64
Рисунок 18. Мотивирующие факторы
В 8 вопросе сотрудники оценили уровень своей трудовой активности.
Большинство опрошенных (15 человек) считают, что выкладываются на 100%.
14% сотрудников отметили 9 из 10 баллов. 2 человека оценили уровень
трудовой активности на 8 баллов, и один человек отметил, что работает только
в половину своих возможностей (5 баллов).
Рисунок 19. Уровень трудовой активности
0
5
10
15
Мотивирующие факторы в работе
Близость Зарплата
Работа по специальности Хороший коллектив
Отношения с руководителем Обучение
Самореализация Интересная работа
Возможность управлять людьми Условия труда
Нормированный график
71%
14%
10%
5%
Уровень трудовой активности по
шкале от 1 до 10
10 баллов
9 баллов
8 баллов
5 баллов
65
Также часть респондентов написали факторы, которые способствовали
бы повышению собственной трудовой активности и развитию работы отдела.
К факторам, мотивирующих сотрудников относятся: увеличение видов
поощрений сотрудников, наличие просторных, современно оборудованных
офисных помещений, выдача премий, обеспечение дополнительного
образования и курсов повышения квалификации, а также социальные бонусы
(например, путевки на море).
Для повышения результативности работы отдела сотрудники считают
необходимым увеличение числа обучающих (практических) семинаров и
тренингов, обеспечение высокоскоростной бесперебойной работы
информационных порталов и программ, создание комфортных условий труда
(площадь рабочего места, кондиционер, новая техника).
Таким образом, по результатам данного исследования можно сделать
вывод о том, что в компании устойчивый, давно сложившийся коллектив,
который самостоятельно организует досуг для неформального
взаимодействия. Основными положительными тенденциями в системе
мотивации администрации можно выделить следующие – бесплатное
обучение сотрудников, проведение тренингов и семинаров в организации. К
недостаткам системы относятся:
- низкая информированность персонала о системе мотивации, о ее
изменениях, о деятельности рабочего коллектива;
- непродуманность системы на этапе реализации (многие факторы
мотивации присутствуют только на бумаге)
- премиальный фонд распределяется по усмотрению руководителя, без
определенной системы;
- акцент на материальное стимулирование (при ограниченном фонде
оплаты труда не совсем правильно).
66
3.2 Рекомендации по изменению системы мотивации персонала с
постепенным применением ключевых показателей
эффективности (KPI)
В таблице 10 приведены рекомендации первоначальных изменений,
которые повысили бы активность персонала. Первоначальная модернизация
также связана с постепенным применением ключевых показателей
эффективности (KPI), которые на данный момент в организации отсутствуют.
Таблица 4
Рекомендации по изменению системы мотивации персонала
в компании
Вид мотивации Действия по улучшению
Ключевые показатели
эффективности
Разработка и постепенное введение KPI в
соответствии с особенностями муниципального
образования
Нематериальные
«Прозрачность»
организации
Повышение информирования сотрудников о
состоянии дел администрации, ее целях,
происходящих изменениях, ознакомление с
системой мотивации персонала
Организация
образовательных
процессов
Полная или частичная оплата курсов повышения
квалификации (для всех желающих или на
конкурсной основе)
Корпоративные
праздники
Организация корпоративных мероприятий должна
быть систематизирована, составлена программа и
назначены ответственные
Награды Введение знаков отличия за выслугу лет в
компании; организация конкурса «Сотрудника
года» и материального вознаграждения
Адаптация Организация процесса адаптации новых
сотрудников в компании
Косвенно-материальные
Условия труда
Улучшение программного обеспечения (АЦК-
финансы, электронный бюджет, ГИС ГМП, Свод-
СМАРТ, 1С предприятия), обновление техники (ПК,
принтеры), установка кондиционеров в кабинетах,
звукоизоляция верхних этажей (под комитетом
финансов и экономики на первом этаже находятся
тюремные камеры заключения, из которых
постоянно доносятся крики, ругань т.д.)
67
Разберем подробнее систему ключевых показателей эффективности для
мотивации персонала. Постепенное внедрение данной системы будет
способствовать повышению производительности труда и работы
администрации в целом. Заинтересованность сотрудников в деятельности
администрации, их включенность в процесс, и, следовательно,
производительность – именно эти факторы являются ключевыми для
качественной реализации стратегических целей и задач. Источником
финансирования системы ключевых показателей эффективности является
ежегодный фонд оплаты труда выборных должностных лиц местного
самоуправления.
Для начала внедрения системы KPI можно использовать фонд экономии
оплаты труда, который находится в распоряжении главы администрации
муниципального образования. В комитете финансов и экономики сотрудники
подразделяются на муниципальных и немуниципальных служащих, в числе
которых есть главные и ведущие специалисты (бухгалтера и экономисты).
Разработка показателей эффективности для специалистов комитета финансов
и экономики требует особенного внимания, так как, во-первых, в компании
данный комитет играет ключевую роль и является одним из самых
многочисленных по количеству персонала, а во-вторых, внедрение и оценка
системы мотивации финансового отдела любой организации значительно
отличается от других подразделений. Должностные обязанности большинства
специалистов комитета ограничены поручениями руководства. Например,
сумму обработанных платежей или скорость обработки нельзя взять за
показатель эффективности, так как их количество зависит от того, сколько
платежей поступит от главного бухгалтера (начальнику комитета). Поэтому,
для бухгалтерии компании были предложены следующие ключевые
показатели эффективности, представленные в таблице.
Таблица 5
Ключевые показатели эффективности для администрации
Показатель Вес показателя
68
Своевременное проведение платежных операций 0,3
Сокращение сроков закрытия отчетности 0,4
Безошибочное ведение учета, отсутствие штрафных
санкций от контролирующих органов по вине
бухгалтерии
0,3
Таким образом, оплата труда работников является суммой оклада,
компенсационных выплат и стимулирующих выплат. Размер стимулирующих
выплат определяется качеством выполнения показателей эффективности
деятельности работника. Контроль деятельности сотрудников осуществляется
руководителем комитета (отдела). По каждому показателю работнику
выставляются баллы в пропорциональном соответствии с весом показателя.
То есть, если вес показателя составляет 0,2, то сотруднику выставляется от 0
до 20 баллов в зависимости от качества работы. Максимальное количество
набранных балов одним сотрудников – 100. Размер стимулирующей выплаты
является произведением стоимости одного балла на количество набранных
баллов по всем показателям. Стоимость балла определяется отношением
стимулирующей части фонда оплаты труда на месяц на общее количество
набранных баллов всеми работниками. Пример:
СБ (стоимость 1 балла) = 25000/1000 = 25 рублей
СВ (стимулирующие выплаты) = 25*60 = 1500 рублей
Показатель «своевременное проведение платежных операций»
подразумевает отношение числа операций, проведенных вовремя, к общему
числу операций за месяц умноженных на 100%. В балльной системе
оценивается следующим образом: 30 баллов – 100%; 20 баллов – от 70 до 99%;
10 баллов – от 30 до 69%; 0 баллов – до 29%.
Показатель «сокращение сроков закрытия отчетности» оценивается
следующим образом: 40 баллов – вся отчетность закрывается в первые 3 дня
после завершения периода (месяц, квартал, год и т.д.); 30 баллов – до 7 дней
(включительно); 20 баллов – до 14 дней (включительно); 10 баллов – до 21 дня
(включительно); 0 баллов – более 21 дня.
69
Показатель «безошибочное ведение учета, отсутствие штрафных
санкций от контролирующих органов по вине бухгалтерии» в балльной
системе оценивается следующим образом: 30 баллов – отсутствие ошибок в
ведении учета и отчетности и отсутствие штрафных санкций; 20 баллов –
наличие в ведении учета и отчетности от 1 до 7 ошибок и отсутствие
штрафных санкций; 10 баллов – наличие в ведении учета и отчетности от 8 до
15 ошибок и отсутствие штрафных санкций; 0 баллов – наличие штрафных
санкций/более 15 ошибок.
Показатели и их удельный вес можно пересматривать и изменять в
соответствии с поставленными задачами и целями компании.
Еще одним предложением совместной работы отдела кадров и главы
администрации является необходимость продумать и реализовать систему
мероприятий по применению современных методов корпоративной политики
для привлечения молодых специалистов и создания мотивации для
продолжительного пребывания в муниципальном образовании.
Выводы по третьей главе
Таким образом, по результатам данного исследования можно сделать
вывод о том, что в компании устойчивый, давно сложившийся коллектив,
который самостоятельно организует досуг для неформального
взаимодействия. Основными положительными тенденциями в системе
мотивации администрации можно выделить следующие – бесплатное
обучение сотрудников, проведение тренингов и семинаров в организации. К
недостаткам системы относятся:
- низкая информированность персонала о системе мотивации, о ее
изменениях, о деятельности рабочего коллектива;
- непродуманность системы на этапе реализации (многие факторы
мотивации присутствуют только на бумаге)
- премиальный фонд распределяется по усмотрению руководителя, без
определенной системы;
70
- акцент на материальное стимулирование (при ограниченном фонде
оплаты труда не совсем правильно).
В итоге при совершенствовании системы мотивации в соответствии с
данными рекомендациями можно выделить три основные категории, на
которые повлияют изменения. Для персонала: открытость и доступность
информации, точное понимание своих задач и обязанностей и полученных
бонусов за их выполнение, осознание индивидуального вклада в деятельность
администрации. Для руководителей отделов и комитетов: повышение
эффективности работы отдела (комитета), продуманная система контроля за
деятельностью подчиненных, снижение уровня загруженности руководителя,
высокий уровень доверия к руководителю. Для администрации в целом:
объединение целей сотрудников и целей администрации для совместной
продуктивной деятельности, увеличение производительности труда,
повышение эффективности работы администрации и реализация
стратегических целей.
71
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В работе рассмотрены и проанализированы мотивационные подходы
отечественных и зарубежных исследователей.
Из представленных выводов в конце каждой главы, можно без сомнения
заверить, что цели и задачи, поставленные в начале работы, были достигнуты
в полном объеме.
Проведя анализ психологической литературы, было выяснено, что
изучение мотивации было сформировано в трех подходах: мотивация как
способ внешнего воздействия на человека (побуждающий механизм);
мотивация как совокупность собственных мотивов (стимулирующий
механизм); и мотивация как целевое внешнее воздействие на работника
(управляющий механизм).
Трудовая мотивация рассматривалась, как побуждение сотрудников к
активной и плодотворной трудовой деятельности, основополагающей на
удовлетворенности важных человеческих потребностей.
Классификация мотивации подразделяется на внешнюю
(положительную и отрицательную) и внутреннюю мотивацию.
Так же нами были рассмотрены содержательные (иерархия
потребностей А. Маслоу, теория потребностей Д. МакКлеланд, двухфакторная
теория Ф. Герцберг и др.) и процессуальные теории (теория ожиданий В. Врум,
справедливости Дж. Адамс, модель мотивации Л. Портер, Э. Лоурер и др.)
мотивации.
Для более полного представления о мотивации нами была рассмотрена
и самомотивация. Она представляет собой принятие личностью новых
условий деятельности, с внутренним контролем над достижением
поставленной цели и полной ответственностью за свой результат.
Рассмотрены распространенные способы и техники самомотивации.
На констатирующем этапе работы, анализа уровня групповой
сплоченности сотрудников с помощью индекса групповой сплоченности по
72
К.Э Сишору выявлено, наличие средней сплоченности и сплоченности «выше
среднего». Данные показатели демонстрируют не плохие отношения в
коллективе, но все, же нуждающиеся в подкреплении с целью фиксации
благоприятного социально-психологического климата. Нашей задачей
являлось закрепление психологического единства служащих, что
способствовало доверительно-близким отношениям между собой и
готовности к оказанию поддержки по отношению друг к другу.
Анализируя и получив значения субъективной оценки социально-
психологического климата по методике «Определения психологического
климата А.Н. Лутошкина» - в диапазоне от 2,5 до 4,9, т.е. «средне
благополучный». Такой результат демонстрирует то, что климат данной
выборки не отличается стабильностью в социально-рабочих моментах, но все
же является благоприятным, и способствующим функционированию
коллектива.
Получив среднее арифметическое значение потребностей в коллективе,
значения по 12 потребностям по методике Ш. Ричи и П. Мартина проведя
корреляционный анализ, была обнаружена взаимосвязь между ведущими
мотивами труда, такими как: «Вознаграждение», «Достижение»,
«Влиятельности», «Креативности», «Самосовершенствование», «Интереса к
работе» и уровнем групповой сплоченности коллектива.
Однако анализ системы мотивации показал, что действующая система
может быть намного эффективней. В ходе опросов выяснилось, что многие
работники считают количество образовательных тренингов недостаточным и
не знают о многих существующих в организации мероприятий. Это означает,
что механизмы нематериальной стимуляции труда частично не работают.
Особенное значение данному фактору предают результаты индивидуального
общения с сотрудниками, проведенного в рамках данной работы. Данное
исследование показало, что подавляющее большинство работников лучше
всего реагируют на премирование и предоставление образовательных услуг в
виде курсов повышения квалификации. По нашему мнению, для компании
73
весьма актуальным является вопрос модернизации системы мотивации
персонала, ориентированной на цель организации, и в тоже время доступной
и понятной всем сотрудникам. Также возможно постепенное применение
ключевых показателей эффективности, которые на данный момент в
организации отсутствуют. С помощью таких изменений организация имеет
возможность усовершенствовать существующую систему мотивации
персонала.
Учитывая большую численность штата организации система KPI будет
способствовать повышению эффективности работы предприятия, так как
возможно произвести ее реализацию и внедрение автоматическим или
полуавтоматическим способом. Благодаря тому, что предложенная модель
KPI создается с «нуля», на ее основе возможно выстроить грамотную и
эффективную систему мотивации работников с учетом выявленного типа
мотивации персонала и важными для них критериями в работе, которые были
установлены посредством проведения исследования.