14
- безопасности и высвобождения персонала
8
.
Главная цель развития кадрового резерва организации определяет
подцели и принципы системы управления персоналом, то есть правила,
основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и
специалисты в процессе развития кадрового резерва организации.
Принципы развития кадрового резерва организации отражают
объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные
рекомендации общественной психологии и теории управления.
Следовательно, особенностью развития кадрового резерва организации в
современных условиях является необходимость проведения целого
комплекса мероприятий:
- проведения маркетинговой деятельности в области персонала;
- планирование потребности организации в персонале;
- прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения
новых технологий;
- организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров,
профориентация и трудовая адаптация персонала;
- подбор и расстановка персонала;
- разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов
повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;
- рационализация затрат на персонал организации;
- разработка программ перспективного развития персонала;
- организация труда и рабочего места;
- разработка программ занятости и социальных программ;
- управление нововведениями в кадровой работе
8
Магура, М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество. - М: ООО «Журнал» Управление
персоналом», 2013. – 189 с.
15
1.2 Типы кадрового резерва
Выделяют ряд разнообразных типов кадрового резерва по следующим
классификационным признакам:
- вид деятельности,
- скорость замещения должности,
- уровень подготовки и т.д.
В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо
одну, либо другую типологию
9
.
Исследуем их более подробно.
Вид деятельности:
1. Группа по развитию — специалисты и руководители, которые
готовятся работать в совершенно новых направлениях (диверсификация
производства, разработка новых товарных позиций и технологий).
Данному виду сопутствует два ключевых направления карьеры —
профессиональная или руководящая.
Согласно пункту 6.1.1 ISO 9004:2000 "Системы менеджмента качества.
Рекомендации по улучшению деятельности" руководство должно определять
и обеспечивать наличие ресурсов, необходимых для осуществления
стратегии и достижения целей организации.
10
К ресурсам можно отнести
работников, инфраструктуру, поставщиков и партнеров, природные и
финансовые ресурсы.
Среди других требований ISO 9004:2000 обратим внимание на
требования, связанные с развитием работников предприятия - для улучшения
деятельности организации необходимо рассмотреть все вопросы,
касающиеся ресурсов, например:
- повышение компетенции посредством целенаправленной подготовки,
образования и обучения;
9
Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии. - Москва, 2013. – 145 с.
10
Медведев В.П., Теория организации: учеб.-метод. комплекс.- М.: Экономичность, 2015. – 124 с.
16
- развитие навыков и профилей лидерства будущих менеджеров
организации;
- планирование потребностей в ресурсах на будущее.
Пункт 6.2.2 стандарта ISO 9001:2000 "Системы менеджмента качества.
Требования", используемого для сертификации, предусматривает, что
организация должна:
- определять необходимую компетентность персонала, выполняющего
работу, которая влияет на качество продукции;
- обеспечивать подготовку и предпринимать другие действия с целью
удовлетворения этих потребностей;
- оценивать результативность предпринятых мер;
- поддерживать в рабочем состоянии записи об образовании,
подготовке, навыках и опыте.
11
Из перечисленного выше можно сделать вывод, что создание системы
по обучению и развитию работников организации, в том числе системы
работы с резервом кадров, в соответствии с требованиями стандартов серии
ISO 9000:2000 является одним из приоритетных направлений в деятельности
руководства предприятия и кадровых служб, так как обеспечивает
реализацию стратегических целей организации.
Внедрение и функционирование системы работы с резервом кадров, как
элемента стратегического развития предприятия, зависят от трех главных
факторов:
1) поддержки высшего руководства;
2) авторитета кадровых служб и их руководителей;
3) подготовленности работников кадровых служб и руководителей,
задействованных в системе работы с резервом кадров.
Отсутствие или слабость даже одного из перечисленных факторов либо
значительно снижает эффективность системы работы с резервом кадров,
либо вообще делает недостижимыми ее цели
12
.
11
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебник – 2-е изд. - М.: ЮНИТИ, 2016. – 93 с.
17
2. Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей,
которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование
организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
Планирование резерва функционирования — оперативного резерва.
Подобное планирование предполагает, с одной стороны, определение
должностных лиц (как управленцев, так и ключевых специалистов), от
уровня компетентности которых в большей степени зависит эффективность
функционирования компании в целом, а с другой — поиск реальных
преемников (дублеров), то есть кандидатов, способных при необходимости
немедленно или в ближайшей перспективе закрыть эти должностные
позиции.
Для реализации этой задачи менеджер по персоналу совместно с топ-
менеджерами должны воссоздать схематическую модель организационно-
управленческой структуры в целом, а также ключевых подразделений
компании (обеспечивающих непрерывность производства и сбыта,
управление финансовыми потоками, общее администрирование) для
определения должностных позиций, составляющих «скелет» организации.
Экономическая безопасность компании требует, чтобы эти ключевые
должностные позиции были не только «закрыты» компетентными и
высокоэффективными работниками, но и подкреплялись резервом
замещения.
13
При этом еще раз подчеркнем, что речь идет не только об
управленцах, но и о ведущих специалистах структурообразующих
подразделений компании.
Из числа сотрудников каждого подразделения должны быть заранее
отобраны кадры, уровень профессионализма, деловых и личностных качеств
которых позволит им в случае возникновения экстренной необходимости
взять на себя общее руководство подразделением или выполнение
12
Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: учебник/ Дейнека А.В., Беспалько В.А. — М.: Дашков и
К, 2017.— 198 c. [Электронный ресурс].— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/14111.— ЭБС «IPRbooks»»
13
Никитин В.А. Теория и практика менеджмента. - Санкт-Петербург: Питер, 2014. – 85 с.
18
определенного высокосложного, системообразующего функционала.
Считается, если компания не может подобрать резерв функционирования из
числа собственных кадров — это первый признак ее слабости.
Следующий тип основывается на времени назначения резервистов на
должности:
Резерв (дублеры) - это руководители - кандидаты на замещение
определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в
этих должностях в настоящий момент или в ближайшем будущем.
Их подготовка представляет собой сложный многоступенчатый процесс
и требует от высшего руководства, подразделения по управлению
персоналом, руководителей подразделений значительных затрат времени.
Однако, те компании, где научились управлять этим процессом, получают
колоссальную отдачу в виде безболезненной смены поколений и
привнесения свежих взглядов, преемственности в работе и управлении.
Подготовка резерва является:
- эффективным средством оптимизации использования персонала
компании, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения
преемственности руководства, а на этой основе - повышения эффективности
работы всей компании;
- одним из важнейших условий успешной работы компании в
долгосрочной перспективе.
14
Перспективный резерв (ресурс) - это группа молодых сотрудников,
обладающих задатками лидера – перспективные специалисты, которые в
будущем могут претендовать на руководящие должности в компании.
При работе с данной категорией резерва сотрудников необходимо
определить и усиленно развивать работников, у которых был выявлен
потенциал, чтобы в ближайшем будущем они смогли претендовать на
руководящие должности в организации.
15
14
Егоршин А.П. Управление персоналом, Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2015. – 99 с.
15
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. -М.: ИНФРА-М, 2014. – 127 с.
19
При планировании и развитии молодых сотрудников с потенциалом
могут быть использованы инструменты и методы аналогичные тем, что
применяются в процессе работы с резервом руководящих кадров. Но при
этом между двумя данными группами существует ряд различий, которые
необходимо обязательно учитывать при работе с ними. Основное отличие
состоит в том, что подготовка молодых специалистов не является целевой -
их не готовят к кокой-либо определенной, конкретной должности,
подготовка идет к руководящей работе в целом.
В процессе подготовки перспективного резерва акцент необходимо
сделать на:
- понимании специфики деятельности предприятия в целом и его
культуры, развитии чувства преданности своей компании;
- постоянном обновлении управленческих знаний, которые можно
получить на курсах (семинарах) при повышении квалификации;
- трудовая дисциплина (соблюдение правил внутреннего трудового
распорядка; трудолюбие; добросовестность; аккуратность);
- корпоративной культуре (умении выстраивать исключительно
конструктивные отношения внутри коллектива; развитии высокой степени
лояльности по отношению к своей компании);
- управленческих навыках (умении убеждать, управлять, разбираться в
людях, активно отстаивать интересы коллектива).
16
Работая с перспективным резервом можно столкнуться с рядом
сложностей при отборе сотрудников, обладающих лидерскими качествами.
Это связано с тем, что необходимо не только дать оценку состояния
работника на данный момент, но и попытаться дать прогноз его состояния в
перспективе, т.е. определить, что может с ним произойти через
определенный промежуток времени.
На сегодняшний день всё больше применяются методы оценки
потенциала, в которых активно используется психодиагностика, когда
16
Бухалков М.И. Управление персонало. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 93 с.
20
оцениваются не только и не столько сформированность управленческих
навыков, сколько существует ли потенциальная возможность их активного
развития, а также есть ли у человека мотивация для собственного развития и
занятия руководящей должности
17
.
Согласно полученным результатам происходит зачисление в кадровый
резерв, а для каждого резервиста составляется индивидуальный план по
развитию:
- группе дублеров составляется план развития карьеры и тех навыков,
которые они должны дополнительно изучить и освоить, чтобы занять
определенную должность, на которую он был утвержден в качестве дублера.
- группе "перспективный резерв" составляется план, направленный на
то, чтобы повысить общий уровень управленческой квалификации. Это
может быть: ротация, самостоятельная теоретическая подготовка, тренинги.
18
Также выделяют ряд общих абсолютно для всех резервистов
потребностей в обучении, которые обобщаются и включаются в
комплексную программу обучения (корпоративные тренинги, семинары).
Организация, мониторинг и осуществление контроля развития
работников, попавших в кадровый резерв, должно находиться в компетенции
кадрового отдела.
Контроль результатов развития кадрового резерва осуществляется, как
правило, на основе периодической оценки. При этом основной упор делается
на выявлении того, есть ли прогресс в уровне управленческих знаний и
навыков резервистов, то есть на определение, как развивается потенциал у
каждого, отдельно взятого резервист.
Оценка результатов работы в должности, занимаемой на сегодняшний
момент, играют далеко не последнюю роль при исследовании наличия и
уровня прогресса дублера, что касается перспективного резерва, то в данном
17
Кибанов, А.Я., Управление персоналом организации/ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - Учебное пособие, 2014. –
149 с.;
18
Журавлев П.В. Управление персоналом.- Москва, Финстатинформ, 2014. – 196 с.
21
случае такая информация является дополнительной и лишь помогает дать
более точную характеристику резервисту (такие данные чаще используются
и учитываются при проведении аттестаций).
Результаты, полученные при оценке уровня прогресса, позволяют
более точно и правильно разработать план по развитию сотрудника либо
сделать вывод, что данный работник бесперспективен и его дальнейшая
подготовка к руководящей должности не целесообразна.
При разработке и организации системы работы с молодыми
сотрудниками, имеющими лидерский потенциал, необходимо приводить ее в
соответствие с долгосрочными целями развития компании, так как такая
работа выступает ключевым фактором роста эффективности компании в
целом.
Стратегический резерв - это кандидаты, выдвижение которых
планируется в среднесрочной перспективе.
Стратегический резерв – вид кадрового резерва, в котором состоят
сотрудники, проходящие многоступенчатую систему развития, часто без
всякой привязки к замещению конкретной должности. В эту категорию чаще
всего входят резервисты с высоким потенциалом развития и талантливые
сотрудники. Развитие данной категории резерва относится к процессу
управления талантами, планированию преемственности и является частью
стратегического управления трудовыми ресурсами.
Формирование стратегического резерва позволяет выявить, развить и
активно применять личностный потенциал резервистов, а также способствует
наилучшему развитию и использованию их профессионального или
управленческого потенциала.
Компании, применяющие стратегию формирования такого резерва,
могут использовать два метода:
1) выявлять талант кандидатов на входе в компанию, при этом
осуществлять подбор позиции под определенный выявленный талант
человека;
22
2) определять таланты уже действующих сотрудников и перемещать их
на более подходящую для них должность.
При выборе такой стратегии управления по талантам, приготовится к
возникновению большого количеству внутриорганизационных ротаций, до
тех пор пока талант не сможет найти для себя наиболее подходящее место в
компании, при этом значительно увеличивается риск возникновения ошибки.
Основным принципом формирования такого подхода является
предоставление возможности каждому сотруднику заниматься тем, в чем он
наиболее талантлив. При этом в выигрыше будет как сам сотрудник, так и
компания в целом.
19
Такой подход к управлению талантами получил большее
распространение за рубежом, в России его используют очень редко, и
большинство руководителей вообще считают его применение нереальным в
российских условиях из-за того, что он связан с:
- большими трудозатратами руководителей и кадровых специалистов;
- значительными инвестициями в развитие, сопровождающимися
высокой степенью риска отсутствия отдачи;
- необходимостью применения индивидуального подхода к каждому
отдельно взятому резервисту и неопределенностью их самореализации;
- отсутствием гарантий закрепления резервиста в компании,
результатом может стать отсутствие возможности возврата инвестиции.
Тем не менее данный подход высокоэффективен при взаимодействии с
ВУЗами и при найме выпускников. Здесь не требуются большие инвестиции,
а риск отсутствия их окупаемости или ошибок найма не столь высок, что
позволяет осуществлять подготовку талантливых потенциальных
резервистов с расчетом на стратегическое развитие и в процессе выявлять
настоящих самородков.
19
Молодчик А.В., Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знания. - Учебное пособие. – М.: ГУ ВШЭ, 2017.
– с.212.
23
В процессе использования стратегического резерва кадровые
специалисты разделяют персонал на две большие категории: "ключевой
персонал" (или "таланты"), которому компания должна уделять
максимальное внимание, и "остальной персонал".
Сотрудников, входящих в первую категорию, готовят для будущих
высоких позиций, путем создания для них эксклюзивных программ обучения
и развития и привлечения лучших преподавателей и тренеров
20
.
Эту стратегии применяют в основном крупные корпорации, поскольку
они давно осознали необходимость работы с кадровым резервом не только по
направлению замещения средних управленческих должностей, но и
подготовки резервистов для работы на самых высоких позициях.
Применения данного подхода связано с большими инвестициями в
сотрудников, входящих в кадровый резерв, поэтому основным принципом
здесь выступает индивидуальный подход к каждому тщательно отобранному
резервисту.
1.3. Особенности формирования и работы с кадровым резервом в
организации
Теория и практика кадровой работы позволила сформировать ряд
ключевых принципов, которые необходимо учитывать при формировании
кадрового резерва, в частности:
1. Актуальность резерва — необходимость замещения той или иной
должности должна быть реальна.
2. Кандидат должен соответствовать должности и типу резерва —
квалификация потенциального работника должна соответствовать
требованиям, предъявляемым к работе в должности, на которую он
претендует.
20
Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Экономист, 2014. – 149.