55
Следует обратить внимание и на то, что преимущество нематериальных
методов в формировании мотивации состоит в меньшей финансовой нагрузке на
осуществление этих мер, поэтому направления их применения, гораздо шире,
чем у финансовых методов. Результаты позволили выделить основные
доминантные проблемы применяемых на практике в ООО «Эстатет» систем
немонетарной мотивации, а именно: низкую удовлетворенность сотрудников
решением социальных проблем, неэффективную корпоративную культуру,
неэффективную организацию условий труда, неэффективную систему
применения моральных поощрений и отсутствие системы учета мотивационных
психотипов сотрудников.
Руководству предприятия целесообразно обратить внимание на
выявленные доминантные проблемы в системе управления немонетарной
мотивацией: их решение позволит повысить эффективность использования
трудового потенциала работников, лояльность сотрудников к предприятию,
конкурентоспособность и клиентоориентированность.
Средством мотивации работников ООО «Эстатет» могут служить не
только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства
самоуважения. Для достижения более высоких результатов предлагаем
использовать патерналистскую стратегию, дополненной патриотизмом, когда
общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию
и воплощается во всех аспектах деятельности и работы с персоналом. Очень
важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит
открытость и доверительность в отношениях между руководством предприятия
и персоналом: постоянное и точное информирование об эффективности
деятельности, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности
их реализации.
Предлагаю в ООО «Эстатет» уделить внимание введению в
корпоративную культуру и адаптацию молодых специалистов, к которым в
организации относят выпускников вузов и сотрудников в возрасте до 30 лет, не
имеющих опыта работы по профессии. Был период, когда треть из них
56
увольнялась с предприятия в течение года после приема. Это приводило к
нехватке персонала, нарушению преемственности кадров, отсутствию
потенциала для формирования резерва. При определении причин такой ситуации
выяснилось, что одной из них является неэффективная адаптация новичков.
Поэтому вопросы адаптации молодых специалистов в ООО «Эстатет» выходят
на первый план.
Самым сложным периодом адаптации являются первые три месяца работы.
В связи с этим можно отметить ряд факторов, которые оказывают
положительное влияние на адаптацию, облегчают ее и сокращают сроки:
а) хорошие взаимоотношения с коллегами, и руководством;
б) благоприятная обстановка для проявления своих способностей, их
реализации;
в) приемлемые условия труда.
Таким образом, предлагаю усовершенствовать систему адаптации в ООО
«Эстатет» для более успешного, чем раньше, вхождения молодого работника в
коллектив:
а) систематически организовывать мероприятия по обмену опытом,
информацией, формированию молодежной команды в организации;
б) предоставлять более полные сведения о деятельности и коллективе;
в) создать школу молодого специалиста.
Разработанная система материального стимулирования (премиального
вознаграждения) руководителей предприятия, построена по принципу
двухступенчатости, предполагающему стимулирование эффективной
деятельности и персональной эффективности деятельности руководителя (табл.
16).
Таблица 16
Система материального стимулирования (премиального
вознаграждения) руководителей ООО «Эстатет»
Виды
премиального
Основны
е
условия
Основные
показатели
премирования
Приме-
чание
Источ-
ник
57
вознагражден
ия
(ступени)
премиро
вания
показа
-тели
эконо-
мичес-
кой
эффек
тивнос
ти
показа
-тели
социал
ь-ной
эффек-
тивнос
-ти
показа
-тели
качест
ва
трудо-
вой
жизни
выплат
ы
премии
1. Текущее
премирование
(ежемесячное
или
ежеквартальное
) за текущие
результаты
финансово-
хозяйственной
деятельности
Выполне-
ние плана
по
прибыли
Установ
ленные
органо
м
управл
ения
для
премир
ования
показат
ели
Установ
ленные
органом
управле
ния для
премиро
вания
показат
ели
Х
Возможн
о
примене
ние
дополни
тельных
условий
и
показате
лей
премиро
вания
Размер
премии
относитс
я на
издержк
и
2. Разовое
премирование
(по итогам года)
за эффективное
управление
деятельностью
предприятия
Выполне-
ние плана
по
балансо-
вой
(чистой)
прибыли
Х
Устано-
вленные
органом
управ-
ления
для
премиро
вания
показа-
тели
Устано-
вленны
е
органом
управ-
ления
для
премии-
рования
показа-
тели
Применен
ие допол-
нитель-
ных
условий и
показател
ей
премиров
а-ния не
целесооб-
разно
Выпла-
чивается
за счет
получен-
ной
предпри
ятием
балансов
ой
(чистой)
прибыли
Для выбора показателей премирования предложен Порядок разработки и
установления показателей эффективности трудовой деятельности
руководителей ООО «Эстатет» включающий экспертный отбор показателей по
данным интервьюирования должностных лиц органа управления и
анкетирования руководителей.
Первая ступень (текущее премирование) - премирование за текущие
результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Премирование ежемесячное или ежеквартальное из фонда оплаты труда
предприятия по установленным органом управления показателям
экономической и социальной эффективности деятельности при условии
выполнения плана по валовой прибыли (прибыли до налогообложения). Размер
премиального вознаграждения определяется в процентах от должностного
58
оклада, на уровне сопоставимом в процентном отношении с премиальными
выплатами работникам предприятия.
Вторая ступень (разовое премирование) - премирование за эффективное
управление деятельностью отделов предприятия. Премирование по результатам
деятельности за год из прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, по
установленным органом управления показателям эффективности деятельности и
качества трудовой жизни его работников при условии выполнения плана. Размер
премиального вознаграждения определяется в абсолютной сумме
пропорционально доле средств, направленных на потребление работникам
предприятия.
Усовершенствованный подход к оценке эффективности трудовой
деятельности руководителей отделом и подразделений существенно отличается
от действовавшего ранее и позволил разработать более эффективную и
социально справедливую систему материального стимулирования
(премиального вознаграждения) руководителей, основанную на сочетании
интересов личности, коллектива и общества в целом. Предлагаемый порядок
разработки и установления показателей эффективности трудовой деятельности
руководителей отделов позволяет руководству оперативно устанавливать и/или
корректировать условия и показатели премирования в соответствии с
конкретной обстановкой и условиями функционирования.
Создание условий для развития и максимальной реализации трудового и
творческого потенциала руководителей отделов предприятия позволит не только
повысить их ответственность за порученное дело, удовлетворенность трудом,
качество и оперативность, но и улучшить морально-психологический климат.
Правильное управление персоналом и хорошая мотивация создают условия не
только для полной трудовой отдачи всех работников, развития их творческой
активности и удовлетворения как физических, так и духовных потребностей, но
и для успешного достижения общей конечной цели производства.
Анализ затрат на оплату труда необходим для совершенствования систем
оплаты труда и поиска новых подходов, позволяющих при определении размера
59
заработной платы максимально учитывать характер, сложность и
производственную значимость выполняемых работ, способствующих росту
заинтересованности работников в повышении результатов индивидуального
труда и, как следствие, работы организации в целом.
Как одним из путей совершенствования методов труда работников в ООО
«Эстатет» предлагаю внедрение системы оплаты труда, которая получила
наименование «оплата за квалификацию». Суть этой системы в том, что уровень
оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора
специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности.
В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е.
оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число
освоенных специальностей. Предлагаемый вариант системы оплаты труда имеет
следующие характеристики:
а) уровень оплаты труда работника полностью зависит от фонда
заработной платы, начисленного по коллективным результатам труда;
б) каждому работнику присваивается постоянный (относительно
постоянный) коэффициент, комплексно характеризующий его
квалификационный уровень и определяющий в основном трудовой вклад
работника в общие результаты труда. При этом учитываются данные о
предыдущей трудовой деятельности работника или группы работников,
относимых к этому квалификационному уровню;
в) каждому работнику присваивается коэффициент трудового участия в
текущих результатах деятельности, дополняющий оценку его
квалификационного уровня.
Мотивационный эффект от внедрения системы стимулирования труда
заключается в том, что заработок работников предприятия будет зависеть как от
их личного трудового вклада в результаты, отношение к труду, так и от итогов
деятельности всей парикмахерской.
Таким образом, данная система стимулирования труда позволяет
поставить заработок работников ООО «Эстатет» в зависимости от их личного
60
трудового вклада в результаты работы, отношения к труду, так и от итогов
деятельности всего предприятия.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Основным источником выплат заработной платы всем категориям,
работающих является фонд заработной платы, средства которого формируются
за счет себестоимости выпускаемой продукции. Фонд оплаты труда (ФОТ)
представляет собой общую сумму затрат на оплату труда работников и выплат
социального характера.
У работников ООО «Эстатет» нет стимула эффективнее работать и
приносить предприятию большую прибыль, потому что на их заработанной
плате это не сказывается. При разной усидчивости они получают одинаковую
заработанную плату.
Основу фонда заработной платы составляет фонд оплаты труда. Кроме
него в фонд заработной платы входят выплаты из фонда потребления,
формируемого из чистой прибыли. На основе чистой прибыли, остающейся в
распоряжении предприятия, создается фонд потребления, который используется
на коллективные нужды, например, финансирование объектов здравоохранения,
культуры, а также на индивидуальное потребление (вознаграждение по итогам
работы за год, материальная помощь, оплата путевок в санатории).
Размеры фонда потребления и направления его использования
устанавливаются в финансовом плане предприятия. На заработную плату
направляется часть фонда потребления. Эта часть может расходоваться
различным образом. Во-первых, направляться в распоряжение структурных
подразделений предприятия для поощрения их трудовых коллективов. Во-
вторых, оставаться в распоряжении высшего руководства предприятия и
использоваться для стимулирования работников предприятия
Допустим в ООО «Эстатет» был сформирован фонд потребления.
61
Пример расчета заработной платы основного рабочего по повременной и
повременно-премиальной системе оплаты труда за 2018 год.
Часовая тарифная ставка - 98 рублей/час; продолжительность смены- 8
часов; дневная тарифная ставка - 784 рубля; стаж работы на предприятии - 5 лет;
количество отработанных дней - 21 день (178 часов) из 21 (168), сверхурочно -
10 часов; за высокие производственные показатели работнику назначена премия
- 12%.
Повременная система:
Оклад: 784 х 21 = 16464 рубля.
Доплата за выслугу лет: 16464 х 10% = 1646,4 рубля.
Работа сверхурочно: (2 х 1,5 х 98) + (8 х 98х 2) = 1862 рублей.
Итого начислено (3.повр): 16464+1646,4+1862+2469,6 = 22442 рублей.
Повременно-премиальная система:
Премия: 16464 х 12%=1975,68 рубля.
Итого начислено: (Зповр) + премия.
Итого начислено: 22442+1975,68=24417,68 рублей.
Проведем сравнительный анализ основной заработной платы за два года.
Результаты представим в таблице 17.
Таблица 17
Динамика заработной платы основного рабочего при повременно-
премиальной системе оплаты труда за 2017-2018 гг.
Элементы
заработной платы
2017 г.
Уд. вес,
%
2018 г.
Уд. вес,
%
Отклонение,
руб.
Оклад, руб.
15624
68,3
16464
67,4
840
Доплата за выслугу,
руб.
1562,4
6,8
1646,4
6,7
84
Работа сверхурочно,
руб.
1767
7,8
1862
7,6
95
Премия, руб.
1562,4
6,8
1975,68
8,2
413,28
Итого начислено, руб.
22859,4
100
24417,68
100
1558,28
62
Анализируя данные таблицы 17 заработной платы основного рабочего при
повременно-премиальной системе оплаты труда ООО «Эстатет» за 2017-2018 гг.
можно сделать следующие выводы: в 2018 году заработная плата увеличилась на
1558,28 рублей по сравнению с 2017 годом. Это связано с увеличением оклада и
премии, которая в 2017 году составляла 1562,4 рубля, а уже в 2018 году составила
1975,68 рубля.
Таким образом, можно сделать выводы, что в результате созданного фонда
потребления размер заработной платы значительно увеличился. И теперь труд
каждого рабочего будет оценен по достойному.
Выполнение анализа эффективности использования рабочего времени
показало, что в ООО «Эстатет»:
- отмечается рост количества работников, работающих в режиме
ненормированного рабочего дня. Это может являться следствием нежелания
работодателя производить оплату сверхурочных работ и подмены такой оплаты
ненормированным рабочим днем;
- увеличивается количество человеко-дней, отработанных одним
работником в календарном году за счет увеличения продолжительности
очередных и ученических отпусков, болезней и прогулов.
Для решения вышеуказанных проблем были даны следующие
рекомендации:
1) регламентировать в Коллективном договоре ООО «Эстатет»
должности работников, для которых установлен ненормированный рабочий
день, и исключить из их числа работников со сменным режимом работы;
2) создать комиссию по профилактике и предупреждению нарушений
трудовой дисциплины с целью ликвидации потерь рабочего времени, связанных
с прогулами.
Совершенствование системы оценки результатов труда персонала на
основе системы оплаты труда на предприятии необходимо для повышения
материальной заинтересованности работников в достижении трудовой отдачи,
необходимой для выполнения и перевыполнения плановых количественных и
63
качественных показателей деятельности, для обеспечения справедливой оплаты
труда работников в соответствии с его количеством, качеством и результатами.
Также немаловажным является то, что результаты оценки работы
персонала могут быть использованы для принятия управленческих и
административных решений, связанных с продвижением, увольнением,
наказанием, а также материальным стимулированием. Сама же оценка работы
персонала призвана дать ответ на вопрос о том, насколько эффективным
является его труд. Взаимосвязь оценки труда персонала и системы оплаты труда
очевидна, так как от правильной и справедливой оценки персонала зависит и
заработная плата сотрудника, а значит и его отношение к работе.
По итогам анализа и выявления недостатков в системе развития
управления персоналом в ООО «Эстатет» можно предложить к внедрению
стратегию развития кадрового потенциала компании, состоящую из следующих
этапов:
1) модернизация отдела кадров;
2) внедрение системы подготовки и повышения квалификации
персонала;
3) внедрение кадрового резерва;
4) внедрение системы планирования численности персонала.
Основные мероприятия по повышению эффективности системы
управления персоналом в ООО «Эстатет» отражает таблица 18.
Таблица 18
Основные мероприятия по повышению эффективности системы
управления персоналом в ООО «Эстатет»
№
п/
п
Мероприятие
Результат
Срок
релизац
ии
Ответст-
венный за
исполне-
ние
1
Определение
потребности в кадрах
с учетом стратегии
развития
предприятия, объема
производства
продукции, услуг
Достижение
обоснованного
соотношения
1
квартал
2020 г.
Директор
по
персоналу,
менеджер
по
персоналу
64
2
Организация общей и
профессиональной
подготовки кадров
Повышение квалификации
персонала,
производительности труда
и качества продукции
(услуг)
2020 -
2021 гг.
Директор
по
персоналу,
менеджер
по
персоналу
3
Повышение оплаты и
мотивации труда,
улучшение системы
материальной и
моральной
заинтересованности
Обеспечение условий
для
высокопроизводительно
го труда, высокого
уровня его
организованности,
мотивированности,
самодисциплины,
выработка у работника
привычки к
взаимодействию и
сотрудничеству
1
квартал
2020 г.
Директор
по
персоналу,
менеджер
по
персоналу
4
Система развития
кадров - их подготовка
и переподготовка
Повышение гибкости в
использовании
работника на
производстве,
обеспечение
профессионально-
квалификационного
роста через
планирование рабочей
(трудовой) карьеры
2020 -
2021 гг.
Директор
по
персоналу,
менеджер
по
персоналу
Срок реализации данной стратегии определен в 1,5 года.
Отдел кадров ООО «Эстатет» в процессе реализации стратегии имеет ряд
серьезных недостатков:
1) отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни
координирующим центром кадровой работы;
2) он структурно разобщен с отделами организации труда и заработной
платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами
и другими подразделениями, которые выполняют функции управления
персоналом;
3) отдел кадров, имеет низкий организационный статус. В силу этого они
не выполняет целый ряд задач по развитию кадрового потенциала и обеспечению
нормальных условий его работы.