24
4. Обслуживание собственным транспортом или оплата транспортных
расходов.
5. Сберегательные фонды.
6. Организация питания.
7. Стипендиальные программы.
8. Программа жилищного строительства.
9. Гибкие социальные выплаты.
10. Страхование жизни.
11. Медицинское страхование.
12. Отчисления в негосударственный пенсионный фонд.
13. Ассоциации получения кредитов.
В компаниях, которые используют систему грейдирования, льготы, в
основном, дифференцируются от квалификационного уровня сотрудников по
грейдам. Чем больше грейд, к которому относится должность, тем больше
набор льгот. В таблице 2 указано распределение льгот согласно грейдам в
одной из отечественных фирм.
Таблица 2
Распределение льгот по грейдам
Грейды
Льготы
1 - 4
Медицинская страховка. Оплата общественного транспорта
5 - 8
Медицинская страховка. Оплата общественного транспорта. Оплата
лечения в санатории
9 - 12
Медицинская страховка. Оплата мобильной связи. Оплата путевки
на сумму ________
12 - 14
Предоставление опционов. Персональный автомобиль. Оплата
мобильной связи. Медицинская страховка. Оплата путевки на
сумму _______
Некоторые компании создают социальный пакет, исходя из принципа
кафетерия, который показан в таблице 3.
Таблица 3
Пакет кафетерия
Меню N 1
Меню N 2
Меню N 3
Оплата обеда
Оплата бензина на сумму
Оплата
25
______
медстраховки
Оплата проездного на
общественный транспорт
Оплата мобильной связи
50%
Оплата фитнес-
центра
Оплата детской путевки
Оплата своей собственной
путевки (в размере оклада)
Оплата санаторной
путевки
Главная идея основана на том, чтобы позволить сотруднику
сформировать свой план льгот, при двух ограничениях:
1. Предприниматель должен тщательно установить пределы общей
стоимости. Данное ограничение показывает, какая сумма тратится на льготы
для сотрудника.
2. План льгот включает конкретные обязательные пункты. К примеру,
социальная безопасность.
Ориентируясь на данные ограничения, сотрудники выбирают из всех
доступных льгот. К примеру, молодой женатый сотрудник отказывается от
некоторых льгот в пользу льгот стоматологической страховки и страхования
жизни, в то время как более старый сотрудник предпочтет планы, которые
связаны с повышением пенсии.
Формирование индивидуальных планов может быть выгодным и
невыгодным. Основная проблема заключается в том, что применение плана
"кафетерий" повлечет значительные административные расходы. Льготы
сотрудника должны тщательно оцениваться и иногда обновляться.
Доля льгот может заменяться выдачей денежной компенсации. К
примеру, предоставление оплаты проездных в общественном транспорте,
заменяется выплатой соответствующей суммы в денежной форме. В данном
случае работнкии получают ее по своему усмотрению: одни - на бензин,
другие - на общественный транспорт и т. д.
Большая часть компаний внедряют надбавки за вклад работников в
совершенствование стандартов обслуживания потребителей. Одна из данных
схем недавно внедрилась фирме "Этна Лайф & Кэзуели Компании". Она
состояла из двых составляющих. Главные выплаты базировались на общих
26
итогах деятельности работников, специальные - назначались за вклад в
области обслуживания потребителей. Предварительно вводятся стандарты
клиентского сервиса, включающие в себя нижеуказанные положения:
работнкии демонстрируют знание потребителей и их нужд, внимание и
интерес к их мнениям и проблемам; работники должны были быть доступны
для потребителей. Премии выплачивались каждый год из расчета 2% от
годового размера заработной платы.
Прогрессивные компании на данный момент усиленно применяют
нефиксированную оплату труда, финансовые и разные альтернативные
поощрения. Целью данных мероприятий является поощрение качества и
производительности труда через применение инструментов вознаграждения
по итогам труда как части их программ укрепления преданности работников.
Для примера рассмотрим мотивационные программы компании
"Федерал Экспресс".
Программа надбавок. Все работники получают надбавку по итогам
труда. Многие работники-почасовики получают надбавку свои личные
заслуги. Оценка сотрудников фирмы – это инструмент выявления итогов
труда или необходимость для подтверждения данных о совершенствовании
работника или для рекомендации по увеличению оклада. В связи с эти
необходимо, чтобы оценки являлись точными и справедливыми.
Надбавка сверх зарплаты. Большая часть почасовиков получают
валовую премию при достижении максимального предела в своем диапазоне
зарплаты. Надбавка сверх зарплаты оплачивается, если работник получает
наибольшую оплату в течение соответствующего периода времени, и только
в том случае, если у него результаты труда больше среднего.
Программа "Звезда". Сотрудники с выдающейся оценкой труда
получают звание "звезды" и увеличенную валовую надбавку. "Звездами"
являются 10% исполнителей в отделе.
Разделение прибыли. Прибыль детализируются на основе общих
итогов деятельности компании. Совет директоров каждый год назначает
27
сумму, разделяемую между сотрудниками, на основе размера прибыли
компании до налогообложения. Платежи по данной схеме имеют вид
наличных, акций или некоторой комбинации. Выплаты производятся в
декабре и июне. Указанная схема интегрирована с сберегательными и
пенсионными схемами с целью обеспечеемя конкурентоспособной
программы выхода на пенсию.
Программы для профессионалов и менеджеров. Это личные схемы
профессионалов и менеджеров. Они сформированы для того, чтобы
менеджеры и иные профессионалы могли приобретать финансовые
поощрения в случае достижения целей компании или отдела. Программа
финансового поощрения менеджеров направлена на вознаграждение
прогнозируемого уровня прибыли. Премии профессионалов и менеджеров
связаны с личными достижениями в работе с людьми, в обеспечении или
обслуживании прибыли. Так, для регионального менеджера по продажам
человеческая цель – это лидерство, которое выражено в приобретении
дополнительных лидерских очков при проведении изучения обратной связи.
Премия "Браво Зулу" (BravoZulu – это морской сигнал, который
означает "отлично сделано!") внедрена с целью дать начальникам
возможность вознаграждать работников за выдающиеся достижения,
которые выходят за пределы их служебных обязанностей. Указанные премии
могут иметь денежную или какую-нибудь иную форму.
Награда "Золотой сокол". Данная награда выдается сотрудникам за
высококлассный сервис потребителям. Кандидаты на данную премию
зачастую назначаются согласно письмам потребителей, утверждающих, что
сотрудник вел себя похвальным образом. Кандидаты определяются
комитетом "Золотого сокола", и итоговый выбор делает генеральный
директор. Список победителей каждый месяц печатается в собственной
газете. В качестве вознаграждения они получают значок "Золотой сокол" и
акции компании.
28
Таблица 4
Система бенефитов, применяемые в ООО «Атлант»
Принципы
Бенефиты
Содержание
Забота о
твоем
настоящем
Стоматологический и
медицинский план
На выбор 3 медицинских
плана (компания оплачивает
до 80% расходов)
Страховка по
здоровью
Оплачивается до 52
недель по болезни от 50
до 100% в зависимости от
стажа работы; после 52
недель - 50% от
зарплаты.
План
карьерного
роста и
развития
Бесплатный тренинг,
обучение в университете.
Кредитование
Разные варианты
предоставления кредитов
для покупки дома
Забота о
твоем будущем
Пенсионный план
Специальный план в фирме,
сумма в зависимости от
стажа (после 5 лет работы в
фирме)
Сберегательны
й план
Savings (сберегательный
план): 5 - 6% от
зарплаты, данная сумма
освобождается от налогов
+ компания вкладывает
дополнительно (на 1
долл. США компания
дает 0,75 долл. США).
План
приобретения
акций
Скидки на приобретение
акций компании в
зависимости от вклада
работника
Забота о твоих
детях
Специальные награды
для школьников
После прохождения теста на
знания школьниками (дети
сотрудников
компании) определяются
победители, которые
получают награду 2000
долл. США.
Кредитование
Предоставление
беспроцентной ссуды на
обучение детей в
колледже или
университете
Компенсации
Компенсация расходов по
оплате труда домашнего
персонала
29
За исключением программы надбавок, все другие программы оплаты
по итогам труда являются единовременными. Они не зависят от заработной
платы и позволяют фирме поощрять своих сотрудников без регулярного
повышения фиксированного фонда оплаты труда. Эта гибкость отражает
быстро корректированного обстановку на рынке и позволяет компании
реагировать на ухудшение экономической конъюнктуры, придерживаясь
стратегии полной занятости.
Необходимо отметить, что любая компания может применять элементы
системы поощрений и льгот, чаще всего в виде социального пакета. При этом
необходимо провести анкетирование среди работников и определить
потребности, которые они хотели бы удовлетворять с помощью данной
системы. Оценить их стоимость и сформировать социальный пакет, из
которого каждый работник может выбрать льготы, которые необходимы
именно для него, на соответствующую сумму, размеры которой
определяются положением о данном пакете.
Вывод по главе 1
Мотивация труда является внутренним побуждением к
соответствующему трудовому поведению, которое ограничено физическими
и умственными способностями людей. Целью мотивации является
достижение в процессе труда целей компании и сотруднка. В основе
мотивации труда находятся стимулы и мотивы связанные и не связанные с
процессом труда.
Современные теории мотивации деляься на две группы:
процессуальные и содержательные.
Управление мотивацией труда – это целенаправленная деятельность,
предполагающая выявление главных направлений системы мотивации,
методов и форм управления ею. Система мотивации персонала организации
формируется из методов нематериального и материального стимулирования
сотрудников.
30
Бенефитами являются дополнительные компенсации и льготы, которые
работники получают опосредованно. Бенефиты – это вознаграждения,
которые получают работники за факт работы в этой компании.
31
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТЕХНОЛОГИЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «АТЛАНТ»
2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Атлант»
Общество с ограниченной ответственностью ООО «Атлант»
функционирует для извлечения прибыли с помощью осуществления
предпринимательской деятельности. Главные виды деятельности – это
оказание сервисных и транспортных услуг в Самарской области по всей
России.
ООО «Атлант» - предприятие, которое создано в апреле 2004 года.
Организационная структура компании ООО «Атлант» представлена в
Приложении 1.
Данной организационной структуре соответсвует линейный тип.
Обязанности отдельного работника и порядок взаимодействия
работников между собой закреплены в утвержденных руководством
Правилах внутреннего распорядка.
Общее руководство и решение проблем, который возникают в процессе
работы компании, осуществляет генеральный директор.
Во главе находятся руководители среднего звена - главный бухгалтер и
начальник отдела логистики. Основная задача – это организация работы
вверенной им системы управления сотрудниками, а также предоставление
экспертных советов своему начальству.
Главный бухгалтер и бухгалтера, которые находятся у него в
подчинении, ведут налоговый и бухгалтерский учет в компании и
отчитываются в государственных службах об итогах деятельности компании.
Начальник отдела логистики координирует работу менеджеров по
заключению договоров с потребителями, решает проблемы, которые связаны
с предоставлением транспортных услуг.
Функции менеджера по логистике следующие:
поиск новых потребителей;
32
ведение заказов существующих потребителей;
полный цикл работы с потребителями:
отработка заявок потребителей;
заключение договоров;
проведение регулярного мониторинга отправок машин в пути;
ведение базы автоперевозок;
взаимодействие с поставщиками;
контроль дебиторской и кредиторской задолженности.
Менеджер по персоналу организует работу с сотрудниками согласно
общим целям совершенствования компании и определенными
направлениями политики для успешного применения и профессионального
развития сотрудников; обеспечивает укомплектование компании
сотрудниками конкретных специальностей, профессий и квалификации.
Перевозку грузов и клиентво реализует бригады водителей-
экспедиторов. Основные их обязанности: безопасная и своевременная
доставка грузов к месту назначения, поддержание транспортного средства в
состоянии, которое обеспечивае безопасную эксплуатацию автомашины.
Работники ООО «Атлант» реализуют работы по поддержанию
подвижного состава компании в работоспособном состоянии, исполняют
работы по чистке и уборке салонов и кузовов автомобилей, производят
определенные технические и регламентные работы по обслуживанию и
ремонту автомобилей.
Существующая в компании система управления является успешной,
так как формирование отдельного структурного элемента обусловлено
необходимостью обеспечения производственного процесса определенными
сотрудниками.
Основные экономические показатели деятельности ООО «Атлант»за
2015-2017 годы указаны в таблице 5.
Соглансо таблицы 5, в течение анализируемого периода ООО
«Атлант» оставалась рентабельной компанией.
33
Таблица 5
Основные экономические показатели деятельности ООО
«Атлант» за 2015-2017 гг.
Показатели
201
5
201
6
201
7
Изменение (+,-
)
Темп
роста, %
2015/
2016
2016/
2017
15/
16
16/
17
1.Выручка от
продажи, тыс.руб.
0053
4276
9426
4223
5150
106,
03
106,
93
2.Себестоимость
проданных товаров,
тыс.руб.
6523
0
6939
5
3262
4165
105,
26
106,
39
3.Управленческие и
коммерческие
расходы, тыс. руб.
3762
3960
4294
198
334
105,
26
108,
43
4.Прибыль от
продажи, тыс. руб.
4323
5086
5737
763
651
117,
65
112,
80
5. Налог на
прибыль, тыс. руб.
865
1017
1147
152
130
117,
57
112,
78
6. Чистая прибыль,
тыс. руб.
3458
4069
4590
611
521
117,
67
112,
80
7.Стоимость
основных средств,
тыс. руб.
7483
8804
9820
1321
1016
117,
65
111,
54
8.Стоимость
активов, тыс. руб.
7783
9157
1170
1
1374
2544
117,
65
127,
78
9.Собственный
капитал, тыс. руб.
4952
5827
6392
875
565
117,
67
109,
70
10. Заемный
капитал, тыс. руб.
7970
9377
1234
8
1407
2971
117,
65
131,
68
11.Численность
ППП, чел.
126
116
127
-10
11
92,0
6
109,
48
12.Производительно
сть труда, тыс.руб.
556
640,
3
625,
4
84,3
-14,9
115,
16
97,6
7
13. Фондоотдача,
руб.
9,36
8,43
8,1
-0,93
-0,33
90,0
6
96,0
9
14.
Оборачиваемость
активов, раз
9
8,11
6,79
-0,89
-1,32
90,1
1
83,7
2
15. Рентабельность
собственного
капитала по чистой
прибыли, %
69,8
69,8
71,8
0
2
100,
00
102,
87
16. Рентабельность
продаж, %
6,17
6,8
7,2
0,63
0,4
110,
21
105,
88
Так, в 2015 году рентабельность продаж равна 6,17%, а в 2017 году –
7,2%.