54
Рисунок 3. Факторы, влияющие на необходимость
восполнения кадрового потенциала
Для достижения данного результата, АО «Металлургический завод
Петросталь» необходимо поставить цель - формирование кадрового
потенциала. Необходимо формировать кадровый резерв начиная со
школьной скамьи и заканчивая производственной площадкой. Для
реализации данной цели, ставятся следующие задачи:
1. Повышение престижа рабочих профессий;
2. Создание образа привлекательного работодателя;
3. Ориентация на профильные учебные заведения.
Целевые аудитории:
1. Формирование интереса к профессиям АО «Металлургический
завод Петросталь»: школьники 1-8 классов.
2. Привлечение в компанию выпускников СУЗов и ВУЗов –
студенты и учащиеся.
3. Ориентация на профильные учебные заведения - выпускники 9 и
11классов.
Среди старших школьников – это организация экскурсий в
корпоративном музее, где дети познакомятся с историей компании,
информацией перспективах развития «Металлургический завод Петросталь».
Ориентацию на профильные профессии и специальности можно
проводить в форме квест-игры, где школьники познакомятся профессиями.
На этапе отбора рекомендуется проводить такие мероприятия, как:
Внешние факторы
Внутренние факторы
низкий
престиж
рабочих
профессий
миграция
молодежи
в Москву
Профобра-
зование не
«заточено»
под
производ-
ство
Появле-
ние
конкурен
тов
развитие и
расширени
е общества
специфика
предприятия
;
высокие
стандарты
качества.
55
Олимпиады по профильным предметам (физика, химия,
математика)
Собеседование Поддержка
Стипендия
Наставник на период обучения
Подъемные при трудоустройстве
Как было сказано ранее, для привлечения в компанию выпускников
СУЗов и ВУЗов руководством АО «Металлургический завод Петросталь»
рекомендуется организовать сотрудничество с учебными заведениями:
Модернизация материально-технической базы
Ежемесячные стипендии для лучших студентов
Согласование и корректировка учебных программ
Гранты для преподавателей
Участие в научно – практических конференциях
Представляется полезным включить в программу «кадровый резерв»
следующее мероприятие:
Конкурс «Молодой лидер», которое состоит из трех этапов.
Предприятие видит свое будущее именно в молодых, энергичных,
инициативных сотрудниках, готовых принимать решения и брать на себя
ответственность, поэтому основной задачей, поставленной руководством
завода, является подбор молодых кандидатов из числа сотрудников,
которые смогли бы возглавить новые службы и подразделения. На рисунке
4 можно увидеть, что работа по проведению конкурса «Молодой лидер»
включает в себя несколько этапов.
56
Рисунок 4. Схема проведения конкурса «Молодой лидер»
Алгоритм конкурса «Молодой лидер» включает:
информирование сотрудников о проведении конкурса и условиях
участия в нем (требования к участникам: возраст не старше 35 лет, высшее
образование; стаж работы на предприятии не менее 3 лет); сбор анкет и
формирование группы участников;
работа по составлению «идеальных профилей» руководителей
различных направлений (техническое, финансовое, административно-
хозяйственное и работа с клиентами);
тестирование участников;
отбор конкурсантов, наиболее соответствующих идеальным
профилям;
проведение деловых игр в подгруппах (второй этап конкурса);
постдиагностические интервью с конкурсантами второго тура;
определение победителей на основании результатов тестирования,
деловых игр и интервью;
I этап
Информирование
сотрудников
Сбор анкет и
формирование
группы участников
Составление
«идеальных
профилей»
Тестирование
участников
Отбор
конкурсантов
II этап
проведение
деловых игр
Интервью с
конкурсантами II
этапа
III этап
Определение
победителей
Составление
индивидуальных
психологических
портретов
Составление
группового
отчета,
рекомендаций
57
cоставление индивидуальных психологических портретов на
каждого участника;
составление группового отчета, рекомендаций по перспективным
направлениям развития компании в целом.
Каждое из направлений деятельности предприятия обладает своей
спецификой. Так, к примеру, сотрудник может успешно руководить
финансистами, но это совсем не обязательно, что он найдет общий язык с
операторами. Поэтому разработку так называемых «идеальных профилей»
лидеров следует проводить по четырем направлениям: техническому,
финансовому, административно-хозяйственному и по работе с
поставщиками и потребителями.
Этап первый. Тестирование. На первом этапе конкурса, кандидатам,
которых набралось 15 человек, предлагалось пройти тестирование по двум
психодиагностическим методикам - тесту «Профконсультант» и тесту
«Индивидуальный деловой стиль». Тест «Профконсультант» позволяет
ответить на следующие вопросы:
В каком направлении продолжить обучение?
Как повысить квалификацию?
Как успешно построить карьеру, используя свои сильные качества и
способности?
Как подготовиться к отбору на вакантную должность и пройти
аттестацию?
Тест состоит из 3-х блоков:
Первый блок: оценка профессиональной мотивации (интересов).
Включает формулировки, в которых выражены различные процессы
трудовой деятельности.
На основании выбора тестируемым наиболее привлекательного
занятия диагностируются мотивы (то, что побуждает выполнять работу),
среди которых: интерес к процессу труда, творчество, помощь людям,
58
служение, общение, включенность в команду, признание, руководство
людьми, деньги, связи, здоровье, традиции.
Второй блок: оценка личностных особенностей. Блок состоит из 75
вопросов на выявление личностных качеств: интроверсия-экстраверсия;
независимость-согласие; импульсивность-самоконтроль; эмоциональная
стабильность-тревожность.
Третий блок: оценка уровня развития способностей (структуры
интеллекта). Блок состоит из 72 вопросов, представляющих собой задания
на определение уровня развития способностей, таких как: вычисления,
лексика, эрудиция, зрительная логика, абстрактная логика, внимание.
Кроме того, выдается общий балл по данному блоку, отражающий
средний показатель по всем шести факторам в совокупности - аналог
«уровня умственного развития», который принято в нашем Центре
интерпретировать как операциональный индикатор актуально достигнутого
«уровня обучаемости и умственной работоспособности».
Первый и второй блоки предъявляются без ограничения времени, а на
выполнение третьего блока отводится 40 минут (не более 1 минуты 20
секунд на одно задание). Общее время тестирования - 1-1,5 часа. Отчет по
результатам тестирования включает в себя следующую информацию:
графический профиль, указывающий значения факторов по трем
блокам;
текстовые интерпретации (расшифровки результатов) по факторам;
список сходных профессий;
круговую диаграмму (наиболее свойственные респонденту
профессиональные сценарии).
Комплекс снабжен несколькими версиями тестовых норм, которые
применяются в зависимости от возраста испытуемого.
В основе теста «Индивидуальный деловой стиль» лежит 5 шкал:
первая шкала - замеряет "увлеченность работой - отчуждение от
работы" (руководителю с высоким баллом по этой шкале свойственна
59
пассивность, отсутствие интереса к своей работе, нежелание утруждать себя
больше необходимого);
вторая шкала - поиск средних решений, стремление к надежному
среднему уровню (руководитель с высоким баллом по этой шкале
удовлетворится средним результатом; он не хватает звезд с неба, но
работает не хуже других);
третья шкала - ориентация на создание дружеской атмосферы в
коллективе, стремление всегда решать вопросы так, чтобы никто не остался
обиженным, гуманное отношение к своим сотрудникам;
четвертая шкала - ориентация на высокий темп работы, высокий
результат, достигаемый любыми средствами;
пятая шкала - ориентация на создание у сотрудников мотивации на
высокий результат, на совместную работу, взаимный контроль.
По результатам тестирования для дальнейшего участия было отобрано
5 кандидатов.
Этап второй. Деловые игры. Специально сконструированные
ситуации позволяли психологам выявить тех молодых людей, которые в
наибольшей степени соединяли бы в себе все черты лидерства.
Идеальный профиль лидера складывается из нескольких
составляющих:
организационное лидерство (умение распределять обязанности,
планировать, контролировать и оценивать ситуацию);
коммуникативное (умение структурировать информацию, умение
зарядить своим эмоциональным состоянием, привлечь к себе
внимание);
эмоциональное (умение завоевать доверие со стороны других
участников, внимание к людям, их эмоциям, переживаниям);
творческое лидерство (генерация идей, новаторство).
Немаловажное значение имеет и способность конкурсанта не только
отстаивать свое мнение, но и учитывать мнение окружающих,
60
ориентироваться не только на индивидуальные, но и на групповые
интересы. Для этого определены следующие коэффициенты значимости:
организационный - 1; коммуникативный - 0,7; эмоциональный - 0,5;
творческий - 0,3.
Деловые игры проходили в двух группах, в первую вошли
представители технических специальностей (3 человека), во вторую -
сотрудники административных, финансовых, клиентских служб компании
(2 человека).
За всеми конкурсантами наблюдал психолог. Оценивалась как работа
группы в целом, так и каждый участник конкурса в отдельности.
Помимо этого, молодые люди давали собственную оценку членам
своих временных коллективов. Предложенные ситуации обнаружили
объективные трудности в эмоционально-коммуникативной сфере
конкурсантов - «технарей».
Действительно, их деятельность требует максимального
сосредоточения на конкретных деталях работы, а не на общении. Поэтому
специальная подготовка руководителей в технической сфере для работы в
сфере управления стала для нас особой задачей.
Общая групповая диагностика была проведена и по иным критериям.
Оценивалось стремление и готовность группы:
к разработке идей;
к использованию идей;
к реализации идей (готовность выполнять приказы);
к реализации идей (готовность отдавать приказы);
к деятельности в новой для неё (группы) ситуации.
Учитывалась также лояльность как расположенность
(доброжелательное, корректное, искреннее отношение к руководству,
сотрудникам, иным лицам, их действиям, а также общее отношение к
принципам, позиции, стратегии и философии компании), и лояльность как
осознанные действия в интересах компании (осознанное выполнение
61
сотрудниками своей работы в соответствии с целями и задачами фирмы и в
интересах фирмы, а также преданное отношение к компании, её уважение,
желание участвовать в ее делах).
Группа, в которой собрались технические специалисты, хотя и с
удовольствием принимала и использовала уже существующие идеи, но
оказалась не чужда рационализаторству. Этой группе в большей степени
свойственна исполнительность, ответственность при выполнении работы,
распоряжений начальства. Вторая же группа («администраторы и
финансисты») склонна к руководству чуть больше, чем к исполнению. Она
более «универсальна», превосходила «технарей» по инициативности,
открытости своих действий, ее участники чаще выражали свои склонности
и качества, активнее проявляли себя в деятельности, что тоже важно для
руководителя.
Обе группы в равной степени лояльны компании. Это говорит о том,
что коллектив в целом ценит АО «Металлургический завод Петросталь».
Этап третий. Определение победителей и составление
психологических портретов и рекомендаций. С участниками деловых игр
были проведены постдиагностические интервью, в ходе которых
подробнейшим образом выяснялись особенности карьерного пути
конкурсантов, их планы на профессиональное будущее. На основе интервью
и по результатам всех этапов мероприятия были составлены
психологические портреты каждого из 10 участников, определены 2
призера. Все финалистов получили индивидуальные рекомендации о
возможных путях самообразования и развития. Таким образом, этот опыт
оказался чрезвычайно полезен, как для компании, так и для молодых
сотрудников: все участники конкурса зачислены в «кадровый резерв»,
повышены в должности - 2 человека. Кроме того, для каждого из молодых
сотрудников, принявших участие в конкурсе, были выявлены основные
ожидания, среди которых немаловажное место занимают возможность
получить дополнительное образование и повысить квалификацию.
62
Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет
компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых
сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала,
что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию
работников и способствует их закреплению в компании.
Наличие кадрового резерва снимает проблемы с закрытием вакансий
управленческих должностей: для большинства важных позиций в компании
имеются подготовленные кандидаты. При этом назначение объективно
лучших людей обеспечивает система отбора. Ее прозрачность, удобство
в принятии решений, касающихся персонала, являются для топ-менеджеров
весомыми аргументами к созданию действующего на систематической
основе института кадрового резерва.
63
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Выполненная работа позволяет сделать следующие теоретические и
практические выводы.
В теоретической главе настоящей работы были рассмотрены вопросы,
связанные с определением понятия «кадрового резерва предприятия», типы
существующих кадровых резервов, методы их формирования.
В аналитической главе работы проведен анализ производственно -
хозяйственной деятельности предприятия, анализ персонала, а также анализ
кадровой политики акционерного общества «Металлургический завод
Петросталь».
Анализ персонала предприятия показал, что за период с 2016 по 2017
годы наблюдается снижение численности персонала, в связи с этим проведен
детальный анализ динамики персонала.
Рассмотрена и проанализирована работа с кадровым резервом, как
одним из направлений кадровой политики предприятия. Для такого
предприятия как «Металлургический завод Петросталь» это направление
работы кадровой службы имеет важное значение.
Система «Кадровый резерв» обладает большими достоинствами:
позволяет воспитывать свои управленческие кадры, без замедления
заполнять появившиеся вакансии, способствует карьерному росту молодых
работников.
Рекомендуемая система работы с кадровым резервом включает в себя
следующие этапы:
- отбор резервистов в кадровый резерв;
- подготовка резервистов;
- оценка резервистов;
- назначение резервистов на вакантные управленческие должности;
- контроль использования кадрового резерва.