14
неэкономический (без прямой передачи сотруднику денежных средств). На
рисунке 2 выделены виды вознаграждения за труд
1
.
Рисунок 2. Виды вознаграждения за труд
Заработная плата – основной вид материального вознаграждения
персонала. Поскольку зарплата позволяет удовлетворять большинство
потребностей работника, то получение её является для него мотивацией к
хорошему труду. Таким образом, чем лучше работает сотрудник, тем выше
должна быть его зарплата, и чем выше будет зарплата, тем лучше он будет
стараться на благо фирмы. Если для оценки деятельности работника можно
установить норматив, то расчет с персоналом проводится по тарифной ставке.
В ситуациях, когда норму рассчитать невозможно, то зарплата выплачивается
исходя из выполнения должностных обязанностей.
В то время, как оклад выплачивается сотруднику каждый месяц в
фиксированной сумме, существует другой способ поощрить сотрудника
материально: с помощью премии.
1
Трейси, Б. Мотивация / Б. Трейси. – М.: Манн, Иванов, Фербер, 2015. - 144 с.
15
Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем
ежегодные повышения заработной платы
1
и чтобы премия была эффективной,
необходимо, чтобы она выплачивалась один раз в год, иначе она превратится в
глазах работников в заработную плату и лишится своего стимулирующего
воздействия.
Основаниями для премирования могут служить:
1. Экономия ресурсов;
2. Увеличение объемов реализации и прибыли;
3. Снижение издержек;
4. Рост курса акций;
5. Повышение качества;
6. Научные достижения;
7. Успешная работа по предотвращению тех или иных проблем;
8. Исключительные заслуги перед организацией.
Обычно для премирования рабочего достаточно достижения 1-2
показателей, для служащих и специалистов – 2-3 показателя. Чтобы премия
действительно имела своё мотивирующее воздействие, она должна составлять
около 30% от основного заработка, что подметил ещё Ф.Тейлор. В зависимости
от уровня занимаемой должности премия может составлять для рабочих: 10-
30%, для менеджеров среднего звена: 10-40% и для руководителей высшего
уровня: 15-50%.
Премиальные выплаты по степени пропорциональности делятся на:
1. Выплаты пропорциональны полученному результату;
2. Выплаты непропорциональные полученному результату:
1) Акцентирующие выплаты (суммы растут быстрее результатов);
2) Нивелирующие выплаты (суммы растут медленнее результатов).
Акцентирующие выплаты применяются в тех случаях, когда нужно
простимулировать передовиков и поднять уровень качества в организации.
1
Егоршин, А.П. Основы управление персоналом: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2017. –
352 с.
16
Нивелирующие выплаты применяются тогда, когда нужно подтянуть
отстающих до уровня передовиков, тем самым сбалансировав качество работы
во всей организации.
Еще одной формой материального стимулирования может служить
участие в предпринимательстве, которое включает в себя: участие в прибыли и
участие в собственности.
Практика участия в прибыли стала применяться с конца 19 века. Суть её
заключается в том, что заработная плата работника зависит от размера чистой
прибыли, которую имеет организация. Данный подход позволяет создать
прямую зависимость между эффективностью труда и размером материального
вознаграждения. Важно, чтобы выплаты, которые будет получать персонал,
были ежемесячны, чтобы люди могли наглядно видеть результаты своих
усилий. Однако, есть у данного подхода и свои недостатки: размер прибыли не
всегда зависит напрямую от деятельности работника, что приводит к тому, что
работнику сложно оценить размер своего вклада в общее дело, а руководству
тяжело оценить размер вознаграждения, который должен причитаться
сотруднику. Поэтому данный подход, как правило, используется в отношении
продающего персонала. Вторым недостатком участия в прибыли может,
является так называемое участие в убытках: если заработная плата специалиста
формируется из прибыли организации, то в случае её отсутствия, сотруднику
придется довольствоваться лишь фиксированным, минимальным окладом
1
.
Второй вариант участия в предпринимательстве: участие в собственности
предполагает продажу работникам опционов на покупку акций по твердым
ценам. Выдача акций позволяет привязать работника к компании и создать у
него мотивацию усердно трудиться для достижения целей фирмы. Самая
высокая мотивация у владельца компании, а если сделать работников
1
Рудась, И.С. Совершенствование мотивации труда на основе использования современных
подходов к организации оплаты труда / И.С. Рудась // Актуальные проблемы
инновационного развития экономики: тез. докл. междунар. науч.-практ. конф. Профессорско-
преподавательского состава и аспирантов, Белгород. 2014. – С. 250-252.
17
совладельцами, то можно добиться большего результата в мотивировании
персонала.
В отношении руководителей фирм зачастую используется метод бонусов
– это крупные единовременные выплаты из прибыли 1-2 раза в год, которые
призваны заинтересовать руководителей добиться повышения финансовых
показателей фирмы.
Основные проблемы с премированием связаны с тем, что:
1. Премии не всегда могут отразить сложность труда и быть привязаны к
достижениям отдельного сотрудника;
2. Многие трудовые функции не зафиксированы в должностных
инструкциях, поэтому сложно охватить весь объем выполняемых работ,
для объективной оценки вклада в деятельность фирмы.
Пытаясь решить данные проблемы, руководители в некоторых компаниях
прибегают к методу компенсаций по принципу кафетерия, то есть у каждого
работника есть возможность выбрать индивидуальный пакет вознаграждений в
соответствии с их потребностями и вкладом в работу.
Выделяют два вида неэкономических методов мотивации персонала:
организационные и морально-психологические (табл. 1).
Таблица 1
Неэкономические методы мотивации персонала
Метод
Краткая характеристика метода
Организационные методы
Участие в делах
организации
Работникам предоставляется право голоса при
решении ряда проблем.
Приобретение новых
знаний и навыков
Работники становятся более независимыми,
самостоятельными, они будут уверены в
завтрашнем дне.
Обогащение содержание
труда
Предоставление людям более содержательной,
важной, интересной и социально значимой
работы.
Морально-психологические методы
Профессиональная
гордость
Давать сотрудникам такую работу, с которой
могут справиться только они, доверить им
ответственность за результаты работы над
проектом.
Присутствие вызова
Задание должно содержать долю риска и
возможность добиться успеха. У работника
должна быть возможность показать свою
18
компетенцию.
Признание
За особые успехи в труде, работника можно
наградить ценным подарком, почетной грамотой,
занесением на Доску почета, присвоением
звания в рамках организации.
Высокие цели
Любое задание должно содержать в себе элемент
вызова, чтобы добившись успеха, человек желал
добиться новой, более серьезной цели.
Атмосфера взаимного
уважения (доверия)
Внимательное отношение со стороны
руководства и коллег создает такую атмосферу,
что человеку хочется приходить на работу и
достигать целей вместе с теми, кто его окружает.
С помощью нематериальной мотивации, возможно, поднять
эффективность труда на 20%
1
. Роль нематериального вознаграждения особенно
высока в ситуациях, когда необходимо отметить заслуги специалиста среднего
или высшего звена. Такие люди, как правило, воспринимают материальное
вознаграждение как само собой разумеющееся, они знают цену своим
компетенциям и навыкам. Именно поэтому влияние экономических стимулов
на таких сотрудников ниже, чем на обыкновенных рабочих. Для таких
специалистов имеет смысл использовать теорию процессуальной мотивации,
поскольку у менеджеров ярко выражены потребности в достижениях,
признании, желании быть полезным и заниматься интересной работой.
Зачастую руководители отдают предпочтение нематериальным способам
мотивации из-за желания сэкономить на них и получить бесплатный результат.
На практике оказывается, что бывает сложно подобрать действенный метод, с
помощью которого удастся повысить мотивацию персонала, не изменяя фонд
оплаты труда. Даже, казалось бы, хороший метод в неправильной
интерпретации и при неверном применении может наоборот, демотивировать
сотрудников. Предлагается рассмотреть опыт ООО «Информационная служба
«Красный телефон», которая располагается в Москве. Её генеральный директор
1
Алавердов, А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник / 3-е изд.,
перераб. и доп. – М.: Университет «Синергия», 2017 – 681с.
19
Виктор Нечипоренко предлагает следующие методы нематериальной
мотивации, которые используются у них в компании
1
:
1. Гибкий график. Для организации имеет значение, чтобы задача
была выполнена в срок, а вот каким способом или сколько времени над ней
будет работать подчиненный – это уже дело самого сотрудника. Кому-то
удобно начать пораньше, а кому-то попозже. В результате работник получает
возможность контролировать свой рабочий процесс, выстраивать его удобным
образом для себя, что позволит поднять работоспособность и удовлетворение
результатами работы.
2. Возможность подрабатывать. Важно, чтобы специалисту было
удобно и приятно работать в организации. Если он сомневается в правильности
своего выбора места работы, то ожидать от него полной самоотдачи не стоит.
Поэтому можно дать сотруднику возможность работать не на полную ставку,
пока он не поймет в какой организации ему работать приятнее.
3. Персональный рабочий участок. Когда сотрудник получает
возможность работать над своим собственным проектом, то его статус
становится более высоким, отношение коллег к нему становится иным, растет в
своих глазах и самое главное – получает управленческий опыт.
4. Красивое название должности. Если специалисту важно, чтобы
должность, которую он занимает, являлась престижной, то можно
переименовать её для этого сотрудника. Организации не важно, кто будет
работать над проектом: «оператор» или «менеджер», важно, чтобы работа была
выполнена качественно и в срок.
5. Участие в важных встречах. Осознание того, что сотрудник
приглашен на встречу с важным клиентом в качестве ведущего специалиста,
повышает самооценку человека и его авторитет в глазах остального персонала
организации.
1
Алавердов, А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник / 3-е изд.,
перераб. и доп. – М.: Университет «Синергия», 2017 – 681с.
20
6. Право первого выбора. Важно дать сотруднику возможность
самостоятельно выбирать то как будет организована его работа: с какими
клиентами придется иметь дело, когда выходить в отпуск, какие бонусы
получать за хорошую работу.
7. Персональная помощь. Не стоит оставлять без внимания личные
просьбы сотрудников. Руководителю может оказаться не сложно помочь в
решении личной проблемы, а для сотрудника это будет жизненно важно. Такая
помощь позволит повысить лояльность сотрудника к организации.
8. Обращение за советом. Если руководитель спрашивает у
сотрудника его мнение по какому-либо вопросу, то он, таким образом, дает
понять ему, что его знания как профессионала ценят и уважают как человека.
9. Публичная благодарность. Ругать нужно тет-а-тет, а хвалить при
всех.
Таким образом, мотивация как роль управления должна реализоваться
через механизмы стимулов, и всякие действия работника должны иметь
положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения
его потребностей и достижения его целей. Руководитель должен построить
такую мотивационную структуру, с помощью которой он бы смог осуществить
воспитание коллектива в нужной форме. Наиболее современными теориями
мотивации считаются процессуальные теории мотивации, они также
расценивают мотивирующую роль потребностей, но сама мотивация
обсуждается в них как принуждение человека направлять усилия на
достижение различных целей. Самыми значимыми содержательными
теориями мотивации считаются теории Маслоу, МакКелланда и Герцберга.
1.3. Современные методы оценки системы мотивации персонала
организации
Современный взгляд на управление персоналом в кредитных
организациях предполагает, что руководители, которые способны оптимально и
21
эффективно мотивировать подчиненных, становятся наиболее ценным и
востребованными управленческими ресурсами фирм. Современный подход
базируется на определенных положениях довольно обширной теории
мотивации, которые активно разрабатываются в теории организации
1
.
Одной из значимых тенденций в современных взглядах на мотивацию
выступает мотивационно-ценностная структура личности. Отношения между
субъектом потребности и окружающим миром могут быть генетически
детерминированы, или же могут приобретаться в процессе развития человека.
Актуализация этой программы в определенные моменты приводит к тому, что
возникают противоречия между субъектом (человеком) и объектом
(окружающим миром), между состоянием субъекта потребности и предметом
потребности. Для того чтобы не допустить этого противоречия, человек
предъявляет среде определенные требования. В результате объекты
окружающего мира, которые могут удовлетворить эту потребность, становятся
для человека ценностями. Таким образом, мотивационно-ценностная структура
личности является смыслообразующим, и в то же время, детерминирующим
фактором, который имеет комплексное влияние на психические процессы и
состояния, происходящие в пространстве сознания, и регулирует в целом
жизнедеятельность человека, в том числе, опосредуя процесс социализации и
профессионализации личности.
Следовательно, мотивационно-ценностная структура имеет существенное
влияние на характер формирования репрезентаций о феномене у личности, что,
в свою очередь, служит фактором, воздействующим на способы и характер
дальнейшего обращения к нему.
1
Немов, Р.С. Психология. Общие основы психология. / 2-е изд. - [Электронный ресурс]. -
Режим доступа: http://www.gumer.info/bibliotek_Buks/Psihol/nemov1/ (дата обращения: 10.01.
2020).
22
Рисунок 3. Зависимость эффективности от мотивации
Преобладает подход, согласно которому потенциал сотрудников
организации обладает более важной ролью для развития, чем располагаемые
материальные ресурсы, что мотивирование сотрудников является одной из
ведущих функций менеджмента современной успешной организации. Но в
тоже время, для того чтобы эффективно использовать имеющиеся в
распоряжении организации сотрудников, обязательно необходимо
сформировать для них особые условия деятельности, в которых им хотелось бы
работать с большей степенью реализации своего потенциала. Именно это и
является конечной целью мотивации сотрудников организации, т.е. фактически
стимулирование сотрудников, согласно современным взглядам сводится к
формированию во внутренней среде организации эффективную систему
побудительных мотивов, реализации, на практике которых позволяет
осуществлять менеджменту целенаправленное воздействие на сотрудников
организации
1
.
Соотношение результативной и процессуальной мотивации в трудовой
деятельности будет существенно влиять на ее объективные и субъективные
результаты. Под субъективными результатами, имеют в виду изменения
личностных свойств субъекта трудовой деятельности и уровень
удовлетворенности трудовой деятельностью. Иными словами, исходя из
1
Трейси, Б. Мотивация / Б. Трейси. – М.: Манн, Иванов, Фербер, 2015. - 144 с.
23
особенностей понимания феномена, человеком строится определенная модель
поведения или суждения относительно этого явления. Соответственно, для
распознания характера ответа человека внешней среде, необходимо
идентифицировать сформированные рефлексивные компоненты относительно
обстоятельств среды у субъекта. В связи с этим высокую актуальность
исследований приобретает изучение рефлексивных структур субъекта
деятельности относительно обстоятельств окружающей действительности
1
. В
современных концепциях мотивации трудовой деятельности субъективные
модели мотивации сотрудника занимают доминирующую позицию при
построении принципов мотивации персонала.
На смену широко распространенной практике работы с кадрами,
ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной
занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели
управления, предусматривающие:
- создание условий для расширения знаний, повышения квалификации,
непрерывного самосовершенствования персонала;
- использование «пакетов» мотивационных программ при расширении
полномочий работников в принятии хозяйственных решений;
- формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем
персоналом кредитной организации;
- гибкое и адаптивное использование «человеческих ресурсов»,
повышение творческой и организаторской активности персонала,
формирование гуманизированной организационной культуры.
По мнению В.А. Ядова, система поведение личности в пограничных
социальных ситуациях регулируется социальными диспозициями, а социальные
установки (личностные диспозиции) – это важнейшие мотиваторы, которые
побуждают к труду. По мнению В.А. Ядова, структура мотивации персонала
содержит: моральные (нравственные) мотивы, которые связаны с
1
Подковыркина, О. А. Основные пути развития системы мотивации и стимулирования труда
в российском государственном и муниципальном управлении» // Молодой ученый. — 2016.
— №28. – С.54.