54
Таблица15
Вариант расчета ежемесячных премий для сотрудников
юридического отдела
Показатель
премирования
Руководитель
отдела, доля
премии
Юрист, доля
премии
Помощник
юриста, доля
премии
Выполнение плана, по
объему продаж отдела,
руб./месяц
30%
Х
Х
Качество оказанных
услуг
20%
15%
15%
Количество нормо-
часов
консультирования,
max
10%
15%
15%
- от 50 до 70 часов;
5%
5%
5%
- от 71 до 90 часов;
8%
10%
10%
- от 90 часов.
10%
15%
15%
Сложность труда
10%
10%
10%
Итого
70%
40%
40%
Максимально возможный процент премии по предложенному варианту
расчета для руководителя отдела – 70, для юриста и помощника юриста – 40.
Конкретный размер премии определится следующим образом:
Размер премии = Оклад * (доля премии за план + доля премии за
качество + доля премии за количество + доля премии за сложность)/100.
3) Показатели премирования для отдела оценки.
Результативными показателями работы отдела будут являться:
Качество оказанных услуг (завершение работ по оценке в строго
установленные сроки либо ранее них, сдача отчетов по оценке без
последующего возврата их на доработку);
Особая сложность объекта оценки или его масштабность,
требующие особых профессиональных навыков, специальной подготовки,
опыта работы, усилий всего отдела или комплексного взаимодействия с
другими отделами;
Выполнение плана продаж отдела на текущий период.
55
В соответствии с этим, можно определить долю каждого показателя
премирования в общем уровне премии для каждого сотрудника отдела оценки.
Вариант расчета предложен в таблице 16.
Таблица 16
Вариант расчета ежемесячных премий для сотрудников
отдела оценки
Показатель премирования
Руководитель
отдела, доля премии
Оценщик, доля
премии
Выполнение плана, по
объему продаж отдела,
руб./месяц
30%
Х
Качество оказанных услуг
10%
15%
Сложность труда
10%
15%
Итого
50%
30%
Максимально возможный процент премии по предложенному варианту
расчета для руководителя отдела – 50, для оценщика – 30.
4) Основным моментом стимулирования сотрудников бухгалтерского
отдела будет справедливое распределение работ. В качестве показателей
премирования для сотрудников бухгалтерского отдела можно установить
своевременное и качественное оказание услуг, добросовестное исполнение
своих должностных обязанностей. Уровень премии по отношению к
должностному окладу – 20% для сотрудников отдела и 30% - для руководителя.
Дополнительным показателем премирования для руководителя
установить выполнение плана продаж отдела за отчетный период.
Соотношение долей в премии руководителя: 20% - за выполнение плана, 10% -
за качественное оказание услуг.
Периодом премирования рекомендуется установить квартал, а датой
начисления – окончание второго месяца, следующего за отчетным кварталом.
По истечении этого времени будет ясно, с какой результативностью прошла
сдача квартальной бухгалтерской и налоговой отчетности: были ли нарушены
сроки, необходима ли подача уточненных налоговых деклараций и расчетов из-
за возникших по вине сотрудника ошибок, отсутствуют ли претензии, штрафы
со стороны государственных контролирующих органов. В случае с годовой
бухгалтерской отчетностью сроки премирования необходимо сдвинуть на
56
конец апреля, т.к. по действующему законодательству составление баланса и
определение финансовых результатов года происходит до 30 марта года
следующего за отчетным.
5) Показатели премирования для отдела кадров будут аналогичны
количественным показателям премирования юридического отдела. Также
важен такой фактор, как сложность труда, поскольку возможны заказы,
требующие особых затрат сил и времени. Ими могут быть: кадровый аудит и
восстановление кадрового делопроизводства предприятия со сложной
организационной структурой за длительный период времени с большим
количеством сотрудников, постановка кадрового учета со сложной схемой
заработной платы, участие в разрешении трудовых споров и проч.
Вариант расчета долей премии предложен в таблице 17
Таблица 17
Вариант расчета ежемесячных премий для сотрудников
отдела кадров
Показатель
премирования
Руководитель
отдела, доля премии
Менеджер по работе с
персоналом, доля
премии
Выполнение плана, по
объему продаж отдела,
руб./месяц
15%
Х
Количество нормо-часов
консультирования, max
15%
10%
- от 50 до 70 часов;
5%
5%
- от 71 до 90 часов;
10%
8%
- от 90 часов.
15%
10%
Сложность труда
Х
10%
Итого
30%
20%
Максимально возможный процент премии по предложенному варианту
расчета для руководителя отдела – 30, для менеджера – 20.
6) Премирование главного бухгалтера и вспомогательного персонала
необходимо увязать с результатами финансово-хозяйственной деятельности
предприятия за отчетный период, например, квартал. Показателями
премирования могут быть:
выполнение планов по совокупной выручке предприятия;
57
положительная динамика показателя рентабельности продаж,
рассчитываемого как отношение чистой прибыли к выручке от продаж работ,
услуг по данным бухгалтерской отчетности за соответствующий период.
Во избежание злоупотреблений можно предусмотреть, что
премирование высшего руководящего состава предприятия осуществляется при
наличии свободных денежных средств, которые могут быть израсходованы на
материальное стимулирование без ущерба для основной деятельности
предприятия.
7) В компании предусмотрено годовое премиальное вознаграждение.
Однако, условия его назначения не достаточно четко определены и роль
работников в конечном результате довольно размыта.
Предлагаем усовершенствовать данный вид премии в организации с
учетом общих результатов труда каждого сотрудника в указанный период.
Размер годового премиального вознаграждения может определяться как
произведение установленной базы для расчета премии и соответствующего
коэффициента.
В качестве базы для расчета премии установим должностной оклад.
Коэффициент для расчета годового премиального вознаграждения
определяется в индивидуальном порядке и учитывает личный вклад каждого
работника в осуществление уставных задач предприятия, его индивидуальные
производственные и иные показатели в прошедшем году. Размер коэффициента
может составлять величину от 0,5 до 3,0 (с шагом 0,5). Т.е. работник имеет
возможность получить премию в размере от половины до трех окладов.
Для определения величины коэффициента производится оценка
работника в баллах (от 0 до 10) по заранее определенным критериям в
специально установленной для этого форме (Приложение 5).
Оценка работника представляет собой процедуру, в ходе которой
выявляется степень соответствия личных качеств работника, количественных и
качественных результатов его деятельности определенным требованиям.
Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему
58
должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также
требованиям, обусловленным эффективной организацией работ и услуг,
использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств
и т.д. При разработке критериев учитываются:
заинтересованность в конструктивном процессе работы и
получении результата, управленческие навыки;
отношение к работе и исполнению обязанностей (аккуратность
ведения процесса работы, реализация и совершенствование профессиональных
навыков).
В результате оценки работника набранные баллы по всем критериям
оценки суммируются, и в зависимости от их количества определяется
индивидуальный коэффициент для расчета годового премиального
вознаграждения:
0,5 – при набранном количестве баллов от __ до __ ;
1,0 – при набранном количестве баллов от __до __ и т.д.
Основанием для начисления премий являются данные бухгалтерской и
статистической отчетности. Например, для сотрудников отдела по работе с
клиентами уровень продаж будет определяться по сумме выставленных счетов
и заключенных договоров (в денежной оценке). А для руководителей отделов,
оказывающих услуги, - по сумме подписанных актов о выполненных работах.
По тем показателям, по которым такая отчетность не предусмотрена,
необходимы данные оперативного учета, утверждаемые соответствующим
должностным лицом. При отсутствии учета показателей премирование не
производится. Ответственность за достоверность сведений оперативного учета
несут руководители соответствующих отделов.
Кроме того, предлагается установить стимулирующие выплаты для всех
сотрудников за наставничество в целях успешного освоения вновь принятыми
сотрудниками профессиональных навыков. Новичками все равно приходится
кому то заниматься и, чтобы эта обязанность не была в тягость, наставников
нужно дополнительно заинтересовать. Надбавка может быть установлена как в
59
твердой сумме, так и в процентах к должностному окладу. По срокам выплаты
надбавки можно предложить следующие варианты:
за наставничество за сотрудниками, принятыми на должность
помощника – по мере освоения навыков, но не более 3 месяцев;
за наставничество за сотрудниками, принятыми на должность
самостоятельного специалиста – на время испытательного срока, но не более 1
месяца.
Таким образом, новая система оплаты труда ИП Ляшев Ю.Л.будет
включать в себя:
базовую заработную плату в зависимости от занимаемого
должностного уровня;
премии по результатам деятельности подразделения за отчетный
период, если была совместная работа в крупных и сложных проектах;
премии и доплаты по результатам личной деятельности работника;
премии по результатам деятельности организации в целом.
Причем, доход сотрудника будет находиться в прямой зависимости от
результатов деятельности организации, которые он, в свою очередь, и будет
обуславливать. Чем выше личная эффективность работника, тем выше общая
эффективность организации и тем выше доход сотрудника. Схема
материального стимулирования, отображающая эту зависимость, приведена на
рис. 16.
Рисунок 16. Схема материального стимулирования на предприятии
60
Роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения
производительности труда персонала предприятия, на сегодняшний день,
является ключевой. Однако, кроме экономического стимулирования,
необходимо также уделять внимание и неэкономическим методам мотивации,
использовать их в совокупности.
Рассмотрим предлагаемые ИП, Ляшев Ю.Л, мероприятия по
совершенствованию технологий нематериальной мотивации персонала.
2. Мероприятия по совершенствованию нематериальной мотивации:
2.1. Основная возрастная группа сотрудников ИП Ляшев Ю.Л.- 25-39
лет. В этом периоде «молодой специалист мотивируется условиями работы,
которые будут способствовать его профессиональному самоутверждению и
росту. Если в компании присутствует возможность сделать успешную карьеру,
как вертикальную, так и горизонтальную, такой сотрудник будет лоялен и
стабилен. Более старших кандидатов этой возрастной группы привлечет
позитивное к ним отношение со стороны руководства и возможность передачи
накопленного опыта, например, вновь принятым сотрудникам, сотрудникам,
выполнявшим более простые функции по сравнению с ними.
2.2. Своевременное выявление потребностей персонала позволит
повысить содержательность и престижность труда.
Для тех, кому важно интересное содержание работы, нужно давать
новые задачи, создавая условия для вертикального роста.
Для специалистов, уставших от рутинного функционала, необходимо
давать возможность перейти в другое подразделение и обучиться новым
компетенциям.
При открытии нового направления в бизнесе самый успешный и
мотивированный сотрудник может стать лидером нового проекта и собрать
себе команду из работающих коллег или новичков. Руководители отделов
должны уметь выявлять таких кандидатов и давать им возможность проявлять
себя.
61
Если у амбициозных сотрудников в компании возникнут новые идеи,
интересные для бизнеса, они могут получить ресурсы для пилотного проекта, с
тем, чтобы показать свои лидерские и профессиональные способности и в
будущем стать руководителями. Нужно давать возможность работникам
высказывать свои идеи и предложения. Рекомендуем создать банк идей
(например, во внутренней компьютерной сети компании, куда имеют доступ
все). Пусть сотрудники вносят туда все свои мысли о том, как можно
оптимизировать работу, улучшить условия в офисе и т. п.
На сегодняшний день в компании имеются сотрудники с достаточно
хорошим знанием иностранных языков. Чтобы не прибегать к услугам
сторонних переводчиков при работе с иностранными контрагентами, можно
воспользоваться и внутренними ресурсами.
2.3. Направление на обучение талантливых сотрудников, имеющих к
этому непосредственный интерес (оплата курсов, семинаров, практикумов и
проч.), информирование всех членов коллектива об обучении за счет
предприятия конкретных специалистов (в целях повышения мотивации у
первых и ответственности у вторых).Для направления на обучение нужно
составить список соответствующих мероприятий, список сотрудников и
утвердить график прохождения обучения.
Чтобы инициировать самостоятельное обучение сотрудников, можно
предложить следующее. Компания является подписчиком ряда периодических
изданий в их электронной версии. Это журналы «Кадровое дело», «Юрист
компании», «Главбух». Все они дают возможность повышения квалификации
путем прослушивания вебинаров и ответов на вопросы тестов. При успешном
окончании курса сотрудник получает именное свидетельство или сертификат. В
каждом отделе можно объявить конкурс на звание лучшего сотрудника и
определить его по количеству максимально набранных баллов. Элемент
состязательности позволит наиболее амбициозным сотрудникам проявить себя,
а компании - выявить скрытые таланты и повысить общий уровень
квалификации персонала.
62
2.4. Повышение мер социальной защищенности:
предоставление, при необходимости, услуг компании со
значительной скидкой;
частичная оплата стоимости питания. Оплата питания производится
либо путем выдачи работникам талонов с фиксированной суммой оплаты за
обед в столовой, по заключенному с этим предприятием договору, либо
предоставляется денежная компенсация расходов на питание;
ДМС для сотрудников, имеющих стаж работы на предприятии,
например, от года;
оплачиваемое свободное от работы время в случаях рождения
ребенка, регистрации брака, смерти близких родственников - до пяти
календарных дней;
2.5. Признание заслуг со стороны других людей. Публично, на
совещании или собрании, путем рассылки по корпоративной почте необходимо
выражать позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную
задачу или получившего незаурядные результаты. Выражать благодарность за
хорошую работу нужно своевременно, сразу же после получения сотрудником
хорошего результата.
2.6. Улучшение условий труда – оснащение рабочих мест современной
оргтехникой, организация хорошей экологии рабочего места (кондиционер,
освещение, отсутствие шумов) на основании проведенной специальной оценки
условий труда, организация специального места для отдыха и приема пищи (в
данный момент отсутствует).
Для большей эффективности предложенных технологий мотивации
персонала ИП Ляшев Ю.Л, целесообразно предложить внедрение мероприятии
административного характера, таких как:
усиление контроля за дисциплиной труда (опоздания, пропуски
рабочих дней без предоставления больничных листов);
63
усиление контроля за целевым расходованием рабочего времени
(решение личных вопросов в течение рабочего дня, частые перекуры,
просиживание в сети «Интернет»).
Технологии мотивации, предложенные для совершенствования системы
мотивации и стимулирования персонала ИП Ляшев Ю.Л., объединены в
Приложении 6.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Определим результат итоговой работы эффективной системы
мотивирования для организации в целом, для подразделений и отдельных
сотрудников с учетом результатов предыдущего периода и потенциала на
будущее.
Основная цель системы мотивации персонала ИП Ляшев Ю.Л. –
увеличение выручки от оказания услуг организации в 2017 году на 20% - до
54583 тыс. руб.
Планируется увеличить выручку от оказания этого вида услуг на
44,23%. Выручка от оказания юридических услуг должна вырасти на 20%, от
оказания бухгалтерских услуг и кадрового делопроизводства – на 15%, рост
прочих услуг составит по плану 14,96%.
При этом определено, что для увеличения продаж услуг необходимо
расширить клиентскую базу на 15 процентов (например) в период с января по
март 2017 г. Предполагается, что в результате внедрения новой системы
мотивации снизится текучесть кадров и увеличится производительность труда.
Результаты расчета плановых показателей объема и структуры выручки
представлены в таблице 10.