44
Продолжение таблицы 7
Дирекция по
экономике и
финансам
3/390*100=1%
6/390*100=1%
3/390*100 = 1%
Дирекция по
персоналу
55/332*100=16%
11/332*100=3%
48/332*100 =
14%
Дирекция по
качеству
18/150*100=12%
13/150*100=9%
12/150*100 = 8%
Дирекция по
информацион
ным технологиям
28/98*100=28%
7/98*100=7%
8/98*100 = 8%
Дирекция по
правовым
вопросам
0
39/128*100 = 30%
0
Источник: разработано автором
Проведенные расчеты показали, что самый высокий коэффициент
текучести в дирекции по персоналу (14%). По остальным участкам значение
данного показателя считается нормальным (естественным).
Основными причинами для увольнения специалистов являются:
1. Низкая заработная плата.
2. Неудовлетворенность коллективом (иногда и руководителем).
3. Плохой морально – психологический климат.
4. Отсутствие перспективы.
2.3 Анализ процесса формирования кадрового резерва на
предприятии АО «Металлургический завод Петросталь»
На основе исследований рынка было выявлено, что наиболее
подходящей концепцией для исследуемого предприятия в области
управления кадровым резервом является пример компании ОМК, который
был применен и на АО «Металлургический завод Петросталь».
45
Залог надежности работы металлургической промышленности – это,
прежде всего, кадры высокого профессионального уровня. Сильной стороной
акционерного общества «Металлургический завод Петросталь» является
кадровый потенциал, навыки и опыт персонала.
Переход на рыночные отношения обусловил существенные изменения в
организации работы с кадрами. На предприятии разработана собственная
кадровая политика, направленная на достижение высокой эффективности
труда каждого работника, повышение роли личности на основе
экономических и моральных стимулов и социальных гарантий, позволяющая
вести прогнозирование потребностей и развитие персонала, управлять
кадрами и обеспечивать социальные гарантии по старости и потере
трудоспособности.
Кадровая политика акционерного общества «Металлургический завод
Петросталь» является открытой.
Рассмотрим основные кадровые мероприятия, ориентированные на
решение оперативных, тактических и стратегических задач, а также
направленные на повышение качества персонала, развитие его способностей:
1. Подбор персонала на предприятии основан на использовании
внешних источников. В качестве таких источников выступают люди,
которые могут быть частью коллектива организации, но не работают в ней в
данный момент. В частности, есть люди, с которыми руководители
акционерного общества «Металлургический завод Петросталь» и работники
отдела кадров раньше встречались по вопросу трудоустройства, так и
специалисты, с которыми есть договоренность о подобной встрече в
перспективе.
Потребность в кадрах определяется заявками начальников участков и
подразделений о том, сколько ему необходимо работников, какой категории
и когда.
46
В процессе отбора учитывается специфика производства (его характер,
сложность, технологическая изменчивость и место расположения, поскольку
часть работ носит разъездной характер работы).
Отбор кандидатов для трудоустройства в открытое акционерное
общество «Металлургический завод Петросталь» производится на основе
оценки их профессиональных, деловых и личностных качеств директором,
начальником участка или специалистом по кадрам.
В приложении 1 приведена должностная инструкция специалиста по
кадрам.
Схематично существующая система подбора персонала акционерного
общества «Металлургический завод Петросталь» представлена в приложении
2.
При подборе персонала используются следующие методы:
- «Знакомство». Кандидат берется на работу только преимущественно
потому, что его рекомендовал кто-то из сотрудников или знакомых.
- «Случайный выбор». Этот метод заключается в том, что на работу
берут первого более-менее приличного кандидата, который оказался под
рукой.
- «Интуиция». На работу берут человека, полагаясь на интуицию.
- «Тестирование и анкетирование».
- Установление контактов с центрами занятости и кадровыми
агентствами.
2. Продвижение персонала: с одной стороны, практически отсутствует
возможность роста, что связано с постоянным притоком новых кадров, а с
другой – высока вероятность «молниеносного прыжка» по карьерной
лестнице в вязи с высокой мобильностью кадрового состава.
3. Форма оплаты труда – повременно-премиальная по окладу (по дням,
по часам). Заработная плата выплачивается своевременно.
4. Мотивация и стимулирование: предпочтение, прежде всего, отдается
материальному стимулированию труда.
47
Размер фонда материального стимулирования, создаваемого на
предприятии, зависит главным образом от результатов работы предприятия.
Эта зависимость является базой для создания действенной материальной
заинтересованности коллектива в повышении эффективности деятельности
предприятия.
Фонд материального стимулирования образуется на основе
фондообразующих нормативов: роста прибыли (реализации
продукции/услуг), уровня рентабельности:
Мо = Ф * (КП + Кр*Р), (4)
где Мо – фонд материального поощрения, образуемый при условии
выполнения плана прибыли и рентабельности;
Ф – фонд зарплаты всего персонала;
КП – норматив образования фонда материального стимулирования за
каждый процент роста прибыли;
Кр – норматив образования фонда материального стимулирования за
каждый процент роста уровня рентабельности;
Р – рентабельность.
Во втором случае устанавливается один фондообразующий
норматив – за уровень прибыли:
Мо = Пр*Км, (5)
где П – прибыль предприятия;
Км – норматив образования фонда материального стимулирования от
массы прибыли.
Распределение фонда материального стимулирования предусмотрено по
следующим направлениям:
- единовременное поощрение работников, отличившихся при
выполнении особо важных производственных заданий;
- вознаграждение по итогам работы за год;
- текущее премирование.
48
5. На предприятии проводится обучение персонала по корпоративной и
открытой формам.
6. Наличие постоянного инновационного воздействия со стороны вновь
принятых сотрудников. В качестве основного механизма инноваций –
выступает контракт, который предполагает четкое определение
ответственности сотрудника и организации.
Система подбора персонала на предприятии не достаточно
эффективна, не помогает правильно оценивать кандидатов.
При использовании такого метода подбора персонала как «Знакомство»,
существуют большие риски получения недостаточно компетентного
сотрудника.
При методе случайного выбора велика вероятность ошибок и нет
возможности выбора лучших кандидатов в результате сравнения и
мониторинга рынка труда.
Тестирование и анкетирование содержат в себе следующие недостатки:
большие затраты времени, сложность грамотной интерпретации результатов,
а также демотивация многих сильных кандидатов, не желающих выступать в
роли подопытных кроликов.
Кроме того, в результате многих тестовых методик получается очень
подробное представление о личности (иногда граничащее с вторжением в
частную жизнь), но можем получить очень слабое представление о
профессиональных компетенциях. Такой путь подбора персонала во многих
случаях эффективен, если приоритетно получение подробного
психологического портрета и на это есть достаточно времени и
профессионализма в анализе данных.
Подбор персонала из внешних источников влечет за собой ухудшение
морально – психологического климата среди давно работающих сотрудников
предприятия. У сотрудников центров занятости и кадровых компаний, как
правило, отсутствует достаточное количество информации, чтобы понять
стратегию организации, ее культуру и особенности тех руководителей, «под
49
которых» подбирается кандидат. Вследствие чего могут возникнуть
различные недоразумения, серьезно влияющие на работу предприятия. В
результате наблюдается высокая текучесть кадров, плохой морально –
психологический климат (конфликты, склоки, халатное отношение к
порученному делу), падение трудовой и исполнительной дисциплины
(низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные
уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени,
невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).
Обучение персонала часто проводится во внешних центрах.
Возможность продвижения персонала затруднена за счет постоянного
притока новых кадров.
Отсутствие системы адаптации персонала на предприятии сказывается
на том, что новый сотрудник может столкнуться с определенными
трудностями, большая часть которых возникает именно из-за отсутствия
информации об особенностях рабочего процесса, коллег и т.д.
Одним из основных способов закрепления специалиста на рабочем
месте является материальное стимулирование: заработная плата и текущее
премирование. Не развиты нетрадиционные (не денежные) способы
мотивации.
50
Глава 3. Мероприятия по совершенствованию технологий
формирования кадрового резерва на предприятии АО
«Металлургический завод Петросталь»
У любой динамично развивающейся компании постоянно растёт
потребность в специалистах необходимой квалификации. На вопрос, где
их взять, есть два ответа: нанять на стороне или воспитать самим.
В целях совершенствования работы с кадровым резервом АО
«Металлургический завод Петросталь» рекомендуется внедрить проект
«Кадровый резерв».
Основная цель - повысить уровень кадровой безопасности АО
«Металлургический завод Петросталь»
Гарантировать бесперебойность текущей деятельности и
возможности для расширения деятельности
Иметь возможность быстро закрывать вакансии линейных
руководителей
Обеспечить преемственность, сохраняя накопленные
специфические для Компании знания и навыки
Необходимо провести оценку руководителей среднего звена, выбрать
«лучших из лучших» - людей, обладающих высоким потенциалом, готовых
«вкладываться» в свое развитие, тратить на это дополнительные время и
усилия сверх рабочих обязанностей, нацеленные на свое развитие в рамках
Компании.
Задача, которая стоит перед организацией – выбрать активных,
способных и заинтересованных людей. Сотрудники, попавшие в кадровый
резерв, будут обучаться управленческим навыкам по специально
разработанным программам развития. Те, кто будет успешно справляться с
планами своего развития, получат дополнительные возможности для
карьерного роста. То есть, с помощью этой программы руководство
«Металлургический завод Петросталь» предоставляет шанс повлиять на
51
собственное развитие и продвижение в рамках компании,
продемонстрировать свою готовность и стремление к росту.
На первом этапе формирования кадрового резерва в компании
«Металлургический завод Петросталь» на все ключевые позиции, кроме
технической дирекции, необходимо пригласить новых менеджеров.
В дальнейшем новые директора и начальники управлений должны будут
подготовить себе преемников из числа местных сотрудников.
Новый подход к работе с кадрами основывается на идее постоянного
карьерного роста перспективных сотрудников, так называемых Hi-Po
(сокращённое англ. high potential — «высокий потенциал»). Для
формирования резерва «Металлургический завод Петросталь» выявляет
талантливых сотрудников, обладающих высоким потенциалом
и необходимым набором качеств. Для сотрудников, зачисленных в резерв,
реализуются программы развития. Таким образом «Металлургический завод
Петросталь» отберет на руководящие должности претендентов, знакомых с
предприятием, производством, спецификой Компании, обладающих
управленческими знаниями и навыками, готовых занять руководящие
позиции.
Прежде всего, «Металлургический завод Петросталь» необходимо
определить общие критерии (см. приложение 3), которым должны
соответствовать эффективные руководители. Для этого было проведено
исследование факторов, влияющих на результативность работы. Выяснилось,
что компетенции идеального топ-менеджера «Металлургический завод
Петросталь» - это перспективное видение, способность к принятию
решений, командная работа, организация и контроль, мотивация достижений,
открытость новому, лидерство. То есть принципиально компетенции
идеального руководителя в «Металлургический завод Петросталь»
не отличаются от компетенций топ-менеджеров западных компаний, но при
этом в «Металлургический завод Петросталь» делается особый акцент
52
на лидерство, умение вести за собой, создавать условия для самореализации
сотрудников.
Затем необходимо разработать процедуры оценки этих качеств.
Сначала кандидатов в «резервисты» отобрать по формальным признакам:
возраст, образование, успешность на сегодняшней позиции, подтверждённая
рекомендацией непосредственного руководителя. Чтобы выявить из их числа
наиболее компетентных, необходимо применить комплексный метод отбора
персонала посредством деловых игр, анализа поведения и письменного
интеллектуального тестирования — так называемый ассесмент-центр (с англ.
assessment center — центр оценки). В результате комплекса оценочных
мероприятий (тестирование, ассесмент-центры, индивидуальные
собеседования и др.) отбираются претенденты с высоким потенциалом роста.
Они и входят в число резервистов.
Параллельно с оценкой персонала в АО «Металлургический завод
Петросталь» разрабатывались требования к тем должностям, на которые
выдвигаются «резервисты», и этапы предполагаемого карьерного роста
по всем направлениям: производство, экономика и финансы, продажи,
транспорт и логистика, управление персоналом и др. Когда работа
по выявлению наиболее перспективных сотрудников завершится, эксперты
должны сравнить имеющийся уровень компетенций Hi-Po с уровнем,
который от них потребуется на новых должностях.
Второй этап программы развития резерва — эшелонирование.
В фокусе внимания теперь — техническая дирекция.
Этап эшелонирования в целом повторяет схему работы с первой
группой резервистов: профилирование позиций, предварительная оценка,
ассесмент, далее — разработка карьерных маршрутов и планов развития,
обучение, бизнес-тренинги, стажировки.
Чтобы усилить общекорпоративные и специфические компетенции,
«резервисты» должны посещать бизнес-тренинги, а для развития
профессиональных навыков обучаютсься по отдельным программам.
53
Кадровый резерв в «Металлургический завод Петросталь»
предполагает как целенаправленную подготовку на ключевые
управленческие позиции, так и развитие сотрудников на той должности,
которую они занимают в данный момент, для того чтобы в будущем они
могли претендовать на другие, в том числе и вышестоящие должности.
Благодаря этой программе активные и амбициозные сотрудники получают
возможность обучения и дальнейшего карьерного роста.
Программа подготовки резерва требует от компании немалых затрат,
но, вкладывая в неё, «Металлургический завод Петросталь» ставит целью
не только вырастить новое поколение топ-менеджеров, но и эшелонировать
систему выявления и развития Hi-Po. Процедура отбора и подготовки должна
действовать на всех менеджерских уровнях, включая мастеров смен. Прежде
всего, нужна система преемственности в технической дирекции.
Если кадровые «пробелы» в финансовой, транспортной и других
сферах при необходимости можно заполнить, пригласив «универсалов»
с опытом работы на других предприятиях, то «технических» менеджеров
нужно готовить на самом «Металлургический завод Петросталь».
Существует несколько проблем на кадровом рынке, применительно
профилю АО «Металлургический завод Петросталь»: падение престижа
производственных профессий. Молодежь не так охотно идет в технические
вузы, предпочитая другие сферы — экономику, менеджмент и др.
На сегодняшний день существует необходимость восполнения
кадрового потенциала. На создавшуюся ситуацию оказывают влияние
внешних и внутренних факторы.