47
В) Совместно с сотрудником просмотреть видео-инструкцию по
алгоритму выполнения задания;
Г) Ответы на вопросы сотрудника, подсказка в случае ошибки,
прояснение неточностей;
Д) Сотрудник сам описывает последовательность действий по решению
задачи, как он видит этот процесс, какие материалы и ресурсы ему нужны;
Е) Пробный проход – когда сотрудник тренируется в безопасных
условиях, удаленных от реальной ситуации (2-3 раза);
Ж) При проявлении слабых сторон, проведение дополнительных
тренингов для сотрудника.
У вводного курса есть свой плюс – быстро включить нового сотрудника в
работу, поможет директивное обучение и кураторства.
Вводный курс и адаптация в нем является частью испытательного срока в
компании. Тем не менее, если сотрудник не справляется с таки условиями,
допускает грубейшие ошибки – испытательный срок закончится быстрее. По
итогам вводного курса куратор пишет аналитическую записку по итогам своей
оценки компетенций сотрудника.
Оценка положительная – с сотрудником заключается трудовой договор.
Оценка негативная – сотрудник попадает в резервный список или получает
отказ.
Привлечение к работе эксперта. В роли эксперта – начальник отдела
кадров. В работе сотрудника могут возникнуть ситуации, когда ему не хватает
опыта или уникальной компетенции, которая есть у вышестоящего по иерархии
руководителя. В таких случаях сотрудник получает право незамедлительного
обращения к руководителю за поддержкой.
Один из плюсов этого способа обучения – получение быстрого,
действенного и эффективного указания. Минус тоже на лицо – сотрудник
теряет ответственность за свою задачу, отвлекает руководителя от своих задач,
полагается на статус руководителя, который также имеет свой потолок
профессионализма.
48
Самая большая опасность в привлечении эксперта, непонимание
сотрудником своего потенциала, снижение уверенности в достижении целей,
переход от поиска инновационных решений, к торгу за указания. Для
повышения эффективности этого метода обучения руководители обучены
такому приему – коучинг. С помощью этого приема руководитель вопросами
подталкивает сотрудника к поиску инновационного решения, не дает готового
решения.
Вне рабочего места самый распространенный способ обучения
сотрудников — это прохождение тренингов в специализированных центрах
повышения квалификации (в том числе и в ВУЗах). Темы тренингов могут быть
различны. Главное, что сотрудник покидает рабочее место, уезжает в
специализированный зал, где вместе с сотрудниками других фирм проходит
интерактивное обучение. В таких тренингах применяются: игры,
индивидуальные задания, в малых группах, кейсы, деловые симуляции и т.д.
В настоящее время 11 сотрудников компании ООО «Мэйджор Авто
Комплекс», обучаются в различных центрах за счет собственных средств и
средств компании.
О возможностях личностного развития в организации был проведен
опрос в компании «Мэйджор Авто Комплекс».
Первый вопрос, который был задан сотрудникам: «Какой для Вас самый
сильный мотиватор?». Полученные результаты показаны на рисунке 7.
49
72%
62%
65%
83%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
заработная плата
развитие профессиональных компетенций
карьерный рост и повышение статуса внутри компании
Комфортные условия в комапнии
Рисунок 7.«Какой для Вас самый сильный мотиватор?»
По итогам опроса было выявлено, самый сильный мотиватор, это
заработная плата (72%), развитие профессиональных компетенций (62%),
карьерный рост и повышение статуса внутри компании (65%). Удобными и
комфортными считают условия в компании (83%),наиболее значимыми
факторами, которые сегодня активно не задействованы, является обучение.
Следующий вопрос: «Довольны ли Вы проводимыми мероприятиями по
обучению?» рисунок 8.
26%
74%
Да Нет
Рисунок 8.«Довольны ли Вы проводимыми мероприятиями по
обучению?»
50
По данному рисунку можно сделать вывод, мероприятиями по обучению
сотрудников довольны только 26% сотрудников, а остальные 74% считают, что
этих мероприятий мало.
Таким образом, для улучшения системы подготовки и переподготовки
персонала необходимо, разработать программу развития кадров, которая
включает в себя наиболее востребованные методики обучения, которые
интересны сотрудникам. Учитывая, что более 53 % сотрудников организации
— это люди в возрасте от 20-35 лет, то обязательно включить новые методики
обучения. Следующий вопрос: «Какие затруднения в процессе обучения Вы
испытываете?
26,92
26,92
11,54
19,23
15,38
0 5 10 15 20 25 30
Отсутствие плана-графика профессионального обучения
Задержки в начале процесса обучения
Невозможность обращения к руководству
Отсутствие общения с коллегами
Отсутствие информации о лицах, к которым можно обратиться по
интересующим вопросам
Рисунок 9.«Какие затруднения в процессе обучения Вы
испытываете?
По данному рисунку можно сделать вывод, что 26,92 % ответили об
Отсутствие плана-графика профессионального обучения и задержки в начале
процесса обучения. Далее на рисунке 10, показан анализ успешности
прохождения первичного обучения.
51
71,43
95,24
19,05
85,71
66,67
71,43
Количество работников, у которых 80% показателей получили оценку «Хорошо» и «Отлично» по результатам оценки
Количество прошедших испытательный срок
Количество уволенных среди обученных сотрудников
Соответствие 80% фактических задач запланированным.
Количество работников, успешно прошедших социально-психологическую адаптацию
Показатель «Взаимоотношения в коллективе» оценен на «Хорошо» или «Отлично»
Рисунок 10.Анализ успешности прохождения первичного
обучения
Из данных рисунка 10 можно сделать вывод:
1. Показатели оценки находятся на высоком уровне. В итоге и показатель
выполнения запланированных на испытательный срок заданий находится на
высоком уровне.
2. Количество сотрудников, прошедших испытательный срок, высоко, но
при этом некоторые из них впоследствии уволились.
Оценивая уровень восприятия коучинга и использование его
инструментов, был проведен опрос. Анкета представлена в приложение 2.
По результатам опроса, понятие термина «коучинг» известно 65%
опрошенных сотрудников. Более того, по мнению половины респондентов
(51%), внутренний коучинг, то есть без привлечения сторонних специалистов,
используется в компании «Мэйджор Авто Комплекс».
В рамках опроса сотрудникам предлагалось выбрать те вопросы, которые,
по их мнению, задает им руководитель (рис. 11).
52
Рисунок 11.Вопросы, задаваемые руководителем
Если рассчитать среднее количество респондентов, отметивших вопросы,
которые принадлежат к тому или иному элементу модели GROW, то можно
заключить следующее. Элемент модели «Цель», направленный на оценку
желаемых результатов сотрудников, используется руководителями в 21%
случаев. Вопросы из элемента «Reality», то оценка текущего положения,
навыков и ресурсов сотрудника, применяется по отношению к 41%
сотрудников. 27% сотрудников отмечают, что их руководитель задаем им
вопросы, направленные на поиск вариантов достижения цели и их оценку, то
есть «Options» по модели GROW. Элемент «Действие» (Will), то есть вопросы,
помогающие составить конкретный план действий по достижению результатов
и оценить уверенность сотрудника в них, используется руководителями в 31%
случаев.
Помимо этого, к 14% сотрудников компании не применяется ни один из
представленных вопросов.
53
Таким образом, в компании «Мэйджор Авто Комплекс» большинство
сотрудников знают, что такое коучинг. Большинство также считает, что
внутренний коучинг используется в компании.
Однако ни один из элементов наиболее популярной модели коучинга не
применяется и к половине сотрудников. В то же время, можно отметить
использование элементов «Reality» и «Will», так как они применяются как
минимум к трети сотрудников.
Следующие вопросы были направлены на оценку соответствия
принципам коучинга, при взаимодействии между сотрудниками рисунок 12.
72%
67%
28%
75%
85%
12%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Мой руководитель создает такой психологический климат, в котором
я чувствую себя уверенно в решении любых задач
Если я совершу ошибку в процессе своей работы, то получу
соответствующее наказание
С моим руководителем мы чаще разбираемся в причинах возникшей
проблемы, чем ищем пути её решения
Мой руководитель порой специально дает мне очень сложные
задачи, чтобы я смог продемонстрировать свои навыки
Я доверяю своему руководителю
Мой руководитель не предлагает мне готовое решение моих
проблем, а помогает мне самому найти решение
Рисунок 12. Соответствие принципам коучинга при
взаимодействии
Результаты опроса показали, что 85% сотрудников компании доверяют
своему руководителю, что является одним из принципов коучинга. Более того,
72% респондентов отметили, что их руководитель создает такой
психологический климат, в котором они чувствуют себя уверенно в решении
любых задач. Помимо этого, только 12% опрошенных сотрудников согласились
с тем, что их руководитель предоставляет им готовое решение их проблем, в то
время как принцип коучинга «самостоятельное обучение» предполагает
обратное.
54
Однако 67% респондентов не уверены в том, что они не получат
наказание, которое противоречит принципу «невиновность», если совершат
ошибку в своей работе. Также, почти треть сотрудников (28%) согласились с
тем, что с их руководителем они чаще ищут причины возникающей проблемы,
а не пути её решения. Основываясь на принципе «ориентация на решение»,
процесс коучинга в большей своей степени не должен состоять из поиска
причин проблемы. Кроме того, 75% респондентов не могут утверждать, что их
руководитель дает им сложные задачи, чтобы они продемонстрировали свои
навыки. Это утверждение оценивало соответствие принципу «вызов» при
взаимодействии.
Можно заключить, что взаимодействие между сотрудниками в компании
«Мэйджор Авто Комплекс» соответствует большинству принципам коучинга.
Однако стоит обратить внимание на те принципы, которые используются
относительно редко, как, например, невиновность, вызов, и ориентация на
решение.
Выводы из 2 главы.
ООО «Мэйджор Авто Комплекс» основным видом деятельности является
«Торговля оптовая легковыми автомобилями и легкими автотранспортными
средствами».
У компании ООО «Мэйджор Авто Комплекс» линейно-функциональная
структура, которая сочетает в себе преимущества линейных и функциональных
структур.
Чистая прибыль в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличилась на
117547 тыс. руб., а за 2019 год наблюдается снижение на 42198 тыс. руб.
Снижение чистой прибыли привело, соответственно, к снижению
рентабельности на 0,84% и на конец отчетного года рентабельность продаж
составила 1,36%.
Анализ кадрового состава показал:
55
- преобладают мужчины (67,4%), что объясняется спецификой работы
организации.
- возраст сотрудников 20-35 лет, таким образом, в целом персонал
компании молод.
- высшее образование (40,1%), что является положительным фактором
для развития организации.
- трудовой стажа большинство сотрудников свыше 5 лет (58,9%).
Проанализировав систему обучения и развития персонала можно
выделить следующие проблемы:
1. Существующие традиционные методы развития персонала
недостаточно эффективны, нет современных форм развития персонала.
2. Низкая степень удовлетворенности сотрудников системой
профессионального развития.
Таким образом, в данном разделе было описано проведенное
исследование и его результаты, анализируя которые, можно утверждать, что
каждый элемент культуры коучинга присутствует в компании «Мэйджор Авто
Комплекс», но нуждается в определенном улучшении. Рекомендации по
данным улучшениям будут предложены в заключающем разделе следующей
главе.
56
Глава 3. Возможности повышения эффективности обучения
и развития персонала в организации ООО «Мэйджор Авто
Комплекс» за счет внедрения технологии коучинга.
3.1. Рекомендации по оптимизации системы обучения и развития
персонала путем внедрения технологии коучинга в организации ООО
«Мэйджор Авто Комплекс»
Можно предложить ряд рекомендаций по развитию элементов культуры
коучинга в компании «Мэйджор Авто Комплекс».
Организовывать тренинги по коучингу. Рассмотрим данные мероприятия
подробно.
Цель — начать эффективно применять коучинг как инструмент
необходимый руководителю, для повышения результативности работы
сотрудников, освоения ими новых навыков, усиления их развития и
вовлеченности, укрепления доверия и как следствие повышение
результативности всей организации.
Исходя из цели программы, мы разработали ряд задач:
1. Активизировать внутренний потенциал сотрудников.
2. Наделить руководителя организации полномочиями коуча, чтобы в
дальнейшем он мог продолжать свою деятельность в рамках технологии
коучинга.
3. Ускорить поиск и воплощение неординарных, смелых решений для
бизнеса и получать от этого удовлетворение.
Целевая группа программы – сотрудники и руководство ООО«Мэйджор
Авто Комплекс».
Каждое занятие с коучем имеет свою четкую структуру, что позволяет
добиться наибольшей эффективности. Для того чтобы человек мог