44
возрасте от 30 до 39 лет. Наибольшей по численности группой персонала
являются сотрудники со стажем работы от пяти до десяти лет. Высокий процент
тех, кто обладает опытом работы от одного года до пяти лет. Наиболее широко
представлены в составе управленческого персонала специалисты со средним
профессиональным образованием, что обусловлено квалификационными
требованиями к их должностям. Кадровый состав предприятия можно считать
постоянным, но при этом его использование – неэффективным.
2.3 Оценка эффективности существующей системы мотивации
персонала АО «Капитал»
Система мотивации персонала в АО «Капитал» представляет собой один
из инструментов управления организацией, направленный на повышение
эффективности деятельности сотрудников и компании в целом. Основными
составляющими системы мотивации являются:
условно-постоянная часть (должностной оклад, персональная
надбавка, выплаты стимулирующего и компенсационного характера,
предусмотренные действующим законодательством);
переменная часть (премия по итогам работы за год, единовременные
премии);
косвенная мотивация (социальный пакет).
Должностные оклады устанавливаются работникам в соответствии со
штатным расписанием, а также на основании «Положения об оплате труда и
стимулировании персонала АО «Капитал». Должностной оклад является
постоянной частью заработной платы работников компании. Также в состав
фонда заработной платы АО «Капитал» включаются начисленные
предприятием компенсационные выплаты, которые связаны с режимом и
условиями труда; доплаты и надбавки; премии, единовременные
поощрительные выплаты.
Компенсационные выплаты предусмотрены действующим
законодательством РФ: за работу в выходные и праздничные дни, за
сверхурочную работу. Выплаты стимулирующего характера предусматривают
45
надбавки за стаж работы на предприятии – 5% за каждые пять лет непрерывной
работы в АО «Капитал».
Социальный пакет организации состоит из отчислений во внебюджетные
фонды РФ, оплаты периодов временной нетрудоспособности, оплаты
ежегодных отпусков, оплаты мобильной связи для руководителей и
специалистов АО «Капитал».
Специалисты и работники, которые относятся к административному
персоналу, получают заработную плату по установленным месячным должным
окладам и в зависимости от отработанного количества дней в отчетном месяце.
То есть, вне зависимости от вклада в прибыль компании, сотрудники
управленческого состава получают фиксированную заработную плату, которая
рассчитывается в каждом месяце.
В организации используются как материальные, так и нематериальные
методы стимулирования персонала, при этом нематериальные методы
используются довольно слабо. К ним можно отнести в первую очередь
корпоративные мероприятия на Новый год. На данном мероприятии
собираются все сотрудники компании, мероприятие сопровождается вручением
грамот, поздравлением каждого сотрудника. Также к нематериальным методам,
применяемым в АО «Капитал», относятся вручение грамот на ежегодном
собрании, на котором генеральный директор выступает с годовым отчетом, и на
котором присутствие всех работников является обязательным; поздравление
работников с днем рождения непосредственным начальником с вручением
«корпоративных» подарков (например, ежедневников с логотипом
АО «Капитал»), направление на курсы повышения квалификации. Как правило,
последний метод применяется только при необходимости.
Для проведения исследования мотивации персонала АО «Капитал» была
разработана специальная анкета. Данная анкета, состоящая из 19 вопросов,
представлена в приложении 1. В исследовании участвовало 30 человек, из
которых один руководитель, 3 специалиста и 26 служащих. Данная анкета
46
включает в себя 5 категорий, полученные результаты исследования будем
анализировать по каждой из категорий.
Первая категория вопросов направлена на выявление удовлетворенности
персонала своей работой, полученные результаты исследования представлены
на рисунке 19.
Рисунок 19. Результаты тестирования по категории
«удовлетворенности персонала работой»
Полученные результаты свидетельствуют о том, что 19 опрошенных
удовлетворены своей работой. Из них 16 человек считают свою работу
интересной, творческой, хотели бы остаться на предприятии.
При этом 10 опрошенных ответили, что не удовлетворены работой, она
им не интересна. 3 человека не смогли конкретно ответить на поставленные
вопросы этого раздела, скорее всего, это также можно рассматривать как
отрицательный ответ.
47
Вторая категория вопросов анкеты представляет собой исследование
возможности повышения квалификации работников. Полученные результаты
представлены на рисунке 20.
67%
30%
3%
Да
Нет
Затруднились ответить
Рисунок 20. Возможность повышения квалификации
Анализируя полученные данные можно сделать вывод, что все
опрошенные считают, что их работа соответствует уровню подготовки, 67%
опрошенных хотели бы повысить свою квалификацию, 30% опрошенных не
считают необходимым повышать квалификацию.
Третья категория вопросов анкеты направлена на изучение конфликтов в
коллективе предприятия. Результаты анкетирования по данной категории
вопросов представлены на рисунке 21.
Сотрудники АО «Капитал» оценивают климат, сложившийся в своем
коллективе, как благоприятный.
Четвертая категория вопросов направлена на исследование мнений
сотрудников на тему продвижения по службе. Результаты анкетирования по
данной категории вопросов представлены на рисунке 22.
48
Рисунок 21. Существуют ли в коллективе конфликты между
сотрудниками АО «Капитал»
Все опрошенные почти единогласно считают, что организация не
предоставляет условий и возможности для продвижения по службе.
Рисунок 22. Возможность продвижения по службе
Пятая категория вопросов направлена на исследование
удовлетворенности материальной мотивацией. Результаты анкетирования по
данной категории вопросов представлены на рисунке 23.
49
Рисунок 23. Материальное удовлетворение
Как видно из рисунка 23, не удовлетворен своей заработной платой
21 опрошенный, все сотрудники считают недостаточной долю премии в оплате
труда. Лишь 3 человека полностью удовлетворены заработной платой, 5 человек
– скорее удовлетворены, чем нет.
В итоге, проведенное исследование мотивации труда персонала
АО «Капитал» путем анонимного анкетирования показало, что большинство
работников не удовлетворены работой и заработной платой, хотели бы
повысить свою квалификацию, отмечают отсутствие продвижения по карьерной
лестнице, а также наличие конфликтов между сотрудниками. При этом
сотрудники не видят разницы в возможности перехода на другую работу. Это
говорит о том, что в АО «Капитал» работает профессиональный,
организованный, но недостаточно мотивированный трудовой коллектив.
На АО «Капитал» используется материальное и нематериальное
стимулирование персонала. Перечень всех выплат, которые производятся
персоналу, определены штатным расписанием организации. Специалисты и
работники, которые относятся к административному персоналу, получают
заработную плату по установленным месячным должным окладам и вне
зависимости от вклада в прибыль организации. Методы нематериального
стимулирования используются в организации слабо.
50
Проведем анализ эффективности системы мотивации труда для
предприятия, для чего сначала проанализируем затраты на реализуемые
мероприятия в общих управленческих расходах (таблица 11).
Таблица 11
Анализ затрат на мотивацию персонала АО «Капитал»
Показатели
2015
г.
2016
г.
2017
г.
Изменения (+,-)
2017 г. к
Изменение (%)
2017 г. к
2015 г.
2016 г.
2015 г.
2016 г.
Управленческие
расходы, тыс. руб.
2289
2459
2580
291
121
112,71
104,92
Затраты на
мотивацию
персонала, тыс. руб.
602
462
443
-159
-19
73,59
95,88
Доля затрат на
мотивацию в
управленческих
расходах, %
26,30
18,79
17,17
-9,13
-1,62
х
х
Затраты на мероприятия по мотивации персонала АО «Капитал» в
2017 году изменяются незначительно, но вместе с тем их снижение по
сравнению с 2015 годом составило 26,41%. Особо необходимо отметить
снижение доли затрат в общих затратах предприятия – на 1,62 процентных
пункта по сравнению с 2016 годом и на 9,13 процентных пункта по сравнению с
2015 годом. В первую очередь это связано со снижением выручки предприятия,
но при этом при снижении затрат на мотивацию, наблюдается рост
управленских расходов АО «Капитал».
Состав затрат на мероприятия по мотивации представим в таблице 12.
Таблица 12
Состав затрат на мотивацию персонала
АО «Капитал», тыс. руб.
Показатели
2015
г.
2016
г.
2017
г.
Изменения
(+,-) 2017 г. к
Изменение
(%) 2017 г. к
2015
г.
2016
г.
2015
г.
2016
г.
1
2
3
4
5
6
7
8
Премирование по
итогам года
386
320
307
-79
-13
79,53
95,94
Поздравление с днем
рождения
27
19
18
-9
-1
66,67
94,74
Вручение грамот
4
3
3
-1
0
75,00
75,00
51
Продолжение таблицы 12
1
2
3
4
5
6
7
8
Организация
корпоративных
мероприятий
126
87
84
-42
-3
66,67
66,67
Оплата мобильной связи
руководителям и
специалистам
22
21
19
-3
-2
86,36
86,36
Оплата курсов
повышения
квалификации
37
12
12
-25
0
32,43
32,43
Наибольшие затраты на мероприятия по мотивации АО «Капитал»
составляют затраты на премирование сотрудников по итогам года на основании
решения генерального директора (рисунок 24).
Рисунок 24. Структура затрат на мероприятия по мотивации
персонала АО «Капитал», 2017 г., %
При этом необходимо отметить снижение в отчетном году всех
составляющих затрат на мотивацию персонала, наиболее значительными из
которых являются затраты на курсы по повышению квалификации. Так, если в
2015 году курсы повышения квалификации окончили 5 работников, то в 2016-
2017 гг. только по два специалиста предприятия.
Необходимо сравнить изменение затрат на мотивацию персонала с
изменением выручки от реализации продукции, чтобы оценить обоснованность
их уменьшения (таблица 13).
52
Таблица 13
Соотношение затрат на систему мотивации персонала и
выручки от продаж
Показатели
2015
г.
2016
г.
2017
г.
Изменения (+,-)
2017 г. к
Изменение (%)
2017 г. к
2015 г.
2016 г.
2015 г.
2016 г.
Объем выручки
от продаж,
тыс. руб.
2026
1910
1728
-298
-182
-14,71
-9,53
Затраты на
мотивацию
персонала,
тыс. руб.
602
462
443
-140
-19
-23,26
-4,11
Доля затрат на
мотивацию в
выручке, %
29,71
24,19
25,64
-4,08
1,45
х
х
В соответствии с данными, представленными в таблице 13, можно
сделать вывод, что затраты на мероприятия по мотивации персонала
предприятия снижаются из года в год в соответствии со снижением объемов
выручки от продаж, но также гораздо более быстрыми темпами, что является
негативной тенденцией.
Сопоставим темпы роста затрат на стимулирующие мероприятия и
основных показателей эффективности деятельности АО «Капитал»
(таблица 14).
Таблица 14
Темп роста объема продаж, темп роста производительности
труда одного работника и темп роста затрат на мотивацию
персонала АО «Капитал», %
Показатели
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Отклонение, п.п.
2016 г. от
2015 г.
2017 г. от
2016 г.
Объем выручки от
продаж
100
94,27
90,47
-5,73
-3,80
Годовая
производительность
труда 1–го работника
100
90,79
88,83
-9,21
-1,95
Затраты на
мотивацию
персонала
100
76,74
95,89
-23,26
19,15
По данным, представленным в таблице 14, можно сделать вывод, что в
2016 году происходит снижение темпов роста выручки от продаж и
производительности труда (на 5,73 процентных пункта и 9,21 п.п.
53
соответственно), но темп роста затрат на мотивацию снижается более
значительно (на 23,26 п.п.) (рисунок 25).
Рисунок 25. Соотношение темпов роста объема продаж, темпов
роста производительности труда одного работника и темпов роста
затрат на мотивацию персонала АО «Капитал», %
В 2017 году ситуация меняется: при уменьшении темпов роста выручки
от продаж на 3,8 п.п., а также темпов роста производительности труда одного
работника – на 1,95 п.п., наблюдается увеличение темпов роста затрат на
мотивацию персонала – на 19,15 п.п.
Произведенные расчеты позволяют нам сделать вывод о том, что система
мотивации на АО «Капитал» является неэффективной, так как затраты на
мотивацию персонала не зависят ни от изменения выручки от продаж
предприятия, ни от изменения производительности труда работников.
Проведенное исследование системы мотивации и стимулирования
персонала АО «Капитал» показало, что большинство работников не
удовлетворены работой и заработной платой, хотели бы повысить свою
квалификацию, отмечают отсутствие продвижения по карьерной лестнице, при
этом работники организации не видят разницы в возможности перехода на
другую работу. Материальное и моральное стимулирование персонала не
зависит ни от изменения выручки от продаж предприятия, ни от
производительности труда одного работника, которая ежегодно уменьшается,
несмотря на уменьшение численности персонала и снижение объема продаж