44
коллективе, подарки сотрудникам и дополнительные периоды отдыха.
Однако, оторванность результатов труда от размера его оплаты, низкий
уровень оплаты труда ценных для компании сотрудников, ограниченная
возможность карьерного роста и обучения, отсутствие обратной связи с
сотрудниками, когда компания собирает информацию о том, что им интересно
и какие мотиваторы для них значимы, характеризуют действующую систему
компенсаций как неэффективную.
Таким образом, анализ действующей системы мотивации персонала ИП
Ляшев Ю.Л. позволил выявить положительные моменты и недостатки.
К плюсам действующей системы можно отнести:
стабильность уровня заработной платы и своевременность ее
выплаты;
стимулирующие надбавки к основной заработной плате гарантии и
компенсации в соответствии с действующим законодательством;
Недостатком мотивационной системы ИП Ляшев Ю.Л. является
использование элементов стимулирования, в большинстве случаев не
связанных с результатами и ростом производительности труда.
Недостаточный арсенал методов нематериального стимулирования. В
организации не развита система индивидуального и коллективного поощрения,
достижения сотрудников не признаются публично.
Работники не ориентированы на достижение нужного предприятию
результата. Компания не выявляет потребности и интересы работников, не
интересуется степенью удовлетворенности действующим механизмом
мотивации.
Нет локального нормативного акта, комплексно регулирующего
вопросы мотивации персонала
На фоне снижения производительности труда и увеличения текучести
кадров, действия по повышению мотивированности работников становятся
более, чем необходимыми.
45
Выводы по главе 2
ИП Ляшев Ю.Л. специализируется на оказании консалтинговых услуг
для предприятий различных форм собственности и частных лиц и в своей
структуре имеет следующие подразделения: юридический отдел, бухгалтерский
отдел, отдел кадров, отдел оценки, отдел по работе с клиентами.
Проведенный анализ кадрового состава ИП Ляшев Ю.Л., позволяет
сделать следующие выводы:
за текущий год численность персонала увеличилась на 8 человек и
по состоянию на 1 января 2016 г. составила 35 человек;
в компании преобладают сотрудники возрастной группы 25-39 лет,
преимущественно с высшим образованием;
значительная часть работающих - 60% выражают приверженность и
лояльность своей организации, имея стаж работы в компании более 5 лет.
На предприятии высокий коэффициент текучести кадров, что, возможно,
говорит о недооценке потребностей персонала, появлении негативных
факторов, что заставляют людей увольняться.
Проведенный анализ действующих технологий мотивации персонала и
анкетирование сотрудников компании показали, что комплексной системы
мотивации в ИП Ляшев Ю.Л. не сформировано. Для управления мотивацией и
поведением работников в процессе трудовой деятельности используется набор
элементов стимулирования, в большинстве случаев не связанных с
результатами труда и ростом производительности, не учитываются текущие
потребности персонала.
К основным технологиям мотивации персонала, применяемым
предприятием, относятся: стабильный размер заработной платы и
своевременность ее выплаты, стимулирующие доплаты за дополнительный
объем работ, подарки сотрудникам и дополнительные периоды отдыха, годовое
премиальное вознаграждение, благоприятный психологический климат в
коллективе.
46
Глава 3. Пути совершенствования технологий мотивации
персонала ИП Ляшев Ю.Л.
3.1. Разработка предложений по совершенствованию технологий
мотивации персонала организации
В целях совершенствования системы мотивации персонала ИП Ляшев
Ю.Л. рекомендуется осуществить ряд мероприятий.
Возможно внедрение прогрессивной системы премиальных выплат. При
этом необходимо придерживаться научных положений:
1) Премии не должны быть общими и распространенными, поскольку
иначе их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных
условиях;
2) Премия должна быть связана с личным вкладом работника в
деятельность предприятия, будь то индивидуальная или групповая работа;
3) Работники должны ощущать, что премия зависит от дополнительных,
а не нормативных усилий.
Определим основные пути совершенствования системы стимулирования
труда в организации и мотивации на личностном, групповом и
организационном уровнях.
Рассмотрим особенности мотивации персонала на каждом уровне
управления мотивацией в организации. На рисунке 13 представлена схема
уровней управления, принципы и мотивирующие факторы каждого уровня.
Уровни управления мотивацией в организации:
1.Основными принципами мотивации на личностном уровне являются
своевременность, индивидуальный подход и связь с потребностями и
интересами работника. То, что мотивирует одного – возможно не подействует
на другого.
Личностному уровню присущи три типа мотивации: привлечения,
удержания и результативного труда. Все типы мотивации являются
актуальными для текущего состояния дел в ИП Ляшев Ю.Л.. Для изменения
47
ситуации необходима долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и
сиюминутная мотивация каждого работника.
Эффективная мотивация персонала на личностном уровне связана с
удовлетворением его ожиданий от своего вклада в деятельность, и
определяется балансом материальных интересов сотрудника и работодателя,
наличием условий для раскрытия и рационального использования потенциала
сотрудника, его роста и развития.
Рисунок 13. Уровни управления мотивацией в организации
2. На групповом уровне осуществляется мотивация эффективной
групповой работы. Мотивация на этом уровне сводится к определению круга
заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и
созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Принципами
групповой мотивации являются продуманность, доверие и открытость.
Уровни управления
мотивацией в
организации
Личностный
Групповой
Организационный
Принципы
Св
оевременность
Индивидуальный
подход
Связь с
потребностями и
интересами
работника.
Открытость
Доверие
Продуманность
Ответственность
Управляемость
Сбалансированност
ь ин
тересов всех
категорий
работников
Мотивирующие факторы
Ясность задания, его
соответствие компетенции,
компетентности и
интересам работника.
Групповые
характеристики,
лидерство и стиль
управления
Ясность задания, его
соответствие компетенции,
компетентности и интересам
работника.
48
3. Принципами организационной мотивации являются ответственность,
управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников.
Объединение сотрудников и групп в единую команду является
обязательным условием для успешного управления и достижения
стратегических целей предприятия.
Результативность методов мотивации определяется их социальной
оценкой и степенью соответствия ожиданиям работников.
На рисунке 14 представлены основные правила, которые необходимо
учесть при построении и внедрении новой системы мотивации персонала ИП
Ляшев Ю.Л.
Рисунок 14. Основные правила разработки компенсационного
пакета при внедрении новой системы мотивации в организации
Определим последовательность действий по разработке новой системы
мотивации на рисунке 15.
49
Рисунок 15. Процесс разработки новой системы мотивации
Разработаем систему материального и нематериального стимулирования
персонала ИП Ляшев Ю.Л.
Остановимся более подробно на конкретных мероприятиях по
совершенствованию технологий материальной мотивации, в рамках ранее
намеченных путей.
1. Совершенствование материальной мотивации персонала:
1.1. Повышение окладов наиболее профессиональным сотрудникам (они
должны быть заметно выше средних по рынку).
Наиболее профессиональными и ценными для компании сотрудниками
являются оценщики, налоговые консультанты и юристы. Для качественного
выполнения работы на данных позициях необходим высокий уровень
специальных знаний, образования, квалификации и опыта работы. Также, они
должны обладать высокой ответственностью за контакты с клиентами и
сторонними организациями, высокой степенью свободы в принятии решений
(инициативность и самостоятельность). Мониторинг внешнего рынка труда
позволит выяснить, сколько стоит данный специалист на текущий момент
времени и сделать привлекательной данную позицию в своей организации.
1.2. Индексация заработной платы в соответствии с уровнем инфляции в
стране 1-2 раза в год для обеспечения повышения уровня реального содержания
заработной платы в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги.
1.3. Изменение существующей системы оплаты труда.
50
В компании применяется простая повременная оплата труда. Ее
недостатки были описаны в предыдущей главе работы. Поэтому, для усиления
мотивации рекомендуется дополнительно ввести заработную плату для
некоторых категорий работающих, состоящую из постоянной (фиксированной)
и переменной частей.
При выборе соотношения переменной и постоянной частей заработной
платы необходимо придерживаться принципов:
чем более сотрудник влияет на доходную часть бизнеса, тем выше
переменная составляющая его дохода;
чем выше уровень полномочий сотрудников, тем больше
переменная часть;
чем более стабильны и регламентированы обязанности, тем ниже
переменная часть.
Рекомендуемое соотношение постоянной и переменной частей
заработной платы при варианте расчета «в процентах от должностного оклада»
представлено в таблице 13.
Таблица 13
Соотношение постоянной и переменной частей заработной
платы
Категории сотрудников
Степень влияния на результат
Уровень
переменной
части по
отношению
к базовому
окладу
Руководитель
Сильная степень влияния на результат
70
Средняя степень влияния на результат
50
Слабая степень влияния на результат
30
Специалист
Сильная степень влияния на результат
40
Средняя степень влияния на результат
30
Слабая степень влияния на результат
20
Самое непосредственное отношение к уровню доходов компании имеют
сотрудники отдела по работе с клиентами. От их плодотворной работы по
поддержанию и увеличению клиентской базы, в конечном итоге, зависит
результат работы каждого из подразделений и всего предприятия.
51
Исходя из этого, рекомендуется ввести переменную часть заработной
платы в виде премий для сотрудников всех отделов. При этом установить
сильную степень влияния на результат отделу по работе с клиентами и
юридическому отделу, среднюю степень – сотрудникам отдела оценки и
слабую – сотрудникам бухгалтерского отдела и отдела кадров, соответственно
определив им уровень переменной части по отношению к базовому окладу в
процентах как 40 (70), 30 (50) и 20 (30).
Определим показатели премирования для каждой группы сотрудников и
методику расчета.
1) Показатели премирования для отдела по работе с клиентами.
Так как, целью организации на ближайшее время является увеличение
объема продаж, то показателем результативности отдела будет выполнение
плана продаж и расширение клиентской базы. Немаловажное значение имеет и
уровень дебиторской задолженности по выполненным работам и авансовым
расчетам. Наличие свободных денежных средств в организации обеспечивает
ее бесперебойную текущую работу и расширение бизнеса, своевременную
выплату заработной платы и социальных гарантий.
Предложения по определению переменной части заработной платы
отдела по работе с клиентами могут быть следующие:
1. Определить долю каждого показателя в премии и разработать три
варианта премирования по каждому показателю премирования в зависимости
от величины выполнения плана работ: план MAX; план НОРМА; план MIN.
Это позволит задать определенный диапазон премирования
сотрудников, что даст возможность стимулировать их за разные результаты
работы.
Показатели премирования и соответствующие им доли в общем размере
премии можно зафиксировать в матрице премирования (таблица 14).
52
Таблица 14
Матрица премирования отдела по работе с клиентами
Руководитель отдела
План,
руб./ме
сяц по
обороту
продаж
компан
ии
Доля
премии
(ДП1)
План,
руб./месяц
по обороту
личных
продаж
Доля
преми
и
(ДП2)
План,
руб./месяц
по уровню
дебиторско
й
задолженно
сти
Доля
прем
ии
(ДП3)
План
MAX
30,0%
20,0%
20,0%
План
НОРМ
25,0%
12,5%
12,5%
План
MIN
10,0%
10,0%
10,0%
Менеджер отдела по работе с клиентами
План,
руб./месяц
по обороту
личных
продаж
Доля
преми
и
(ДП1)
План,
руб./месяц
по обороту
продаж
заданного
ассорти-
мента услуг
Доля
преми
и
(ДП2)
План,
кол-
во/месяц по
количеству
привлеченн
ых
клиентов
Доля
прем
ии
(ДП3)
План
MAX
20,0%
10,0%
10,0%
План
НОРМ
18,0%
6,0%
6,0%
План
MIN
10,0%
5,0%
5,0%
Путем сложения долей премии (ДП1, ДП2, ДП3) по каждому показателю
премирования, в зависимости от достигнутого результата, получим общий
уровень премии за текущий месяц. Максимально возможный процент по
предложенной матрице для руководителя отдела – 70, для менеджера – 40.
Конкретный размер премии определится следующим образом:
Размер премии = Оклад * (ДП1 + ДП2 + ДП3)/100.
2. Дополнительно мотивировать сотрудников отдела по работе с
клиентами могут следующие меры:
53
Если в каком-либо месяце продажи услуг составят значения ниже
плана «MIN», то сотрудник должен будет возместить потери компании
продажами в следующем месяце. Причем, пока разрыв не будет восполнен,
премия за проданные услуги выплачиваться не будет;
Путем обзвона раз в месяц (либо другим способом) руководитель
отдела может собрать замечания о качестве обслуживания клиентов (уровне
оперативности сотрудников, вежливости, желании решить проблему клиента)
и, по результатам анализа этой информации, впоследствии поручать ведение
новых крупных клиентов прежде всего менеджерам, получившим высокую
оценку.
2) Показатели премирования для юридического отдела.
Результативными показателями работы отдела будут являться:
Качество оказанных услуг (выигранные процессы, удовлетворенные
претензии клиентов к их контрагентам, результативное взаимодействие с
госорганами, отсутствие жалоб на работу сотрудников);
Количество оказанных услуг в нормо-часах при консультировании
клиентов (устно в офисе компании, либо письменно, посредством электронной
почты или путем передачи подготовленных документов курьерской службой).
Так как стимулирующий принцип премирования состоит в вознаграждении за
особые результаты труда, то в качестве показательного уровня нормо-часов,
заслуживающего поощрения, необходимо взять уровень, заметно
превышающий среднестатистический по отделу в расчете на одного
сотрудника, рассчитанный за предыдущий период времени;
Особая сложность при выполнении поставленных задач, требующая
особых профессиональных навыков, специальной подготовки, опыта работы,
усилий всего отдела или комплексного взаимодействия с другими отделами;
Выполнение плана продаж отдела на текущий период.
В соответствии с этим, можно определить долю каждого показателя
премирования в общем уровне премии для каждого сотрудника юридического
отдела. Вариант расчета предложен в таблице 15.