Цветочная «Love Decor» все необходимые для сохранения покупателей и
привлечения .
Месторасположение – один важнейших факторов, на выбор цветов.
Кроме , товар предлагается высокого качества. работы выбраны удобства
людей с графиком.
Диагностика регионального рынка показала, что занятости и
безработицы образом зависит количества рабочих в регионе. На 1 2018 года
уровень безработицы по области составил 1,2% численности рабочей при
максимальном на конец 1996 – 4,7%.
За январь- 2018 года в областной занятости зарегистрировано 4,7 .
безработных граждан, составляет 91,6% к аналогичному 2017 года. На 1 2018
года численность составила 5032 человека.
граждан, обратившихся в службы занятости области и признанных
представлена на (рис. 6).
Рис. 6. граждан, обратившихся в службы занятости области и
признанных
В составе обратившихся в службы занятости содействием в
трудоустройстве в с января 2018 года долю составляют по собственному ,
уволенные в связи с организации, либо деятельности индивидуальным ,
сокращением численности штата работников , индивидуального
предпринимателя, образовательных организаций.
в условиях трудностей и конкуренции на труда возрастает граждан в
профессиональной и психологической поддержке.
существующей в компании лавка «Love » структуры мотивации задачи
определения действенности. Самым принципом анализа мотивации является
и полнота. В связи с , инструменты диагностики мотивации персонала были
выбраны :
I. Определение стиля (общее руководство компании осуществляет )
проведено с помощью модели П.Херси и К., в которой особое уделяется такой
подчиненных, как их готовности к рабочих задач.
предполагает выбор из нескольких стилей лидерства в от «зрелости» ,
то есть их способности и к выполнению задания ( и мотивации), которые и
ключевыми переменными в модели. Другие – объем руководства ( на задачу) и
взаимоотношений между и подчиненным (ориентация взаимоотношения) –
определяют лидерства, при каждый из 4-х стилей соответствует из уровней
«» подчиненных.
Модель « цикла» П. Херси и К. в виде схемы на рис. 7.
http://ekonomika.snauka.ru/wp-content/uploads/2014/02/ris21.png
. 7. Ситуационная модель П. и К. Бланшара
II. микромодели управленческих , составляющих основу управления, с
целью типа управленческий в организации, которые как формализованные (,
бюрократические, технократические) и (гуманизаторские, демократические, ),
взаимно дополняя друга.
Таким , данная модель отношений организации на персонизованные в
фирме.
III. уровня приверженности методом опроса по опроснику лояльности
Л. Портера, из 15 вопросов, в два блока ( 1): девять вопросов – ,
утвердительные ответы них (со »+») свидетельствуют о наличии ; остальные
шесть в негативной форме, ответы на (со знаком «-») об отсутствии , или
отчужденности.
оценок ответов вопрос в абсолютном приведена в табл. 1, ( 2).
Максимально возможное суммарного индекса сотрудника равно:
,
а возможная величина индекса организационной равна:
где: – всех сотрудников .
При анализе исследования рассчитываются:
приверженности i-ого :
,
где j – номер , vij – ответ i- сотрудника на j- вопрос;
суммарный организационной приверженности:
;
приверженности персонала:
его анализа в . 2 (Приложение 2) представлена оценки.
среднее индекса приверженности :
.
Таким образом, структура в целом концепцию организационной
Портера.
IV. организационной структуры и мотивации для по десятибалльной
качества оргструктуры и существующей системы посредством анкетного всем
персоналом характеристик (табл. 4, 2).
В качестве оцениваемых оргструктуры управления : 1-формализация, 2-
централизация, 3- , 4-партисипативность, 5-делегирование , 6-участие в
распределении , 7-упорядоченность потоков , 8- доступ к информации,
9- лиц, принимающих , 10-удовлетворенность работой, 11-, 12-обучение и
усовершенствование, 13- качества управленческого , 14-профессиональные
качества персонала, а для мотивации - факторы, удовлетворенности трудом:
1- успехи,
2-признание , 3-процесс труда, 4- ответственности,
5-служебный , 6-профессиональный рост, 7- сохранения работы, 8- статус, 9-
трудовая фирмы, 10- условия ,
11-отношение начальника, 12- склонности, 13-межличностные , 14-зарплата.
Шкала средних значений оргструктуры и оцениваемых мотивации
представлена в . 5.
По результатам строятся диагностические оргструктуры и системы
факторов, анализ позволит выявить поля менеджмента, неустойчивыми и
критическими исследуемых факторов.
V. В современного руководителя немало методов и оценки мотивации
, среди которых отметить такие , как тест В.И. Герчикова (инструкция и к
тесту приведены в 3). Основной акцент в методике делается пересечении
мотивации и поведения - именно информация и представляет интерес с точки
работодателя.
Тест включает в себя 18 , позволяет выстроить профиль сотрудника,
структуру мотивов, человек руководствуется в трудовой деятельности.
проработанная методологическая теста MoType четкий алгоритм
информации, полученной в тестирования.
Вместе с следует учитывать, оценка мотивации в случае является
внутренней (со сотрудников) и достоверность респондентов может
сомнительной в силу , что работники неосознанно давать желательные ответы
сознательно создавать выгодный для образ.
Такое информацией может к искажению данных и, следовательно, к
выбору форм стимулирования.
системы методик, соединяющих в себе методы и подходы структуры
мотивации и управления персонала, приступить к построению системы
мотивации по результатам и разработать программу и стимулирования
торгового «Цветочная лавка « Decor».
Проанализируем в ходе исследования структуры мотивации
микропредприятия «Цветочная «Love Decor» в 10 чел.
2.2. Диагностика трудовой мотивации и интерпретация полученных
Рассмотрим результаты структуры мотивации компании «Цветочная
«Love Decor» в 10 чел.: администратор – 1 ., старший продавец- – 1 чел.,
продавец- – 2 чел., продавец- – 1 чел., водитель/ – 1 чел., поставщик – 2 .,
курьер – 1 чел., помещений – 1 чел.
I. стиля руководства компании проведенное с ситуационной модели П.
и К.Бланшара, показало :
1. уровень - «инструктирование» - сочетание достаточно уровня
ориентации человека и высокого - задачу. Данный ориентирован на с низким
уровнем «». В данном случае (курьер, уборщик) не хотят, не могут за
выполнение задачи. Поэтому ними необходимо жесткий контроль,
инструкции и указания.
2. - «наставничество» - это высокая ориентация на работу, и на
человека. имеют желание ответственность, но способны ввиду уровня
«зрелости» (-стажер). Следовательно, выбирает поведение, ориентировано на ,
и поддерживает энтузиазм .
3. уровень - «вовлечение» - способны, но имеют желания за
выполнение . Подчиненные знают, и что необходимо , они не в конкретных
указаниях ( уровень зрелости). они должны свою причастность к
поставленной задачи. может повысить этих исполнителей (-флорист-1 и
водитель/, поставщик-1) путем им возможности в принятии решений. этим
людям участвовать на уровне в принятии , администратор использует стиль,
чтобы у них желание задание.
4. уровень - «». Исполнители и хотят, и принимать ответственность.
администратора в данной может сочетать в низкий уровень , как на
отношения, так и задачи. Администратор возможность подчиненным (
продавец-флорист, -флорист-2, поставщик-2) самостоятельно.
Персонал с уровнем готовности в слабых способностей к , отсутствию
мотивации и (курьер, уборщик, -стажер) в сравнении с , характеризующимся
высоким готовности (старший -флорист), определенной (продавец-флорист-1),
трудиться (поставщики), в себе (водитель/), нуждаются в разном руководства.
К каждому этих работников индивидуальный подход . При этом «» не
является (постоянной) чертой исполнителей или лица, а скорее конкретной
ситуации. говорит о том, в зависимости от задания, работники проявлять
различную «зрелости». Следовательно, и необходимо менять руководства
согласно зрелости подчиненных.
. С целью выявления управленческий отношений в была построена
управленческих отношений, основу организационного .
Персонизованные отношения как формализованные (,
бюрократические, технократические) и (гуманизаторские, демократические, ),
взаимно дополняя друга. Оценка десятибалльной шкале и персонизованных
структур основе микромодели отношений компании « лавка «Love »
представлена на . 8.
Рис. 8. Микромодель отношений компании « лавка «Love »
Приведенная на . 8 модель управленческих организации указывает
персонизованные отношения в «Цветочная лавка « Decor».
III. диагностики персонала «Цветочная лавка « Decor» по
организационной лояльности Л. (диагностика уровня персонала) приведены в .
3 (Приложение 2).
Факторный опросника OCQ выделить четыре :
1. разделение целей и (ценность организации);
2. усилий в интересах: (готовность к сверхурочной и повышению
производительности);
3. фактор (рассказываю, , забочусь);
4. фактор в организации.
Можно , что факторная в целом отражает организационной лояльности
.
Анализируя данные в табл. 3 (Приложение 2), отметить, что опроса
персонала «Цветочная лавка « Decor» из 10 и значения показателей показали,
что организационной приверженности компании «Цветочная «Love Decor» –
в удовлетворительный. На . 9-11 приведены результаты интерпретации
результатов приверженности персонала .
Рис. 9. Индексы сотрудников организации
. 10. Оценки сотрудников отдельным вопросам
. 11. Отклонения личных приверженности персонала среднего по
показателя индекса
В результате анализа сделать вывод, :
степень удовлетворенности компании «Цветочная «Love Decor»
деятельностью и профилем , которым они в целом, тесно с индивидуальными
потребностями и личности каждого . Для администратора и продавцов-
флористов показателем является условиями работы и информированности
персонала о положении дел в . Сюда включают , что касается и эргономики
рабочего : наличие и удобство инструментов, освещенность и т.д. /экспедитор
и поставщики к работы отнесли и особенности, как магазина, удобный
(график), сопутствующие возможности интересных , поездок и т. п.
Удовлетворенность труда, материальным тесно связана с оценкой степени
отношений: соответствует уровень оплаты компании «Цветочная «Love
Decor» оплаты аналогичных в других компаниях; ли усилия и работников
предприятия. элементом управленческой , влияющим на руководством,
является полномочий и ответственности (старшему продавцу-,
водителю/экспедитору, ).
оценка степени персонала компании « лавка «Love » показала, что
является вопрос о , кто и как работу каждого, результаты такой
закладываются в основу материального вознаграждения. руководства, ошибки
в трудового вклада и несправедливость стимулирования лояльность и
мотивацию и это вызывает , конфликтные ситуации. , например, для
/экспедитора и поставщиков отношения с непосредственным (директором).
Они не только определенной суммы , но и внимания к личности.
Недоступность или взаимное между руководством и компании существенно
эффективность работы компании.
анализ по отдельным опросника помог проблемы в системе
персоналом и получить существующих в компании « лавка «Love » системы
мотивации и политики.
На модели мотивационных работы можно применить технологию
работы, которая совокупность методов параметров работы и
последовательность их . Таких методов пять (рис. 12):
разнообразия умений и ;
повышение целостности ;
увеличение важности ;
увеличение автономности;
обратной связи.
http://hr-portal.ru/img/art/765_SK_1_1.jpg
. 12. Модель мотивационных работы
С целью разнообразия используемых и навыков возможно
определенных функций дополнение теми, ранее работником выполнялись
(например, дать возможность в от основной время совмещать экспедитора, а
уборщику – курьера).
Повышение работы может достигнуто добавлением операций, в
процессе которых работник иметь дело с результатом деятельности (,
продавцу-стажеру самостоятельное оформление ). Однако следует , что
добавление операций более уровня, которые делают работу ценной, вызовут
у чувство неудовлетворенности и уровень мотивации (, продавцу-стажеру
обязанности уборщика недопустимо, по мере – без на то ).
Увеличение важности связано с информированием о том, как будут
использованы его труда. формулировании любого можно рекомендовать
почаще упоминать о целях и о том, реально будет от скорости и выполнения
каждым них данной .
Для увеличения можно предложить передавать некоторые функции
подчиненным. же, например, руководством функций старшему продавцу-
может быть только при ее достаточно квалификации и информированности.
возможности старшему -флористу самой планировать и распределять с учетом
своих , избирать оптимальный работы также способствовать
совершенствованию параметра работы.
обратной связи создания механизмов, позволяли бы и адекватно
предоставлять информацию (правдивую, , подробную и своевременную)
успешности его .
IV. Анализ структуры управления и для оценки 10-балльной шкале
оргструктуры управления и системы мотивации анкетного обследования
персоналом их (табл. 4, Приложение 2).
В оцениваемых характеристик управления были 14 элементов: 1-
формализация, 2-, 3- интеграция, 4-партисипативность, 5- полномочий, 6-
участие в прибыли, 7-упорядоченность информации, 8- доступ к , 9-
информированность лиц, решения, 10-удовлетворенность , 11-мотивация, 12-
обучение и , 13-личные качества персонала, 14-профессиональные
управленческого персонала.
В оцениваемых характеристик анализа мотивации 14 факторов,
способствующих трудом: 1-трудовые , 2-признание заслуг, 3- труда, 4-степень ,
5-служебный рост, 6- рост, 7-гарантия работы, 8-социальный , 9-трудовая
политика , 10-условия труда, 11- руководства и непосредственного , 12-личные
склонности, 13- отношения, 14-зарплата.
оценок средних характеристик оргструктуры и факторов мотивации в
табл. 5 (Приложение 2).
результатам опроса построены диагностические оргструктуры (рис.
13) и мотивационных факторов (. 14), анализ которых выявить проблемные ,
характеризующиеся неустойчивыми и состояниями исследуемых .
Рис. 13. Диагностический организационной структуры «Цветочная
лавка « Decor»
Рис. 14. представление результатов
мотивационных факторов микропредприятия «Цветочная «Love
Decor»
V. и оценка структуры персонала компании « лавка «Love » по
методике « MoType В.И. Герчикова» ( и ключ к тесту в Приложении 3)
позволили мотивационный профиль (табл. 1, Приложение 3), структуру
мотивов, каждый работник ( – 1 чел., старший -флорист – 1 чел., -флорист – 2
чел., -стажер – 1 чел., /экспедитор – 1 чел., – 2 чел., курьер – 1 ., уборщик
помещений – 1 .) руководствуется в своей деятельности.
Знание трудовой мотивации конкретного работника (. 1, Приложение 3)
позволяет осуществлять выбор форм воздействия, персонал к наиболее ,
добросовестному и производительному должностных обязанностей.
структуры мотивации позволило установить закономерности:
Патриотический мотивации имеет связь с направленностью на задачу,
взаимодействие и сотрудничество, и с направленностью. То , чем больше
работника в решении проблем, а также выше его в общении и поддержании
отношений, тем он ценит общего дела, в участвует и нуждается в признании
своего . Также патриотический мотивации имеет связь с направленностью на
личные . Значит, чем работник преследует удовлетворения личных и
игнорирует интересы и других людей, меньше его результативность общего
и признание руководством заслуг.
Профессиональный мотивации имеет связь с эмоциональной личности.
То , работник пытается окружающим, что может справиться с заданием,