54
АО «Капитал». При этом опрошенными работниками компании отмечается
наличие конфликтов в коллективе, что позволяет сделать вывод о
необходимости улучшения морально-психологического климата в
АО «Капитал» и применении социально-психологических методов в
управлении персоналом.
Полученные результаты свидетельствуют о низкой эффективности
существующей системы мотивации и стимулирования персонала
АО «Капитал», и о необходимости внедрения в компании новой системы.
55
Глава 3. Совершенствование системы мотивации на примере
АО «Капитал»
3.1 Мероприятия по совершенствованию технологий мотивации
персонала предприятия АО «Капитал»
Проведенный анализ существующей на предприятии системы мотивации
и стимулирования труда персонала показал, что на большинство работников не
удовлетворены действующей системой. При этом материальное и моральное
стимулирование персонала не зависит ни от изменения выручки от продаж
предприятия, ни от производительности труда одного работника, которая
ежегодно снижается, несмотря на увеличение численности персонала и
снижение объема продаж АО «Капитал».
Для того, чтобы повысить эффективность деятельности предприятия,
руководство АО «Капитал» должно использовать различные инструменты
мотивации персонала. В управлении персоналом предприятия значительное
место занимает оплата труда персонала. Оплата труда является наиболее
важным элементом формирования положительного климата в организации.
Анализ мотивации персонала АО «Капитал» показал, что для большей
части работников материальное вознаграждение является одним из важных
элементов. При этом 70% сотрудников компании не удовлетворены
существующей оплатой труда.
Руководству АО «Капитал» необходимо пересмотреть существующую
систему материального стимулирования работников, также принять меры по
информированию сотрудников о существующей системе оплаты. Этот аспект
также является очень важным. Работоспособность и производительность труда
значительно снижает тот факт, что главной задачей работников предприятия
является отработка обозначенного времени и получение денежного
вознаграждения.
Самым важным выводом в ходе исследования можно назвать отсутствие
социальной и моральной мотивации труда персонала.
Рассмотренные меры по развитию системы мотивации и стимулирования
персонала в АО «Капитал» неизбежно требуют усовершенствования
56
применения социально–психологических методов и концепций управления
персоналом в организации.
Проведенное исследование позволило выявить ряд недостатков в
мотивации персонала, которые, однако, можно исправить, если мотивация
сотрудников будет осуществляться в рамках организационной стратегии по
персоналу на уровне высшего руководства.
Можно отметить основные направления совершенствования мотивации в
АО «Капитал»:
совершенствование оплаты труда и системы материального
стимулирования персонала;
совершенствование социально–психологических методов в
управлении.
Необходимо обратить внимание на то, что деятельность предприятия на
протяжении 2015-2017 гг. является недостаточно эффективной, в связи с чем
возможности финансирования мероприятий, предполагающих большие
материальные расходы на данный момент, отсутствует.
Предлагается следующая методика формирования материального
стимулирования персонала. Система вознаграждений, использующихся в
организации, складывается из следующих элементов (рисунок 26).
Рисунок 26. Система вознаграждений АО «Капитал»
К основной оплате труда относятся базовая зарплата, постоянная часть
денежного вознаграждения. К дополнительной оплате труда относятся
побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного
вознаграждения и социальные выплаты или льготы (бенефиты).
57
В первую очередь при формировании системы вознаграждения в
организации необходимо обратить внимание на простоту и понятность системы
оплаты каждому работнику. Также система вознаграждений должна быть
проста в администрировании, это означает, что требуются минимальные
ресурсы для ее обеспечения и бесперебойного функционирования.
Разрабатываемые мероприятия с учетом текущего финансового
положения АО «Капитал» не предусматривают увеличение основной и
дополнительной оплаты труда, а направлены на достижение строгой привязки к
выбранной стратегии предприятия, построение новой наиболее действенною
систему мотивации и оценки персонала.
Существуют правила, которые необходимо использовать при
моделировании стимулирующего пакета:
1. Новая система компенсации обязана ориентировать работника на
достижение необходимого организации результата, оплата труда должна быть
связана с различными показателями эффективности работы организации,
например, товарооборот, прибыль, объем продаж, выполнение плана и прочее,
показателями эффективности коллектива и одного работника.
2. Система компенсации обязана сочетать жесткость правил определения
денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения
внутренней и внешней среды организации. Разработанная система денежных
компенсаций должна выступать как мотиватор трудовой деятельности и как
средство управления. То есть система компенсации является рычагом для
управленца. В системе компенсации руководство АО «Капитал» должно иметь
как поощрения, так и наказания.
3. Разработанная система компенсации не должна ухудшать
существующее положение работников в материальном плане, при разработке и
внедрении новой системы компенсации у персонала появляется возможность
роста денежного вознаграждения по сравнению со старой системой
компенсации. При этом она не должна подрывать экономическую
состоятельность организации и ее конкурентоспособность.
58
4. Для внедрения новой системы компенсации необходимо продумать
механизм информирования персонала и постоянно проводить мониторинг
эффективности новой системы.
В АО «Капитал» рекомендуется применять систему грейдов, которая
отражает иерархическую значимость и ценность всех существующих
должностей / профессий общества по степени влияния на результаты
деятельности предприятия. Грейд – это группа должностей/профессий,
получивших в результате оценки должностей сопоставимое количество баллов.
Система грейдов предприятия включает в себя восемь уровней. Каждой
должности/профессии соответствует определенный грейд, который определен
исходя из оценки должностей по методологии STRATA.
Оценка должностей по методологии STRATA производится путем
балльной оценки каждой должности/профессии в соответствии с
разработанными шкалами баллов по факторам, представленным в таблице 15.
Таблица 15
Факторы оценки должностей
Факторы
оценки
Параметры оценки
Баллы
Уровень
знаний
Лидер
4
Эксперт
3
Консультант
2
Исполнитель
1
Влияние
Участие в разработке стратегии развития предприятием
5
Участие в среднесрочном планировании развития
предприятия
4
Участие в краткосрочном планировании развития
предприятия
3
Участие в краткосрочном планировании развития
структурного подразделения
2
Участие в краткосрочном планировании собственного
развития
1
Управление
Управление предприятием
4
Управление структурным подразделением
3
Управление группой профессионалов
2
Подчиненные отсутствуют
1
Уровень
образования
Высшее
2
Среднее профессиональное
1
Условия
труда
Физическая нагрузка
3
Равномерность нагрузки
2
Наличие неблагоприятных факторов
1
59
Сумма баллов по оценке всех факторов определяет итоговый размер
оценки должности в системе грейдов. Сопоставимые результаты итоговых
оценок / должностей находятся на одинаковом иерархическом уровне – грейде
(приложение 2).
Грейд присваивается по результатам оценки каждой существующей
должности/профессии. Грейд работника изменяется в следующих случаях:
перехода на другую должность, которой соответствует другой грейд; перевода
должности в другой грейд, вследствие пересмотра оценки должности.
Пересмотр оценки должности производится: при значительных
организационных изменениях, которые приводят к существенным изменениям в
составе требований к должности; при создании/введении новой должности; в
индивидуальном порядке при изменении обязанностей и/или ответственности
существующей должности.
Согласно Положения об оплате труда работников в АО «Капитал» оплата
труда работников производится за фактически отработанное время в
соответствии с Положением и условиями, предусмотренными в трудовом
договоре.
Расчет фактического размера регулярной премиальной выплаты
осуществляется по результатам работы за соответствующий оцениваемый
период и определяется по формуле:
где П – размер премии за отчетный период, руб.;
Ф – фактический размер премирования, зависящий от результата
выполнения работником показателей эффективности, руб.;
М – фактический размер премирования, зависящий от результата
выполнения показателя «мнение руководителя», руб.
К – фактический размер премирования, зависящий от результата
выполнения показателя «корпоративные показатели эффективности», руб.
В зависимости от категории работника и периодичности выплат
регулярных премий расчет фактического размера регулярной премии за
60
соответствующий период оценки производится на основании следующих
составляющих переменных, представленных в таблице 16.
Таблица 16
Расчет фактического размера регулярной премии
Вид регулярной
премиальной
выплаты
Расчет
фактического
размера
регулярной
премии,
зависящей от
выполнения
показателей
эффективности по
должности, Ф
Расчет
фактического
размера
регулярной
премии
зависящей, от
выполнения
показателя
Мнение
руководителя, М
Расчет
фактического
размера
регулярной
премии,
зависящей от
выполнения
Корпоративных
показателей, К
Ежемесячная
Квартальная
Производиться
Производиться
Не производиться
Годовая
Производиться
Не производиться
Производиться
Фактический размер регулярной премии, зависящий от результата
выполнения показателей эффективности и «мнение руководителя»,
определяется по формуле:
где Б – размер базы для начисления регулярной премии за
соответствующий период, руб.;
В
К
– общий вес показателей эффективности в процентах по данному
работнику в соответствующем периоде оценки, %;
Ц – целевой размер регулярной премиальной выплаты по отношению к
базе премирования в соответствии с периодом оценки, %;
В – вес i-го показателя эффективности в периоде оценки, установленного
для конкретного работника, %;
КПЭ – результат оценки i-го показателя эффективности, %.
К базе по начислению премии, если иное не определено трудовым
договором, относятся следующие виды выплат:
оклад, пропорционально отработанному в расчетном периоде времени
(в рамках нормальной продолжительности рабочего времени для работника,
61
включая работу в нерабочие праздничные и выходные дни по графику
сменности);
доплата за совмещение профессий (должностей), за расширение зоны
обслуживания, за увеличение объема работы, за исполнение обязанностей
временно отсутствующего работника без освобождения от работы,
определенной трудовым договором, пропорционально отработанному времени
(в рамках нормальной продолжительности рабочего времени для работника).
В случае наличия в расчетном периоде служебных командировок, с целью
расчета размеров премирования за время нахождения в командировке
производится расчет оклада и расчет доплаты (при наличии таковой) за
совмещение профессий (должностей), за расширение зоны обслуживания, за
увеличение объема работы, за исполнение обязанностей временно
отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной
трудовым договором, пропорционально длительности командировок в
расчетном периоде. Рассчитанные таким образом суммы включаются в базу по
начислению премии при расчете премии за расчетный период.
Рассмотрим предлагаемую схему грейдирования на примере. В настоящее
время менеджер по закупкам получает заработную плату 23 800 руб., которая
состоит из оклада – 14 500 руб. и ежемесячной премии – 9 300 руб., которая
выплачивается не зависимо ни от каких обстоятельств, кроме количества
отработанных дней.
В соответствии с новой системой оплаты труда менеджер по закупкам
АО «Капитал» будет получать оклад 14 500 руб., который соответствует
шестому грейду. Для расчета фактической премии используются следующие
показатели: выполнение плана закупок (по итогам 2017 года данный план
выполнен только на 75%), заключение договоров (показатель достигнут),
выполнение заявок отделов и сотрудников (показатель достигнут на 90%).
62
Соответственно, по итогам декабря 2017 года фактическая премия
менеджера по закупкам составила 6 050 руб.
Премия в соответствии с показателем «мнение руководителя»
распределяется в соответствии с решением генерального директора и
составляет не более 15% от базового оклада. Тогда общая заработная плата
менеджера по закупкам в соответствии с системой грейдов составит:
что ниже ранее выплаченной премии. Если бы все показатели
эффективности, устанавливаемые по должности менеджера по закупкам, были
достигнуты, заработная плата составила:
что несколько больше ранее выплаченной заработной платы.
Таким образом, разработанная система грейдов позволяет связать
результаты деятельности каждого сотрудника как с уровнем заработной платы,
так и с достижением целей организации, так как годовая премия
рассчитывается с учетом достижения показателей корпоративной
эффективности (выполнение плана товарооборота, количество постоянных
клиентов, рост прибыли и т.д.).
Вместе с тем, в компании необходимо применять неденежные методы
стимулирования, которые буду повышать престижность выполняемых трудовых
функций.
Интенсивность выполнения трудовых обязанностей по-прежнему должна
оставаться основанием для стимулирования, поскольку является важным
показателем эффективности трудовой деятельности, но, помимо этого,
основания стимулирования должны содержать показатели оценки
индивидуального подхода к организации труда, участие в общественных
работах, содействие соблюдению безопасных условий труда, качество
результатов труда. Перечисленные основания стимулирования должны
63
применяться в согласованной системе стимулирования на предприятии
(таблица 17).
Таблица 17
Основания и формы стимулирования для АО «Капитал»
Основание
стимулирования
Критерий
Форма стимулирования
За интенсивность и высокие результаты работы
Высокая
результативность
работы
Стабильное (в течение 3
месяцев) достижение
плановых показателей
Преимущественное право
получения
модернизированного
оборудования
Индивидуальный подход
к выполнению трудовых
обязанностей
Наличие
рационализаторских
предложений по
выполнению трудовых
функций, успешно
внедренных
Гарантированное
бесплатное повышение
квалификации,
рекомендации к
повышению грейда
Участие в выполнении
важных работ,
общественно значимых
мероприятий
Активное участие в
проведении субботников,
помощь в проведении
опросов, формировании и
высказывании мнения
коллектива
Рекомендация к
получению путевки на
отдых для работника
Обеспечение
безаварийной,
безотказной и
бесперебойной работы
оборудования
Самостоятельный ремонт и
наладка оборудования
Повышение грейда,
рекомендация к
повышению по должности
За качество и объем выполняемых работ
Успешное и
добросовестное
выполнение работником
своих должностных
обязанностей в
соответствующем
периоде (отсутствие
замечаний со стороны
руководителя)
Стабильное (в течение 3
месяцев) достижение
плановых показателей
Преимущественное право
составления
индивидуального
трудового графика на
ближайший отчетный
период
Повышение плановых и
нормативных
показателей работы
Стабильное (в течение 3
месяцев) превышение
плановых показателей на
5% без замечаний
руководителя
Предоставление одного
дополнительного
выходного дня в отчетном
периоде
Инициатива, творчество
и применение в работе
современных форм и
методов организации
Выявление у работника
лидерских и
организаторских качеств,
успешное внедрение
предложенных им
способов оптимизации
производственного
процесса
Бесплатное обучение по
повышению
квалификации, повышение
грейда, рекомендация к
повышению по должности,
предоставление двух
дополнительных дней к
ежегодному отпуску