34
положительный настрой на работу, и готовность следовать правилам и
принципам работы организации. Однако, в отдельных случаях, эмоциональная
привязанность работника к предприятию может сыграть и негативную роль.
Именно лояльные сотрудники зачастую становятся основным препятствием для
проведения организационных и технологических преобразований – в силу
приверженности привычному облику предприятия и сложившимся способам
взаимодействия.
Для характеристики движения персонала ИП Ляшев Ю.Л. рассчитаем и
проанализируем динамику следующих показателей: коэффициента оборота по
приему персонала, коэффициента по выбытию, коэффициента текучести и
общего оборота кадров.
Коэффициент оборота по приему персонала (
К
пр
) :
Ч
Ч
К
сп
пр
пр
, (1)
Где Чпр– количество принятого персонала на работу (чел.);
Чсп– среднесписочная численность персонала (чел.).
Кпр (2015) = 5/25 = 0,20;
Кпр (2016) = 14/31= 0,45.
Коэффициент оборота по выбытию (Квыб) (2) :
Ч
Ч
К
сп
ув
выб
, (2)
Где Чув– количество уволившихся работников (чел.)
Квыб (2015) = 4/25=0,16;
Квыб (2016) = 6/31 = 0,19.
Коэффициент текучести кадров (Ктек
.
) (3):
Ч
ЧЧ
К
сп
нарушрабувсобстврабув
тек
......
, (3)
Где Ч ув.раб.собств
– количество уволившихся работников по
собственному желанию (чел.);
Чув.раб.наруш
– количество уволившихся работников за нарушение
35
трудовой дисциплины (чел.).
Ктек (2015) = (2+1)/25 = 0,12;
Ктек (2016) = (5+1)/31 = 0,19.
Коэффициент общего оборота кадров (Коб) (4):
Ч
ЧЧ
К
сп
увпр
об
.
, (4)
Коб (2015) = (5-4)/25=0,04;
Коб (2016) = (14-6)/31 = 0,26.
Анализ движения персонала ИП Ляшев Ю.Л. за период 2015-2016 гг.
отражен в таблице 9.
Таблица 9
Анализ движения персонала ИП Ляшев Ю.Л. за 2015–2016 гг.
Показатели
2015 г.
2016 г.
Изменения
Принято (чел.).
5
14
9
Уволено, из них (чел.):
4
6
2
- По собственному желанию
2
5
3
- За нарушение трудовой дисциплины
1
1
0
- Другие причины
1
0
-1
Численность на конец периода, всего
(чел.)
27
35
8
Среднесписочная численность персонала
(чел.)
25
31
6
Коэффициент оборота по приему
0,20
0,45
0,25
Коэффициент оборота по выбытию
0,16
0,19
0,03
Коэффициент текучести кадров
0,12
0,19
0,07
Коэффициент общего оборота кадров
0,04
0,26
0,22
Анализ показал, что количество персонала, принятого на работу,
постепенно увеличивается. Коэффициент оборота по приему персонала говорит
о том, что если в 2015 г. количество принятых составляло 20% от общего числа
работающих, то в 2016 г. уже 45%. Значение коэффициента увеличилось с 0,20
до 0,45.
Количество увольнений на предприятии также выросло, коэффициент
оборота по выбытию увеличился с 0,16 до 0,19.
Превышение коэффициента приема над коэффициентом выбытия
говорит о том, что новые вакантные места в 2016 г. были с успехом заполнены.
Коэффициент текучести кадров имеет тенденцию к росту и составляет
36
на конец 2016 г. значение 0,19, что на 0,07 выше уровня прошлого года.
Коэффициент достаточно высокий и не говорит о стабильности и постоянстве
трудового коллектива. Текучесть кадров – не всегда негативные последствия
для компании, ведь увольняться могут не только ценные сотрудники, но и
неэффективные.
Коэффициент общего оборота кадров в 2016 году увеличился с 0,04 до
0,26, что свидетельствует об увеличении мобильности рабочей силы на
предприятии. Свежие кадры обновляют предприятие, приносят с собой новые
идеи и способы работы.
Подавляющее большинство сотрудников покинули компанию по
собственному желанию. Что касается конкретных причин, то они различны.
Увольнение каждого сотрудника сопровождается финальной беседой –
выходным интервью, и анализ результатов этих бесед позволяет выявить
основные причины. На рис. 8 представлены причины увольнения сотрудников.
Рисунок 8. Причины увольнения сотрудников
37
Таким образом, на предприятии имеет место так называемая «активная»
текучесть кадров, обусловленная тем, что существующие условия не
удовлетворяют потребности сотрудников. Руководству ИП Ляшев Ю.Л.
необходимо стремиться к снижению данного показателя, в противном случае
это может серьезно отразиться на стабильности деятельности предприятия.
Таким образом, по анализу кадрового состава ИП Ляшев Ю.Л. по
количественным и качественным показателям за период 2015-2016 гг. можно
сделать следующие выводы: на предприятии работает 35 человек,57% из
которых женщины. Средний возраст работающих – 25-39 лет. Кадровый состав
достаточно квалифицированный, высшее образование имеют 77% работающих.
Сотрудники достаточно лояльны к компании, т.к. 60% из них имеют опыт
работы в компании более 5 лет.
На предприятии высокий коэффициент текучести кадров, что, возможно,
говорит о недооценке потребностей персонала, появлении негативных
факторов, что заставляют людей увольняться.
2.3 Анализ действующей системы мотиваций персонала
Кадровая политика ИП Ляшев Ю.Л. не сформулирована, но ее можно
классифицировать как открытую, т.к. она направлена на привлечение и
сохранение профессиональных кадров, повышение эффективности их работы,
своевременное обучение и развитие, создание эффективной системы
мотивации.
Кадровая политика нацелена на формирование дружного и сплоченного
коллектива, единой команды профессионалов, движущейся в заданном
направлении.
Специфика человеческого ресурса заключается в том, что его не
возможно эффективно использовать без надлежащего стимулирования к работе.
Поэтому центральной проблемой управления персоналом является мотивация
трудовой деятельности.
38
Действующая в организации система мотивации персонала предполагает
комплекс материальных и нематериальных мер. Перейдем к их рассмотрению.
К материальным мерам мотивации персонала ИП Ляшев Ю.Л. относятся
следующие виды:
1) заработная плата
Основная заработная плата. В организации применяется повременная
система оплаты труда. Размер должностных окладов устанавливается штатным
расписанием работодателя с учетом сложившегося уровня заработных плат на
рынке труда по вакансиям соответствующего направления.
Надбавки за дополнительный объем работ получают сотрудники
бухгалтерского отдела. Специфика их работы заключается в том, что
бухгалтерское обслуживание юридических лиц и индивидуальных
предпринимателей осуществляется на постоянной основе по заключенным с
ними договорам. Каждый договор содержит стандартный набор и количество
операций, который должен выполнять обслуживающий их бухгалтер или
налоговый консультант ежемесячно и ежеквартально.
Работы, не предусмотренные договором (участие в налоговых проверках,
обработка документов в объеме больше предусмотренного, консультации по
вопросам оптимизации бизнеса, составление управленческой отчетности и
прочие дополнительные услуги), клиент оплачивает отдельно. С каждой такой
доплаты сотрудник получает 18% к основной заработной плате. Это является
прекрасным материальным стимулом к выполнению работ, не
предусмотренных трудовым договором.
Заработная плата в виде денежного вознаграждения выплачивается
своевременно, два раза в месяц: до 15 числа текущего месяца выплачивается
аванс и до 01 числа месяца, следующего за отчетным, производится
окончательный расчет. Размер аванса определяется исходя из должностного
оклада по фактически отработанному времени на дату выплаты аванса без
удержания НДФЛ.
2) система премиальных и компенсационных выплат.
39
В организации предусмотрено годовое премиальное вознаграждение
(ГПВ) при условии выполнения компанией установленных целевых
(бюджетных) показателей деятельности по итогам работы за календарный год.
Премирование производится на основании «Положения о премировании и
материальном стимулировании работников» введено с целью повышения
эффективности работы каждого сотрудника, а также для усиления
материальной заинтересованности работников, их ответственности за
достижение уставных целей, своевременное и качественное выполнение своих
трудовых обязанностей.
Размер ГПВ устанавливается в твердой денежной сумме и не является
гарантированной выплатой, предоставляемой компанией. Право на получение
премии имеют как основные работники, так и работающие по
совместительству, проработавшие в компании не менее 6 месяцев на последнее
число календарного года и не имеющие дисциплинарных взысканий в течение
года.
Премия по результатам работы за год хоть и обеспечивает причастность
работника к делам компании, но не дает четкой связи между индивидуальным
вкладом каждого работника и вознаграждением.
При совмещении должностей или исполнении обязанностей временно
отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной
трудовым договором, работнику производится доплата в размере половины
оклада по замещаемой должности пропорционально отработанному времени.
В ИП Ляшев Ю.Л. выплачиваются надбавки, гарантированные и
компенсационные выплаты, предусмотренных действующим
законодательством.
Сверхурочная работа в организации оплачивается за первые два часа
работы в полуторном размере, за последующие часы - в двойном размере.
Работа в выходной или нерабочий праздничный день оплачивается в
двойном размере. По желанию работника, работавшего в выходной или
нерабочий праздничный день, ему может быть предоставлен другой день
40
отдыха, независимо от количества часов, отработанных в выходной или
праздничный день.
Оказывается материальная помощь в случае рождения ребенка или
смерти близкого родственника. Размер ее определяется индивидуально.
К методам материальной неденежной мотивации персонала ИП Ляшев
Ю.Л. относятся подарки для сотрудников по определенным поводам.
Сотрудники получают подарки по случаю дня рождения, 23 февраля и 8 марта,
либо их денежный эквивалент - 2000 руб.
К нематериальным мерам мотивации персонала ИП Ляшев Ю.Л.
относятся
1) Карьерный рост. Молодые сотрудники без достаточного опыта работы
(или без опыта вообще) могут начать свою карьеру в ряде отделов с позиции
«помощник» и в дальнейшем продолжить ее в качестве самостоятельного
специалиста.
Возможность карьерного роста в компании невелика, в основном удается
вырасти только на одну позицию с «помощника» до специалиста, и то не во
всех отделах. Активные и амбициозные сотрудники могут просто не дождаться
повышения и уйти в поисках лучших карьерных возможностей;
2) Корпоративные мероприятия, поздравления, соревнования,
корпоративная культура.
Ежегодно проводится корпоративное празднование Нового Года. На этот
праздник приглашаются все работники предприятий с супругами.
Праздник состоит из двух частей: торжественной и развлекательной. В
торжественной части предприятие чествует лучших работников – тех, кто в
течение года был отмечен за лучшие показатели работы через Доску Почета.
Всем им вручаются ценные подарки.
Для изучения мотивации персонала было проведено анкетирование
сотрудников компании. В нем приняли участие на добровольной основе 20
человек из категории «специалисты». Анкетный лист оценки трудовой
мотивации приведен в Приложении 4.
41
Из полученных ответов следует, что 8 человек (40% опрошенных)
довольны совей работой в организации только на половину, а 12 человек (60%
опрошенных) - скорее довольны, чем не довольны своей работой в ИП Ляшев
Ю.Л.. Степень их удовлетворенности – от 60% до 90%, что и
проиллюстрировано на рисунке 9.
Рисунок 9. Оценка степени удовлетворенности персонала
организации
Из рисунка видно, что хотя размером заработка и возможностью
должностного продвижения и не удовлетворено более половины опрошенных,
но хорошие отношения с руководством и коллегами, уровень организации
труда, самостоятельность в работе, ее разнообразие, возможность решения
новых проблем в процессе деятельности, хорошая техническая оснащенность
предприятия и удобный режим работы делают работу в организации
привлекательной.
Основные причины, которые позволяют персоналу быть довольными
своим рабочим местом, приведены схематично на рисунке 10
Для наглядности ответы с оценкой «Затрудняюсь ответить» скрыты.
Рисунок 10. Анализ факторов удовлетворенности персонала ИП
Ляшев Ю.Л.
42
На вопрос о мотивационных факторах, оказывающих наибольшее
влияние на эффективную работу, персонал предприятия назвал:
72% - материальное стимулирование;
19% - моральное стимулирование;
5% - меры административного воздействия;
2% - боязнь потерять работу;
2% - элементы состязательности в работе.
Рисунок 10 наглядно иллюстрирует ответы на этот вопрос анкеты.
Отвечая на вопросы анкеты, большинство сотрудников высказалось о
неудовлетворенности уровнем признания своих заслуг со стороны руководства.
12 человек из 20 считают степень своей удовлетворенности в пределах 50%.
При ответах о планах на ближайшие один-два года ответы разделились
следующим образом: большинство (78%) планирует продолжить работу на той
же должности, 19% работающих планирует перейти на следующую должность
и 3% хотят перейти работать в другую организацию без смены специальности.
Рисунок 11. Анализ эффективности методов мотивации персонала
ИП Ляшев Ю.Л.
Самыми важными характеристиками работы были выбраны набравшие
наибольшее количество баллов следующие пять позиций: высокая заработная
плата, возможность профессионального роста, возможность должностного
продвижения, благоприятный психологический климат, самостоятельность в
выполнении работ. Соотношение позиций показано на рисунке 11
43
Рисунок 12. Структура мотивов персонала ИП Ляшев Ю.Л.
Уровень трудовой активности сотрудников организации, исходя из
ответов на вопросы анкеты, можно оценить в 70%. То есть, работники могут,
если захотят, добиться значительно более высоких рабочих результатов.
Многие из них, при ухудшении социально-экономической ситуация в стране,
готовы искать дополнительные источники дохода, что говорит о
нереализованном трудовом потенциале работающих.
Беспокойство, связанное с перспективой потерять работу испытывают
83% работающих, остальные – либо затрудняются с ответом, либо уверены, что
смогут без труда занять аналогичную позицию в другой компании.
На открытый вопрос о том, что могло бы содействовать повышению
трудовой активности каждого конкретного сотрудника, были получены такие
ответы, как: посещение тематических семинаров и тренингов, более узкая
специализация по своему направлению, возможность самостоятельного
исполнения какого-либо проекта, компенсация стоимости питания,
дополнительное медицинское страхование, улучшение условий труда.
Проанализировав ответы сотрудников, можно понять их сложности в
работе и их ожидания, общее настроение персонала.
То есть, мотивационная деятельность в ИП Ляшев Ю.Л. хоть и ведется,
но не является эффективной и нуждается в совершенствовании.
Анализ мотивации и стимулирования персонала ИП Ляшев Ю.Л.
показал, что к основным методам мотивации относятся: стабильный размер
заработной платы и своевременность ее выплаты, стимулирующие доплаты за
дополнительный объем работ, годовое премиальное вознаграждение, обучение
некоторых категорий сотрудников, благоприятный психологический климат в