУ ЦО «Аврора». Остальные 27% (7
человек) затруднились ответить. Тех, кого устраивает возможность карьеры не
выявлено.
Соответственно, следующий блок вопросов «Обучение и развитие» также
остались без изменений.
5 блок «Условия организации трудового процесса»
Динамика изменений удовлетворенности работниками ЧУ ЦО «Аврора»
условий труда представлена в таблице 7 и на рисунке 24.
Таблица 7.
Динамика изменений удовлетворенности работниками ЧУ ЦО
«Аврора» условий труда
№
п/п
Содержание параметра
Ответы респондентов
До проведения
тренинга
После
проведения
тренинга
Кол-во
чел.
Кол-во
чел., %
Кол-во
чел.
Кол-во
чел., %
1
Меня не устраивает
месторасположение моей
работы
1
4
0
0
2
Меня устраивает
месторасположение моей
работы
23
85
23
85
3
Мой социальный пакет
включает только ОМС
16
59
15
55
4
Мой социальный пакет самый
обширный среди известных
аналогичных компаний
11
41
14
52
5
Моя заработная плата выше,
чем среднерыночная
15
55
15
55
6
Моя заработная плата на 20%
ниже, чем на рынке
12
44
11
41
7
Меня не устраивает мой
3
11
2
8