24
3. Перспективность кандидата — ориентация на профессиональный
рост, образование, оценка возрастного ценза, учет стажа работы в
определенной должности и динамичности карьеры в целом, состояния
здоровья.
21
В процессе отбора в резервисты по конкретным должностям необходимо
опираться не только и не столько на общие требования, но и учитывать
профессиональные качества, которым должен обладать руководитель
определённого отдела, цеха, участка и т. д., а также требования,
предъявляемые к личности кандидата, в зависимости от того, какая
атмосфера сложилась в данном подразделении, какой тип организационной
культуры там сформировался.
В качестве потенциальных источников при формировании резерва
руководящих должностей могут выступать:
- руководящий состав аппарата управления и дочерних компаний;
- главные и ведущие специалисты;
- специалисты с соответствующим образованием, которые
зарекомендовали себя в производственной деятельности;
- молодые специалисты, которые успешно прошли стажировку.
Работа с кадровым резервом подразделяется на ряд этапов:
Этап 1. Анализируется потребность в резерве.
Непосредственно перед началом организации процесса формирования
резерва, необходимо:
- дать прогноз возможного изменения состава и структуры кадров
предприятия;
- провести модернизацию процесса продвижения работников по
карьерной лестнице;
- определить насколько предприятие обеспечено резервом
номенклатурных должностей;
21
Маренков Н.Л., Управление трудовыми ресурсами. - Ростов н /Д: Феникс, 2018. – 96 с.
25
- оценить насыщенность резерва по каждой конкретной должности или
группе аналогичных должностей (т.е. количество кандидатов из резерва на
определенную должность).
Это позволит оценить какова текущая и перспективная потребность в
резерве.
Чтобы определить оптимальную численность кадрового резерва, нужно
установить:
- степень потребности предприятия в управленческих кадрах на
текущую или долгосрочную перспективу (до 5 лет);
- количество подготовленных в настоящий момент резервистов по
каждому уровню в независимости от того, где проводилась подготовка
работников, зачисленных в резерв;
- количество выбывших из резерва отдельно взятых работников, по
различным причинам, например при невыполнении индивидуально
разработанной программы подготовки из-за с выезда в другой район
- количество высвобожденных работников при изменении структуры
управления, которые в перспективе могут быть назначены на руководящую
деятельность на других участках.
22
Все выделенные вопросы должны быть решены до непосредственного
формирования кадрового резерва и корректироваться в течение всего
периода работы с ним.
Чтобы в дальнейшем улучшить работу, связанную с формированием
резерва, обязательно нужно учесть ряд следующих важнейших моментов:
- необходимо выделить должности, являющиеся базовыми при создании
резерва по конкретному подразделению, а также оценить степень
дифференциации резерва, на которую чаще всего зависит от особенностей
организации производственного процесса;
22
Мумладзе Р.Г. Менеджмент [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/10231.— ЭБС
«IPRbooks»
26
- определить, есть ли возможность подобрать заместителей группы
руководителей. В качестве определяющего фактора здесь будет выступать
оценка уровня их перспективности для дальнейшего роста по карьерной
лестнице по заранее разработанным показателям;
- определить наличие степени персональной ответственности
руководителей за рациональность и целесообразность расстановки
определенно взятой категории работников. Например, расстановкой
мастеров и начальников участков в цехе должен заниматься начальник цеха,
расстановкой начальников цехов — непосредственно руководитель
компании и т.д.
Этап 2. Формируются и составляются списки резерва.
Данный этап включает в себя:
- составление списков работников, претендующих на вхождение в
резерв;
- непосредственное создание резерва на определенные должности.
При формировании резерва необходимо определить:
- кто в обязательном порядке должен быть включен в список кандидатов
в резерв;
- кому из попавших в списки кандидатов необходимо обучение;
- какая форма подготовки подходит для каждого кандидата, исходя из
того, какими индивидуальными особенностями он обладает и каковы его
перспективы на замещение той или иной должности.
Выделяют ряд методов, которые могут быть использованы при
формировании списка потенциальных резервистов:
- анализируются документальные данные — отчеты, автобиографии,
характеристики, результаты аттестации работников и другие документы;
- интервьюирование с использованием специально разработанного
вопросника с целью выявления требуемых сведений (определяются
стремления, потребности, мотивы поведения и т. п.);
27
- анализируется поведение работника в определённых ситуациях (на
производстве, в быту и т.д.);
- оценивается трудовая деятельность — производительность труда,
качество выполняемой работы и т. п. Чтобы оценить деятельность
руководителя, можно использовать показатель степени выполнения задания
руководимым подразделением за определенный период;
- метод заданной группировки работников — при его использовании
сравнивают качественные характеристики претендентов и требования
должности определенного ранга: кандидат подбирается под разработанные
требования к должности или под заданную структуру рабочей группы
подбираются конкретные люди. При использовании данного метода
формируются три видова информационных массивов профессиограмм всей
номенклатуры руководящих должностей, фактографические данные и
критерии качеств специалистов.
При разработке списков кандидатов в резервисты необходимо учесть
следующие важные факторы:
- требования к должности, характеристику и оценку рабочего места,
производительность труда;
- профессиональную характеристику специалиста, необходимую для
эффективного выполнения должностных обязанностей в определенной
должности;
- список должностей, поработав определенное время в которых работник
сможет претендовать на резервируемую должность;
- пределы значений по образованию, возрасту, стажу работы и т.п. при
подборе кандидата на соответствующую должность;
- формальные требования и индивидуальные особенности кандидата на
резервируемую должность;
- перечень выводов и рекомендаций по ближайшей аттестации;
- оценка кандидата руководителями и специалистами других
подразделений предприятия, советом трудового коллектива;
28
- потенциал будущего резервиста (возможность замещения руководящей
должности, способности к обучению, наличие способности к быстрому
овладению теоретическими данными и практическими навыками).
23
В качестве наиболее весомых факторов и критериев, которые
необходимо учитывать в процессе формирования системы качеств
руководителя в резервируемой должности, можно выделить:
- мотивацию труда — наличие интереса к профессиональным проблемам
и творческому подходу в трудовой деятельности, стремления к расширению
кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к
разрешению социальных конфликтов с учетом интересов работников,
способность идти на обоснованный риск;
- наличие профессионализма и компетентности — в частности,
образовательного и возрастного ценза, большого стажа работы, высокого
уровня профессиональной подготовки, самостоятельности при принятии
решений и умения грамотно их реализовывать, навыков в переговорном
процессе, умения аргументированно отстаивать собственную позицию;
- высокий уровень личностных качества и потенциальных возможностей
— наличие высокой степени интеллигентности, внимательности, гибкости,
доступности, авторитетности, тактичности, коммуникабельности,
организаторских способностей, нервно-психической и эмоциональной
устойчивости, моторных характеристик.
24
При формировании списка резервистов могут быть решены следующие
задачи:
- проведена оценка кандидата на резервную должность;
- сопоставлены совокупность качеств кандидата и требований,
предъявляемых резервируемой должностью;
23
Мумладзе Р.Г. Менеджмент [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/10231.— ЭБС
«IPRbooks»
24
Батаршев А.В., Психология управления персоналом – 2-е изд., испр.. – М: Психотерапия, 2014. – 68 с.
29
- проведено сравнение нескольких кандидатов, претендующих на одну
должность, и выбран наиболее соответствующий данной работе сотрудник.
Оценка и сравнение кандидатов позволяет уточнить и скорректировать
предварительно разработанный список резервистов.
Этап 3. Процесс непосредственной подготовки кандидатов.
Чтобы сформировать качественный и эффективный резерв, чаще всего,
мало просто провести отбор способных для продвижения сотрудников
необходимо провести их правильную подготовку к должности и
организовать продвижение.
Профессиональная подготовка осуществляется с использованием ряда
методов:
- разработка индивидуальной подготовки;
- проведение стажировки в должности как на данном предприятии, так и
на другом, работающим в аналогичной отрасли;
- направление на обучение в институт или на курсы в зависимости от
того, какую должность планируется занять.
Подготовка резерва предполагает разработку и утверждение аппаратом
управления трёх видов программ:
1. Общей программы, включающей теоретическую подготовку —
обновляются и пополняются знания по отдельно взятым вопросам
теоретического характера, а также практики управления производственным
процессом; повышается образовательный уровень кандидатов, принятых в
резерв, причем идет привязка к прежней (базовой) подготовке; проводится
обучение по ряду специализированных дисциплин, направленное на
повышение уровня эффективности управления предприятием. В качестве
формы контроля в данном случае используется экзамен (зачет).
2. Специальной программы, предусматривающей разделение всего
состава резерва на специальности. Теоретическая и практическая подготовка
осуществляется с помощью: деловых игр; решения конкретно поставленных
производственных и организационных задач по специальности. В качестве
30
формы контроля используются отчеты, в которых должны быть разработаны
конкретные рекомендации, направленные на разрешение выявленных
проблем, улучшение функционирования.
3. Индивидуальной программы, включающей постановку конкретных
задач, направленных на повышение уровня знаний, приобретение новых
навыков и умений для каждого конкретного специалиста, входящего в
резерв. Используются следующие направления: прохождение
производственной практики на передовых отечественных и зарубежных
предприятиях, работающих в аналогичных отраслях, стажировки на
резервной должности.
25
Индивидуальные планы кандидатов разрабатывают непосредственно
начальники подразделений, также их утверждает руководитель организации.
Процесс выполнения индивидуальных планов систематически контролируют
и руководители подразделения, и работники кадровой службы, в чьи
должностные обязанности входит подготовка кадрового резерва.
Также резервисты в обязательном порядке должны пройти социально-
психологическую подготовку. Она позволяет облегчить процесс адаптации к
новым должностным обязанностям, когда кандидат сталкивается с
совершенно новой для него системой управления предприятием (на новом
уровне), понять правила и технологии коммуникаций и принятия решений,
легко войти в новый трудовой коллектив. Многие сталкиваются с такой
проблемой, как приобретение нового статуса (был коллега, а стал начальник),
поэтому кадровая служба тщательно продумать процедуру адаптации как для
“молодого” начальника, так и для его “новых” подчиненных.
Еще более сложный процесс - это появление в коллективе сотрудника,
пришедшего в организацию “со стороны” — при обращении к
рекрутинговым агентствам или через самостоятельный набор. Ему нужно
будет пройти адаптации ко всей системе сформировавшихся и устоявшихся
25
Сартан Г.Н., Новые технологии управления персоналом. - С-Пб.: Речь, 2017. – 93 с.
31
внутриорганизационных связей и сложившейся корпоративной культуре, и
людям.
26
Чтобы облегчить данный процесс крупные компании, как правило,
разрабатывают специальные ориентационные программы, которые помогают
понять структуру, традиции компании. Также для решения этой проблемы
можно прибегать к организации специализированных управленческих
тренингов и тренингов по командообразованию — они способствуют
ускорению взаимного приспособления нового начальника и сложившегося
коллектива. Помимо этого можно достичь большего уровня сплоченности в
коллективе подразделения, тем самым повысить эффективность его работы.
26
Гончаров В.И. Менеджмент предприятия в 2-х ч. -М.: Инфра, 2015. – 112 с.
32
Глава 2. Исследование технологий формирования кадрового резерва
на предприятии АО «Металлургический завод Петросталь»
2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности
предприятия АО «Металлургический завод Петросталь»
АО «Металлургический завод Петросталь» расположен в городе город
Санкт-Петербург, по адресу проспект Стачек, дом 47.
Имеет следующие реквизиты:
ИНН: 7805059786
КПП: 780501001
ОКПО: 08844200
ОГРН: 1027802714280
ОКФС: 16 - Частная собственность
ОКОГУ: 4210014
ОКОПФ: 12267 - Закрытые акционерные общества
ОКТМО: 40339000000
ОКАТО: 40276000000
Металлургический завод Петросталь – металлургическое предприятие
полного цикла производства расположено непосредственно в г. Санкт-
Петербург и ведет свою историю как часть Кировского (Путиловского)
завода с 1801 года. Его основание связано с именем талантливого инженера и
предпринимателя Николая Ивановича Путилова. Здесь работали выдающиеся
инженеры-металлурги и ученые А.А. Износков, Н.И. Беляев, Н.Т. Гудцов.
Сегодня предприятие объединяет богатейший опыт многих поколений
металлургов, современную производственную систему,
высокотехнологичное оборудование и эффективную команду
профессионалов.
Оно имеет аглодоменное, сталеплавильное, прокатное, ферросплавное и
авторессорное производство, цех переработке шлаков, горный цех.
33
Ежегодные объёмы производства чугуна, стали и проката составляют
0,6-0,8 млн. т.
Главная ценность предприятия состоит не столько в чугуне и прокате,
сколько в феррованадии, который производится по уникальной технологии.
Другой особенностью предприятия является производство уникальных
профилей проката малотоннажными партиями.
Предприятие специализируется на специальных профилях проката для
таких автогигантов, как «ЗИЛ», «КамАЗ», «ГАЗ», строительной, угольной и
сельскохозяйственной отраслей промышленности. Это всевозможные
основания обода колеса, затворное и замочные кольца. Кроме того, для
автомобилей делают профили дверных петель, стойку рефрижератора, для
угольщиков – боковину рештака, для строителей – оконно - рамочные
переплёты.
Освоена прокатка фасонных спецпрофилей, обеспечивающих экономию
металла, снижение трудоемкости обработки и устранение промежуточных
операций штамповки. Налажено производство обточенного проката
диаметром 25-105 мм.
Предприятие реализует свою продукции в России, странах СНГ,
Западной и Восточной Европе.
Завод имеет собственную инструментальную, ремонтную и
лабораторную базу, что обеспечивает возможность изготовления и поставки
любых, в том числе малотоннажных, партий проката.
В 2012 году в результате реорганизации завода ремонтные службы были
выведены из состава основных производственных цехов и были
сформированы ремонтные цеха Ремонтно-Строительного комплекса,
который оказывает следующие услуги:
· Ремонт электромеханической части, металлоконструкции кранов с
применением сварки (Лицензия Госгортехнадзора).
· Ремонт грузоподъемных электромагнитов.
· Ремонт электродвигателей, катушек, трансформаторов.