14
Организационные модели построения системы мотивации персонала на
предприятиях, работающих в условиях постоянного развития, отличаются
большим разнообразием, зависят от конкретных условий работы
хозяйствующего субъекта, его стратегии, устоявшихся традиций, характера
выполняемых работ и особенностей каждого работника и коллектива в целом
12
Формируя эффективную систему мотивации, необходимо учитывать ряд
основных принципов ее реализации, позволяющих соблюсти баланс интересов
всех работающих в компании групп персонала, и одновременно стимулировать
его на более полную реализацию своих профессиональных возможностей. К
таким принципам можно отнести:
соответствие целей системы стимулирования стратегическим целям
компании;
учет мотивационных факторов, ожиданий и потребностей
работников;
устранение демотивирующих факторов (стрессы, конфликты,
пустые обещания руководителей, недостижимые цели и невыполнимые задачи,
отсутствие необходимых ресурсов и проч.);
простые и понятные правила мотивирования для сотрудников
организации;
справедливость системы оплаты труда (зависимость размера
заработной платы от стажа (опыта), сложности, значимости и ответственности
работы);
создание равных условий мотивации работников в различных
подразделениях предприятия;
взаимосвязь внешней и внутренней мотивации, методов морального
и материального стимулирования;
12
Мазин А. Развитие комплексной оценки мотивации персонала в экономической системе / А.Мазин, Т.
Шагалова, В. Кабанов // Управление персоналом. – 2014. – № 9. – С. 18
15
создание условий мотивации, способствующих повышению
заинтересованности сотрудников в улучшении не только индивидуальной
работы, но и работы с другими сотрудниками;
создание системы объективной оценки работников;
своевременность выплаты вознаграждения;
соответствие уровня заработных плат уровню рынка труда и
конкурентов;
привлечение сотрудников к проведению изменений
13
;
На рис. 4 представлены основные этапы разработки и оптимизации
системы вознаграждения персонала. Условно их можно разбить на три группы
мероприятий: подготовительная работа, разработка системы мотивирования,
внедрение системы мотивирования.
Рисунок 4. Этапы разработки и оптимизации системы
вознаграждения персонала
Рассмотрим более подробно каждую их этих групп мероприятий.
1. На этапе подготовительной работы формирования и внедрения новой
системы мотивирования необходимо:
13
Турчинова А.И. Управление персоналом: Учебник / Общ. ред.– М.: Изд-во РАГС, 2015-85с.
16
1.1. Сделать общий анализ состояния мотивации и стимулирования
труда в организации. Для этого:
изучить локальные нормативные акты организации, которые
определяют порядок и правила мотивирования сотрудников (Положение об
оплате труда, премировании, льготах и компенсациях, другие правила
поощрения сотрудников и т. д.) и уточнить, используют ли указанные в них
правила и нормы на практике, если нет, то выяснить причину этого;
изучить документы, которые описывают обязанности и
взаимодействия сотрудников в организации (должностные инструкции, правила
трудового распорядка и т. д.) и сравнить официально закрепленные функции и
роли сотрудников с теми, которые они выполняют в действительности;
оценить материальную составляющую системы мотивирования.
Провести мониторинг заработной платы должностей сотрудников организации
на рынке труда и сравнить полученные данные с размерами заработной платы
сотрудников организации. В том случае, если размер заработной платы
сотрудников организации более чем на 10 процентов меньше среднего размера
по профессии (отрасли), при этом организация не предоставляет
дополнительный компенсационный пакет, социальные гарантии, вероятность
того, что первоочередной потребностью сотрудников организации является
повышение уровня финансового дохода, очень велика;
провести анализ особенностей корпоративной культуры
организации, выявить нормы и ценности, которые поддерживают сотрудники,
оценить психологический климат в коллективе;
оценить, как в организации планируют и реализуют карьерный и
профессиональный рост сотрудников, разработан ли кадровый резерв, ведутся
ли работы по составлению индивидуальных планов развития перспективных
талантливых сотрудников и т. д.;
проверить, развита ли в организации система индивидуального и
коллективного поощрения, признают ли публично достижения сотрудников.
17
В результате проведенного анализа ситуации можно выявить основные
проблемы в существующей системе мотивации персонала.
1.2. Определить основные потребности и мотиваторы сотрудников.
Сделать это можно с помощью:
интервью с руководителем организации и руководителями
подразделений (отделов, групп), ключевыми сотрудниками (один из самых
эффективных способов выявить потребности сотрудника). Интервьюирование –
это одна из форм устного разговора;
опросов и анкетирования сотрудников организации (дают
возможность выявить основные потребности у большого количества
сотрудников одновременно). Анкетирование – это опрос сотрудников при
помощи разработанного бланка в виде анкеты;
тестирования (используется как вспомогательный инструмент
выявления потребностей сотрудников, т.к. не дает абсолютную верность
результатов). Тестирование представляет собой перечень вопросов, для оценки
которых используются определенные шкалы значений;
анализа биографических данных сотрудников (возраст, пол,
образование). Все это дает дополнительную информацию о потребностях
сотрудников.
Например, в приложении 2 дана характеристика трудового потенциала
работников и мотиваторов их активности в зависимости от возрастного
интервала
14
;
анализа статистики и причин увольнений (служит основой для
прогнозирования ситуации с работающими сотрудниками).
При определении потребностей и мотиваторов рекомендуется
сформировать группы сотрудников по принципу влияния их на бизнес-
процессы организации, например:
руководители, от которых зависит бизнес-результат;
14
Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. [Текст] М.:ГроссМедиа, 2014-32 с
18
профессионалы, которые создают основной бизнес-результат
(прибылеобразующий персонал);
сотрудники, которые помогают профессионалам добиваться
результатов (поддерживающий персонал);
сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы организации
(вспомогательный персонал).
Не нужно ставить задачу выявить и удовлетворить все потребности всех
сотрудников, эта задача невыполнима. Достаточно выявить наиболее
популярные потребности среди сотрудников определенных групп и
потребности ценных, ключевых сотрудников для их мотивирования и
удержания.
1.3. Выявить и исследовать ценности и цели аппарата управления
(лидеров организации), обозначить стратегические цели организации и
ожидание (видение) от результата мотивирования персонала.
1.4. Сделать анализ полученной информации и выявить проблемные
зоны мотивирования персонала, например: безынициативность сотрудников,
текучесть кадров, конфликтность, халатное отношение к работе, сложности при
создании проектных команд, низкий уровень межличностных коммуникаций,
негативные отзывы со стороны клиентов и т. д.;
1.5. Подготовить отчет с анализом ситуации в организации и
предложить методы мотивирования персонала.
2. Для реализации второй группы мероприятий, а именно - разработки
системы мотивирования, необходимо:
2.1. Определить цели внедрения системы мотивирования и
сформулировать, какой результат должен быть итогом работы эффективной
системы мотивирования для организации в целом, для подразделений и
отдельных групп сотрудников, выделенных при подготовительной работе;
2.2. Разработать системы материального и нематериального
стимулирования персонала. Результатом таких разработок станет основной к
19
компенсационный пакет для всех сотрудников и дополнительный
компенсационный пакет для отдельных сотрудников.
2.3. Оформить систему мотивирования и стимулирования труда
документально, и прописать правила и нормы мотивирования в локальных
нормативных актах организации (Положение о поощрении сотрудников,
Положение о нематериальном стимулировании, Положение о премировании и
т. д.)
3. Для внедрения системы мотивирования и стимулирования
необходимо:
3.1. Ознакомить весь персонал организации с новыми правилами и
нормами и начать на практике применять новые механизмы влияния на
эффективность работы сотрудников.
3.2. Регулярно проверять, выполняются ли цели и задачи, послужившие
причиной разработки системы, насколько новые правила мотивации и
стимуляции труда приняты руководителями и их подчиненными, были ли
устранены проблемы с мотивацией персонала.
3.3. В случаях изменения внутренних и внешних факторов
функционирования организации, необходимо провести мониторинг системы
мотивирования и стимулирования труда и обновить компенсационный пакет и
основные инструменты мотивации персонала.
Таким образом, мотивация персонала должна рассматриваться как
постоянно осуществляемый и корректируемый процесс, представленный в виде
совокупности элементов, которые взаимообуславливают друг друга и в целом
характеризуют мотивационную систему деятельности работников организации.
Построение мотивационной системы – достаточно сложный процесс,
включающий в себя много факторов, которые обязательно должны быть
учтены. Иначе система не будет эффективной, не будет влиять на мотивацию
персонала.
20
Выводы по главе 1
Мотивация является сложным феноменом, результатом
многоступенчатого, определенным образом организованного взаимодействия
ряда компонентов, которые составляют единое целое.
Классические теории разделяют на содержательные и процессуальные:
первые сконцентрированы в значительной степени на выявлении потребностей,
определении их приоритетности, влияния на мотивацию, вторые признают
значение потребностей, но акцентируют внимание на том, что на мотивацию и
выбор определенного поведения для достижения конкретных целей влияют и
другие факторы – например, ожидаемое вознаграждение и справедливая оценка
результата проделанной работы.
Управление мотивацией и стимулированием трудовой деятельности
рассматривается как одна из частей системы управления персоналом
организации.
Мотивация персонала - постоянно осуществляемый и корректируемый
процесс, представленный в виде совокупности элементов, которые
взаимообуславливают друг друга и в целом характеризуют мотивационную
систему деятельности работников организации.
Построение мотивационной системы – достаточно сложный процесс,
включающий в себя много факторов, которые обязательно должны быть
учтены. Иначе система не будет эффективной, не будет влиять на мотивацию
персонала.
21
Глава 2. Анализ системы мотивации персонала ИП Ляшев Ю.Л.
2.1. Краткая характеристика деятельности ИП Ляшев Ю.Л.
ИП Ляшев Ю.Л.работает на рынке правовых и консалтинговых услуг в
г. Красноярске. Компания приобрела богатейший опыт в сфере юридической,
бухгалтерской и оценочной деятельности
Компания нацелена на долгосрочные отношения со своими клиентами,
на поддержание репутации надежного партнера. Индивидуальный подход и
строгая конфиденциальность – безусловные гарантии, предоставляемые
клиентам ИП Ляшев Ю.Л.
Благодаря накопленному опыту и высокой квалификации сотрудников,
ИП Ляшев Ю.Л. успешно оказывает целый комплекс услуг, связанных с
деятельностью юридических лиц и индивидуальных предпринимателей.
Основными видами деятельности ИП Ляшев Ю.Л. являются:
1. Предоставление юридических услуг (консультирование по правовому
обеспечению хозяйственной деятельности, разрешение хозяйственных споров,
арбитраж, суд);
2. Регистрация юридических лиц и индивидуальных предпринимателей
(содействие в подготовке документов и совершении регистрационных
действий, консультации по всем вопросам, связанным с регистрацией,
реорганизацией и ликвидацией);
3. Сопровождение банкротства организации, частного лица (полный
комплекс услуг, в том числе привлечение арбитражного управляющего,
оказание юридической и бухгалтерской поддержки);
4. Аккредитация филиалов и представительств иностранных компаний;
5. Сделки с недвижимостью (оказание услуг по регистрации договоров
купли-продажи, ипотеки, приватизации жилья);
22
6. Лицензирование (оказание услуг в получении допусков и разрешений
на осуществление отдельных видов деятельности в соответствии с
действующим законодательством);
7. Регистрация интеллектуальной собственности (регистрация товарных
знаков, лицензионного договора);
8. Налоговое консультирование (оказание помощи в принятии
оптимального решения по налоговым вопросам, консультация по любым
вопросам юридических и физических лиц, касающиеся налогообложения);
9. Бухгалтерское обслуживание в Красноярске и городах края (от
ведения некоторых участков учета до полного бухгалтерского сопровождения);
10. Кадровое делопроизводство (восстановление, ведение,
консультирование по вопросам трудового законодательства);
11. Услуги оценки (имущества, нематериальных активов, бизнеса).
В своей деятельности Организация руководствуется законодательством
Российской Федерации и Уставом. В соответствии с ФЗ «О развитии малого и
среднего предпринимательства в Российской Федерации»
15
ИП Ляшев Ю.Л.
относится к категории субъектов малого предпринимательства.
На предприятии ИП Ляшев Ю.Л. применяется линейно-функциональная
структура управления рисунок 5.
Преимущества организационной структуры: четкость и простота
взаимодействия (невозможность получения подчиненными противоречивых
распоряжений и указаний); ответственность каждого за выполнение своей
задачи (надежный контроль и дисциплина); оперативность подготовки и
осуществления управленческих решений; экономичность (при условии
небольших размеров организации), высокая степень " прозрачности"
деятельности всех структурных единиц.
15
ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» № 209-ФЗ от 06.07.07 г (в
ред. от 03.07.2016г.) [Электронный ресурс] - режим доступа http://www.consultant.ru
23
Рисунок 5. Организационная структура ИП Ляшев Ю.Л.
Недостатки: необходимость высокой квалификации руководителей,
высокая нагрузка на них; разобщенность горизонтальных связей в системе
предприятия, при росте организации постепенно увеличивается количество
основных уровней в управлении; отсутствие возможности быстрого
разрешения вопросов, возникающих между различными структурными
подразделениями.
Каждый отдел специализируется на оказании определенного вида услуг:
юридических, бухгалтерских, кадрового делопроизводства и оценки. Отдел по
работе с клиентами отвечает за рекламу и продвижение компании, привлечение
новых и удержание старых клиентов по сложившимся деловым схемам.
Возглавляет каждый отдел руководитель, единолично отвечающий за
работу подчиненных звеньев. Его решения, передаваемые по цепочке сверху
вниз, обязательны для исполнения всеми сотрудниками отдела. Руководитель
наделен всеми необходимыми полномочиями – планирует работу отдела,
организует и контролирует ее, определяет необходимое количество персонала и
других ресурсов для продуктивной работы своего отдела. Сам руководитель
отдела, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю –
генеральному директору.
Директор
Юридический
отдел
Бухгалтерский
отдел
Отдел кадров
Отдел оценки
руководитель
юристы
помощники
юриста
руководитель
Бухгалтеры
налоговые
консультанты
помощники
бухгалтера
руководитель
менеджер по
работе с
персоналом
руководитель
оценщики
Отдел по работе с
клиентами
руководитель
менеджер по
работе с
клиентами
Секретариат
Главный бухгалтер