4
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 5
Глава 1. Теоретические основы формирования кадрового резерва в
организации 10
1.1 Понятие и сущность кадрового резерва в организации 10
1.2 Типы кадрового резерва 15
1.3 Особенности формирования и работы с кадровым резервом в
организации 23
Глава 2. Исследование технологий формирования кадрового резерва на
предприятии АО «Металлургический завод Петросталь» 32
2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности
предприятия АО «Металлургический завод Петросталь» 32
2.2 Анализ кадрового состава предприятия АО «Металлургический
завод Петросталь» 37
2.3 Анализ процесса формирования кадрового резерва на
предприятии АО «Металлургический завод Петросталь» 44
Глава 3. Мероприятия по совершенствованию технологий формирования
кадрового резерва на предприятии АО «Металлургический завод
Петросталь» 50
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 63
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 66
ПРИЛОЖЕНИЯ 70
5
ВВЕДЕНИЕ
Управление людьми имеет важное значение для всех организаций -
больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и
действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей
ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно,
что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших
аспектов теории и практики управления.
Активное развитие экономики, характеризующееся быстрым ростом
конкуренции, привело к формированию качественно новой роли человека в
организации, превратив его в решающий фактор развития. В сложившихся
условиях важнейшим стратегическим ресурсом выступают знания, опыт,
навыки, инициатива и предприимчивость персонала организации. Поэтому
сегодня акцент необходимо делать на непрерывном развитии персонала, что
позволит не только добиться повышения экономических результатов, но и
позволит создать положительный климат в коллективе, повысит степень
заинтересованности работника к труду.
Важнейшая цель управления персоналом - использование личностного
потенциала каждого работника, который представляет собой
комплексную характеристику способности работника выступать в роли
активного субъекта производственной деятельности. Личностный
потенциал работника имеет сложное строение и отличается структурным
единством всех его элементов.
Критерием уровня развития личностного потенциала работника служат
качественные характеристики отдачи физических и интеллектуальных сил,
творческой энергии работника в процессе труда. Эта отдача находит свое
конкретное выражение в трудовой активности человека, его отношении к
труду как высшей жизненной потребности. В свою очередь, уровень
развития кадрового потенциала предприятия определяется уровнем развития
6
личностного потенциала каждого работника и уровнем эффективности его
использования в соответствии с установленными целями.
Профессиональный рост и должностной рост является важнейшим
мотивом в деятельности большинства работников. Отсутствие возможности
роста часто приводит к снижению трудовой активности работников и,
соответственно, к ухудшению деятельности фирмы. Профессиональный рост
тесно связан с проблемой кадрового резерва и планированием карьеры.
Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва
является составной частью развития персонала в организации, а
следовательно и самой организации. Наличие кадрового резерва снимает
проблемы с закрытием вакансий управленческих должностей: для
большинства важных позиций в компании имеются подготовленные
кандидаты. При этом назначение объективно лучших людей обеспечивает
система отбора. Ее прозрачность, удобство в принятии решений, касающихся
персонала, являются для топ-менеджеров весомыми аргументами к созданию
действующего на систематической основе института кадрового резерва.
Все передовые предприятия заинтересованы в профессиональном росте
своих сотрудников на каждом уровне иерархии. Но определенной группе
должностей организация всегда уделяла первостепенное внимание. Это –
конечно же высшее руководство, оказывающее непосредственное влияние на
процесс развития всей организации в целом. Способность выявлять и
успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей
является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Так,
например, если в компании освобождается место Президента и есть острая
необходимость в замещении данной должности специалистом со стороны, то
ему потребуется примерно 3-6 месяцев, чтобы изучить все особенности
организации и управления предприятием, от 1 года до 3 лет, чтобы стать для
коллектива “своим” и около 4 лет, чтобы полностью «впитать» сложившуюся
организационную культуру компании. У работавшего ранее в компании
руководителя подобных проблем не возникает.
7
Поэтому организации должны создавать специализированные системы
по подбору, развитию и перемещению будущих руководителей (резерв
руководителей) и рассматривать формирование этой системы как
стратегически важную задачу.
Но на современном этапе не многие организации способны эффективно
управлять данным процессом, большинство до сих пор решает проблему
преемственности в руководстве в оперативном порядке при освобождении
определенной ключевой должности. Это не удивительно, поскольку
планомерная работа с резервом требует от руководителей больших
временных затрат, что не редко противоречит операционным задачам. К тому
же, как правило, отсутствует глобальность взгляда, терпение,
проницательность и т.д.
Таким образом, важность и своевременность вышеназванных проблем,
их теоретическая и практическая значимость, а также недостаточная
проработанность механизма формирования и подготовки резерва
управленческих кадров предопределили выбор темы выпускной
квалификационной работы «Совершенствование работы с кадровым
резервом на предприятии « АО «Металлургический завод Петросталь»».
На данном предприятии не существует четко отлаженной системы
работы в данном направлении и существует ряд проблем, связанных с
подготовкой и формированием кадрового резерва, оценкой эффективности
обучения специалистов, планированием карьеры персонала. Эти проблемы
приводят к тому, что продвижение специалистов по служебной лестнице
происходит не в системном, а в ситуационном режиме, не существует каких-
либо критериев отбора кандидатов на повышение, и как следствие этого
молодые специалисты не видят четких перспектив для своего служебного
роста и увольняются с предприятия.
Кроме всего, руководство организации обязано задумываться и над тем,
кто из работников сможет в перспективе осуществлять управление.
Следовательно, необходимо готовить таких людей, т. е. формировать
8
кадровый резерв, в этом автору работы видится актуальность выбранной
темы.
Методы исследования: общие - сравнение; социологические методы -
анализ документов, наблюдение, анкетирование, собеседование, интервью,
описание.
Объект исследований – Акционерное общество «Металлургический
завод Петросталь».
Предметом исследований в работе является Кадровая служба АО
«Металлургический завод Петросталь», в частности работа с кадровым
резервом.
Цель данной работы: разработка мер по совершенствованию работы с
кадровым резервом на предприятии АО «Металлургический завод
Петросталь».
Основные задачи работы:
1. Определить понятие и сущность формирования кадрового резерва.
2. Рассмотреть типы кадрового резерва.
3. Выделить методы формирования кадрового резерва в организации.
4. Провести анализ персонала акционерного общества
«Металлургический завод Петросталь».
5. Провести анализ кадровой политики предприятия.
6. Разработать мероприятия по совершенствованию работы с кадровом
резервом предприятия.
7. Определить оценку эффективности кадрового резерва.
Данная работа содержит материал теоретического и практического
значения.
В первой главе рассмотрены теоретические аспекты формирования
кадрового резерва на предприятии.
Во второй главе представлена характеристика открытого акционерного
общества «Металлургический завод Петросталь», приведен анализ
производственно-хозяйственной деятельности, анализ персонала, а также
9
анализ кадровой политики предприятия, разработаны мероприятия по
совершенствованию системы кадрового резерва предприятия, дана
экономическая оценка предлагаемых мероприятий.
В процессе написания данной работы использовались разработки
следующих отечественных и зарубежных ученых: Румянцевой Н.А.,
Кибанова А.Я., Волгина А.И., Базарова Т.Ю., Ислантьева Г.С., Аверина А.Н.,
Уитмора Дж., Мескона М. и др., а также обширный теоретический материал:
приказы, газетные статьи, научно-популярное издание, коллективный
договор открытого акционерного общества «Металлургический завод
Петросталь».
10
Глава 1. Теоретические основы формирования кадрового резерва в
организации
1.1. Понятие и сущность кадрового резерва в организации
С одной стороны, понятие «кадровый резерв» далеко не новое и
передовое для большинства отечественных компаний. Государственные
предприятия еще в советские времена вели ежегодную отчетность, в которой
отражалась работа с кадровым резервом.
С другой же стороны можно уверенно говорить о том, что в настоящий
момент большинство российских предприятий абсолютно не уделяют
внимание подсистеме кадровой политики, связанной с формированием и
развитием кадрового резерва и работой с резервистами, а если такая работа и
ведется, то она носит исключительно декларативный характер.
1
Кадровый резерв представляют собой определенную группу
сотрудников, в которую входят руководители и специалисты, обладающие
способностями к ведению управленческой деятельности, отвечающие
требованиям должности определенного ранга, подвергшиеся строгому
отбору и прошедшие систематическую квалификационную подготовку
целевого направления.
2
Ключевой элемент в управлении карьерой – это проведение отбора
специалистов в кадровый резерв руководящих должностей.
Зачисление в ряды резервистов позволяет работнику почувствовать, что
руководство организации относится к ним как к высококомпетентным и
квалифицированным сотрудникам, способным замещать вакантные
управленческие должности, что, в свою очередь вызывает возникновение
мотива к самоуважению, а это высшая степень в иерархии потребностей.
1
Веселова Н.Ю. Основы менеджмента: учебное пособие.— Краснодар: Краснодарский кооперативный институт,
2015.— 210 c. [Электронный ресурс]: — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/9787.— ЭБС «IPRbooks»
2
Поляков В.А. Технология карьеры. Практическое руководство. - М.: Наука, 2014. – 132 с.
11
Важнейшее направление кадровой политики сегодня - это создание
кадрового резерва на выдвижение руководителей нового формата,
обладающих высокой степенью инновационности и способных предложить
нестандартные подходы для решения возникших задач.
3
Кадровый резерв является основой для разработки научно обоснованных
программ подготовки кандидатов на вакантные места, позволяет вести
работу по целенаправленному развитию специалистов, входящих в резерв и
активно и эффективно использовать их профессиональные знания и навыки в
системе управления.
Кадровый резерв на выдвижение – это группа работников из числа
линейных и функциональных руководителей, специалистов, которые прошли
профессиональный отбор и имеют (проходят) специальную управленческую
подготовку или стажировку (для тех, у кого отсутствует достаточный опыт
управленческой деятельности).
Кадровый резерв должен формироваться по всем уровням управления.
Любой работник в составе резерва, должен четко знать, на какую должность
его готовят.
Резерв считается оптимальным в том случае, если когда на каждую
должность руководителя приходится не менее двух человек.
В качестве ключевых критериев при отборе в кадровый резерв
используются:
- уровень образования,
- опыт работы,
- состояние здоровья,
- возраст,
- согласие кандидата на занятие вакантной должности.
4
3
Драккер П.Ф., Управление нацеленное на результаты. - Москва, 2017. – 98 с.
4
Моргунов Е.Б., Управление персоналом: Исследование, оценка, обучение, Учебное пособие. - М.: ООО
«Журнал «Управление персоналом», 2014. – 124 с.
12
Качественный и количественный состав структуры резерва должен
формироваться в соответствии со сложившейся на данный момент
организационной структурой и штатным расписанием и учитывать
тенденции развития организации.
Резерв должен создаваться на все руководящие должности, где
реализуются руководящие функции.
Резерв должен формироваться на основании результатов работы
аттестационной комиссии, которая проводит всестороннюю оценку
разнообразных характеристик кандидатов. Акцент при этом делается на:
- уровне подготовки,
- лидерских качествах и способностях к анализу,
- ответственности за трудовую деятельность,
- умении грамотно обосновывать и принимать самостоятельные,
ответственные решения,
- целеустремленности.
5
Создание кадрового резерва способствует более качественному
обеспечению организации сотрудниками, готовыми, если возникает
необходимость контролировать не только свой участок работы, но и другие
смежные направления.
Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов
способствует значительной минимизации затрат на подбор и адаптацию
новых сотрудников, а также позволяет выстроить систему инвестирования в
развитие кадров предприятия, что, в свою очередь, оказывает
непосредственное влияние на повышение уровня нематериальной мотивации
работников и приводит к их прочному закреплению в компании.
Кроме того, подготовленный кадровый резерв значительно снижает риск
организации при уходе ключевых сотрудников на больничный или при
возникновении другой непредвиденной ситуации, связанной с
5
Скопылатов И. А., Управление персоналом. – С-Пб.: Серия Университетский учебник, 2013. – 129 с.
13
высвобождение работника, что приводит к простою и снижению
эффективности работы компании в целом.
6
Смысл работы с кадровым резервом состоит в том, что движение
персонала в организации не должно быть хаотичным, напротив, оно должно
быть максимально прогнозированным, планируемым, а также
соответствовать общей концепции планомерного развития оргструктуры
предприятия и наращивания кадрового потенциала.
Важнейшая функция – относительно быстрое приращение
профессионального опыта персонала. С её помощью может осуществляться
своевременное и стабильное поддержание требуемого профессионального
опыта, кадрового обеспечения организации подготовленными
руководителями, специалистами – резервом.
7
Главной целью развития кадрового резерва является обеспечение
функциональных и производственных систем организации необходимыми
работниками в нужном количестве и требуемой квалификации. Данная цель
достигается за счет эффективной кадровой работы в области:
- найма,
- оценки,
- трудовой адаптации,
- стимулирования и мотивации,
- обучения,
- аттестации,
-организации труда и рабочего места,
- использования персонала,
- планирования продвижения по службе,
- управления кадровым резервом,
- управления нововведениями в кадровой работе,
6
Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации. - Учебное пособие –
М:.Изд-во РАГС, 2016. – 217 с.
7
Весни Р.В. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ, 2013. – 165 с.