42
дело;
- Занесение лучших менеджеров в базу кадрового резерва на должности
руководящего состава;
- Участие в конкурсе на лучшего работника года.
Ежегодно в ООО «Сакура» проходит конкурс на лучшего
регионального директора, лучшего управляющего филиалом, лучшего
менеджера по продажам (в рамках регионального представительства, затем
во всероссийском масштабе). Кандидатами на победу становятся сотрудники,
которые показали наилучшие результаты продаж за полугодие. Принять
участие в конкурсе может каждый менеджер по продажам ООО «Сакура».
В компании реализуется и иной метод стимулирования - принуждение.
Если планы продаж не выполнены, дополнительной мотивацией выступает
работа в праздничные и выходные дни. Работа в такие дни подразумевает
двойную оплату труда. У работников нет права отказаться от такой работы –
все обязаны выйти на работу, чтобы реализовать установленные планы
продаж организации.
Вывод по разделу 2.1. Согласно уставным документам компании,
стимулирование труда является приоритетным направлением деятельности,
поэтому руководство стремится к мотивации персонала через обеспечение
перспективы карьерного роста и достойной заработной платы. Однако, мало
внимания уделяется нематериальной мотивации, что может негативно
отразиться на заинтересованности сотрудников в повышении трудовой
динамики. Это говорит о необходимости проведения исследования, в
котором можно было бы выявить потребности сотрудников и разработать
возможные пути их удовлетворения.
2.2. Этапы и содержание (логика исследования) опытно-
экспериментальной работы
43
Наша опытно-экспериментальная работа будет осуществляться в
несколько этапов. Для составления структуры мотивации «ООО» Сакура нам
предстояло изучить уровень мотивации, особенности мотивации каждого из
сотрудников отдела продаж. Подкрепить диагностику предстояло
наблюдением. Также предстояла беседа с руководящим составом
организации – управляющим, его заместителем, начальником отдела продаж.
Эти данные предоставляют возможность визуализировать структуру
мотивации персонала отдела продаж, выявить проблемы, требующие
решения, а также определить, каковы сильные стороны мотивационной
системы, которые позволяют благоприятно влиять на трудовую динамику
работников.
Первой методикой, используемой в исследовании, является
«Мотивация к успеху» Т. Элерса (Приложение 1). Это личностный опросник,
разработанный для мотивационной направленности личности на достижение
успеха. Опросник представляет собой 41 утверждение, на которые
испытуемому нужно ответить «да» или «нет». Тест относится к
моношкальным методикам. Степень выраженности мотивации к успеху
оценивается количеством баллов, совпадающих с ключом.
После того, как мы выявим мотивационную направленность личности
сотрудников, перейдем к методике «Структура мотивации трудовой
деятельности» К. Замфир (Приложение 2), чтобы сопоставить выраженность
у каждого сотрудника разных видов мотивации. Согласно позиции К.
Замфир, структура мотивации трудовой деятельности включает три
компонента: внутреннюю мотивацию (ВМ), внешнюю положительную
мотивацию (ВПМ) и внешнюю отрицательную мотивацию (ВОМ). Так, в
опроснике имеются 7 позиций, которые относятся к данным компонентам.
Далее мы предложим испытуемым «Анкету изучения поощрений»
(Приложение 3). Узнаем о поощрениях, которые обычно используются по
отношению к сотрудникам. Затем рассмотрим поощрения, которые, по
мнению сотрудников, в будущем в компании следовало бы использовать
44
чаще. Эта информация станет одним из компонентов, влияющих на подбор
мотивационных методов и мер по повышению мотивации.
Чтобы подкрепить или опровергнуть результаты, полученные с
помощью указанных методик, нами будет проведено наблюдение. Шесть
недель мы будем отслеживать характерные черты работы каждого из
двенадцати сотрудников. Нами выделены следующие критерии наблюдения:
трудовая динамика после материального поощрения ; трудовая динамика
после нематериального поощрения ; трудовая динамика без выраженного
поощрения; наиболее эффективные методы мотивации для конкретного
сотрудника. Мы отметим, какие виды мотивации предпочтительны для
каждого сотрудника отдела, как тот или иной работник воспринимает
мотивационные методы, применяемые руководством.
Для формирования полноценного образа мотивационной системы
компании «ООО Сакура», нами будет проведена беседа с руководящим
составом организации – управляющим, заместителем управляющего и
начальником отдела продаж. Мы сформулировали вопросы, на которые
предстоит ответить сотрудникам, занимающим руководящие должности.
Получилось десять вопросов:
Считаете ли вы, что в компании существует четкая и отлаженная
мотивационная система? Ответ обоснуйте.
Как вы считаете, влияет ли сфера деятельности организации на
формирование ее мотивационной системы? Ответ обоснуйте.
Как вы думаете, влияют ли личностные особенности сотрудников на их
трудовую мотивацию? Почему?
Как вы считаете, нужно ли учитывать индивидуальные особенности
сотрудников при формировании мотивационной системы? Почему?
Уделяется ли внимание диагностике уровня мотивации сотрудников
ООО «Сакура»?
Какие мотивационные методы применяются в отделе продаж ООО
«Сакура»?
45
Как вы оцениваете уровень трудовой мотивации сотрудников отдела
продаж ООО «Сакура»?
Какие меры поддержания высокого уровня мотивации вы могли бы
предложить?
Как вы считаете, стоит ли уделять больше времени и сил
мотивационной стороне профессиональной деятельности сотрудников ООО
«Сакура»?
Готовы ли вы лично участвовать в мероприятиях, направленных на
повышение трудовой мотивации сотрудников компании? Как именно?
После проведения беседы с каждым сотрудником управляющего
состава, будет создано три таблицы (по одной для ответов каждого
руководителя). Затем мы проанализируем позицию каждого испытуемого и
обобщим позицию руководства относительно мотивационной системы
компании в целом и уровне мотивации сотрудников конкретного отдела
продаж в частности.
На основании результатов, полученных после проведенного
анкетирования, опросов, бесед и наблюдения, мы самостоятельно
разработаем структуру мотивации персонала на основе психологических
возможностей сотрудников с целью дальнейшего личностного роста и
развития в целях формирования конкурентоспособного персонала в
организации сферы розничной торговли ООО «Сакура». Далее, на основе
проведенного исследования, нами будут составлены рекомендации,
включающие адаптированные тесты для самоанализа и для изучения
мотивационной сферы личности с учетом специфики организации. Кроме
того, мы составили план работы по повышению мотивации сотрудников
отдела продаж на два месяца, который мы реализуем при поддержке
руководящего состава. На примере данного плана руководящий состав
сможет разрабатывать планы на следующие месяцы по данному образцу.
Вывод по разделу 2.2. Наше исследование будет носить не только
диагностический характер. Мы будем не только создавать мотивационную
46
структуру на основании проведенной диагностики, но и поучаствуем в
процессе создания новых планов и мероприятий, которые помогут вывести
мотивацию в отделе продаж на новый, более высокий уровень.
2.3. Используемые методы и средства обработки данных, описание
контрольной и экспериментальной групп, описание результатов
эксперимента
Эксперимент был проведен на базе филиала организации ООО
«Сакура» в г. Геленджик. В качестве контрольной и экспериментальной
групп выбраны два отдела продаж одинаковой численностью. Контрольная
группа состоит из 12 человек в возрастном диапазоне 20-39 лет.
Экспериментальная группа состоит из 12 человек в возрастном диапазоне 21-
40 лет.
Для выявления мотивационной направленности личности на
достижение успеха мы применили методику диагностики личности
«Мотивация к успеху» Т. Элерса. Испытуемым необходимо было
согласиться или опровергнуть каждое из предложенных сорока одного
высказывания. Степень выраженности мотивации к успеху оценивается
количеством баллов, которые совпали с ключом. Рассмотрим результаты
контрольной и экспериментальной групп. Полученные результаты
контрольной группы указывают, что один сотрудник отдела продаж обладает
низким уровнем мотивации к успеху, двое сотрудников слишком высоким
уровнем мотивации. Один сотрудник продемонстрировал умеренно высокий
уровень мотивации к успеху, восемь человек обладают средним уровнем
мотивации к успеху (см. Рис. 12).
47
Рисунок 12. Уровень мотивации к успеху контрольной группы по методике
«Мотивация к успеху» Т. Элерса
Полученные результаты экспериментальной группы указывают, что
один сотрудник отдела продаж обладает низким уровнем мотивации к
успеху, один сотрудник слишком высоким уровнем мотивации. Двое
сотрудников продемонстрировали умеренно высокий уровень мотивации к
успеху, восемь человек обладают средним уровнем мотивации к успеху (см.
Рис. 13).
8,30%
66,80%
8,30%
16,60%
Уровень мотивации к успеху
Низкий уровень
Средний уровень
Умеренно высокий уровень
Слишком высокий уровень
48
Рисунок 13. Уровень мотивации к успеху экспериментальной группы по
методике «Мотивация к успеху» Т. Элерса
Далее мы исследовали сотрудников отдела продаж с помощью
методики «Структура мотивации трудовой деятельности» К. Замфир.
Посредством этой методики происходит сравнение выраженности у человека
разных видов мотивации. Испытуемые дали оценку различным типам
мотивов, рассматривая их со следующих позиций: Как бы вы оценили эти
мотивы, если бы были руководителем? Как оценивает их ваш руководитель?
Как оцениваете их вы сами в своей работе? Как оценивают их ваши коллеги?
Далее, в соответствии с ключом, мы рассчитали ВМ, ВПМ И ВОМ и
соотнесли их выраженность в каждом отдельном случае. Затем мы
сгруппировали результаты сотрудников, чтобы понять, какой вид мотивации
и какое соотношение видов мотивации преобладает у работников отдела
продаж. Результат контрольной и экспериментальной групп рассмотрим на
рисунках 14 и 15.
8,30%
66,80%
16,60%
8,30%
Уровень мотивации к успеху
Низкий уровень
Средний уровень
Умеренно высокий уровень
Слишком высокий уровень
49
Рисунок 14. Соотношение видов мотивации в контрольной группе по
методике «Структура мотивации трудовой деятельности» К. Замфир
Рисунок 15. Соотношение видов мотивации у работников отдела продаж
ООО «Сакура» по методике «Структура мотивации трудовой деятельности»
К. Замфир
ВМ > ВПМ >
ВОМ (9 чел.)
ВМ > ВПМ =
ВОМ (3 чел.)
Внешняя
отрицательнаямотивация
Внешняя положительная
мотивация
Внутренняя мотивация
ВМ > ВПМ >
ВОМ (10 чел.)
ВМ > ВПМ =
ВОМ (2 чел.)
Внешняя
отрицательнаямотивация
Внешняя положительная
мотивация
Внутренняя мотивация
50
Затем, чтобы понять, какие мотивационные меры наиболее
эффективны и предпочтительны, по мнению сотрудников, и настолько
мнение работников соответствует реальной картине мотивационной системы,
мы предложили испытуемым «Анкету изучения поощрений». Она
представляет собой перечень возможных вариантов нематериальных и
материальных поощрений. Сотрудник отмечает, какие из них для него
предпочтительны, а в другой графе отмечает, какие из перечисленных мер
реально применяются в компании. Чтобы наглядно представить ситуацию в
организации, разделим перечисленные в анкете меры поощрений на две
группы (Таблица 4)
Таблица 4
Материальные и нематериальные меры поощрения
Материальные меры поощрения
Нематериальные меры поощрения
Повышение оклада
Похвала подчиненного
Премия
Публичное признание заслуг (на
совещании, на собрании)
Предложение более перспективной работы
Улучшение условий работы
Предложение более престижной работы
Предоставление возможностей для
неформального отдыха (вечера, поездки и
т.п.)
Предложение более привлекательной
работы
Благодарность руководителя
Перевод в более престижное подразделение
Расширение полномочий
Повышение по службе
Участие в принятии решений
Страхование жизни
Отгул, дополнительный отпуск
Медицинская страховка
Направление на учебу, повышение
квалификации
Дополнительная оплата к отпуску
Высокая оценка рабочих качеств работника
со стороны руководителя
Оплата питания
Направление в престижную командировку
Оплата проезда / бензина
Фотография на доске почета
Перспективные задания
Гибкий рабочий график
Оплата курсов, обучения
Обращение к Вам за советом,
консультацией
Отдельный кабинет
51
Результаты исследования по методике «Анкета изучения поощрений»
показали, что материальные и нематериальные меры поощрения для
большинства сотрудников имеют равную степень значимости (Рис. 16 и 17).
Рисунок 16. Предпочтительные меры поощрения контрольной группы по
методике «Анкета изучения поощрений»
Рисунок 17. Предпочтительные меры поощрения экспериментальной группы
по методике «Анкета изучения поощрений»
25,00%
16,60%
55,40%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Материальные Нематериальные В равной степени
Предпочтительные для сотрудников
меры поощрения
16,60% 16,60%
66,80%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Материальные Нематериальные В равной степени
Предпочтительные для сотрудников
меры поощрения