64
либо по просьбе, но исчезает, когда его «принуждают» подчиниться
требованию. Свободное использование своих возможностей и умений до
получения распоряжения руководства способствует оптимальным, с точки
зрения сотрудника, действиям и появлению ответственности за свой
результат. Поэтому в мотивации обучением не стоит игнорировать
собственную волю сотрудника и обязывать развитие малоинтересных для
него компетенций, а также деловых и личностных качеств. Это должно
зависеть только от него самого. Работнику предоставляют право вносить свои
предложения по обучению или выбирать программы курса. Тогда обучение,
предоставляемое компанией, становится реальным мотивирующим фактором.
Навязанное же, ломающее личные планы, оно, как правило, дает обратный
эффект.
Желательно чтобы обучающая программа была интересна сотруднику и
соответствовала таким критериям, как: уместность и своевременность,
возможность применения на практике и получения обратной связи, право на
ошибку, учет индивидуального темпа восприятия и развития. Все это
необходимо для высокой результативности обучения.
Ощущение собственной компетентности людей имеет тесную связь
с«мотивацией к достижению собственных целей» и «ожиданием
результатов», играя решающую роль в успехе профессиональной
деятельности. Усилия, прилагаемые работником к выполнению своих
должностных обязанностей, зависят от размера ожидаемого вознаграждения
за полученный результат. Поэтому сотрудники, обычно положительно
оценивают дополнительные возможности:
- обучение новому;
- повышение квалификации;
- стажировки, которые может предоставить компания.
Необходимо дать сотруднику понять, что корпоративное обучение (в
любом виде, даже за его счет) значимо не только для него лично (повышается
стоимость на рынке труда), но и для деятельности в данной компании.
65
Обучаясь, человек повышает свой профессиональный уровень, улучшает
результаты и может выполнять работу быстрее и с меньшими усилиями. Для
достижения этой цели служба персонала систематически проводит
собеседования (оценочные, аттестационные) с сотрудниками организации.
Обучение будет более привлекательным, если к его результатам
привязать систему мотивации и стимулирования, а для некоторых позиций
регулярное обучение сделать одним из обязательных требований к
должности. Например, бухгалтеру необходимо постоянно быть в курсе
изменений в налоговом законодательстве, менеджеру по персоналу – в
Трудовом кодексе и т.д.
Контроль. Данная функция подразумевает наблюдение менеджера по
персоналу за результатами обучения с целью проверки развития у
сотрудников компетенций, необходимых для той или иной должности.
Успешно подобранная программа обучения и развития персонала
способствует формированию штата профессионалов, обладающих хорошими
способностями и сильной мотивацией к выполнению целей и задач, стоящих
перед организацией. Естественно, это приводит к росту производительности,
а значит, и к увеличению ценности человеческого ресурса данной компании.
К основным показателям результативности бизнес-обучения можно
отнести следующие:
- усвоение – сотрудники могут транслировать полученный
материал окружающим (для развития педагогического навыка эффективно
использовать тренинг наставничества);
- поведение – в работе используется более 30 % инструментов,
знаний, приобретенного опыта и навыков;
- результат – например, увеличение объема продаж. Несмотря на то
что сразу после обучения менеджеров по продажам объемы падают,
восстанавливаясь только через 3-4 месяца, со временем показатели
увеличиваются.
Оценка обучения проводится по следующим критериям:
66
- эмоциональная оценка пройденного обучения;
- осознанная оценка (через 1 неделю);
- поведенческая оценка;
- готовность передавать полученные знания коллегам;
- внедрение новых технологий в собственную производственную
практику.
Оценка проведенных программ обучения проводится в соответствии с
листом оценки обучения, который заполняют все его участники. В таблице 17
представлены наиболее распространенные ошибки при проведении контроля
обучения.
Таблица 17
Типичные ошибки контроля
Ошибка
Проявление ошибки
Следствие
Используется некорректный
способ
получения обратной связи
Смежные (и другие)
подразделения не
предупреждаются о
последствиях отклонения
(регулирование)
Результаты оцениваются, но
причины отклонений не
выявляются, а
приписываются исполнителю,
из-за чего
происходит не устранение
причин, а наказание
исполнителя
Результаты не
сравниваются с планом или
сравниваются с
неадекватным эталоном
Задание на возврат в плановую
траекторию
запаздывает и заменяется
корректировкой плана
Аварийные регламенты
создаются там, где надо менять
систему
Результаты сравнения при
отсутствии отклонений не
фиксируются и не
сообщаются исполнителю
Корректировка плана
делается без учета работы
смежников
Отклонения не устраняются
Из анализа состояния адаптации персонала на предприятии, можно
сделать вывод, что в настоящий момент процесс управления адаптацией
нельзя назвать достаточно полным, т.к. на предприятии нет системы
наставничества, проводимая адаптационная работа с новыми сотрудниками
не носит никакого системного характера и является формальной, а также
отсутствует структурное закрепление функции управления адаптацией за
конкретным сотрудником на предприятии, возникают задержки в
организации рабочего пространства новых сотрудников.
Необходимо разработать Положение по наставничеству и адаптации
67
персонала.
Цель проекта – повысить эффективность системы адаптации персонала.
Технология процесса адаптации состоит из трех больших этапов,
включающих в себя комплекс мероприятий, приходящихся на конкретный
этап адаптации.
Этапам технологии процесса адаптации предшествовал
подготовительный этап – разработка документационного обеспечения
процесса адаптации.
Первый этап технологии процесса адаптации:
1) разработка информационной брошюры;
2) разработка общей и специализированной программ адаптации;
3) разработка теста для выбора наставника;
4) информирование сотрудника о критериях оценки
результатов адаптации и сроках проведения оценки;
5) первый рабочий день.
Второй этап технологии процесса адаптации состоит в представлении
работника непосредственному руководителю и рабочему коллективу.
1) Представление работника непосредственному руководителю
2) Представление работника рабочему коллективу Третий этап
технологии процесса адаптации:
Наставник наблюдает за ходом работы адаптанта, помогает решить
текущие проблемы, советует и направляет. В случае необходимости наставник
уточняет и разъясняет информацию, полученную работником от
руководителя.
1) Разработка адаптационного листа
2) Разработка документа «Оценка уровня
адаптированности сотрудников»
3) Разработка бланка отзыва о работе нового сотрудника в период
адаптации
4) Разработка анкеты сотрудника
68
5) Разработка заключения об итогах адаптации
Рассмотрим предлагаемые нами мероприятия по решению проблем
управления деловой карьерой на предприятии в виде таблицы (табл. 18).
Таблица 18
Мероприятия по совершенствованию управления деловой карьерой
персонала
Существующая
проблема на
предприятии
Предлагаемое
мероприятие
Ответственн ый
Сроки
проведения
Затраты
Отсутствие документа,
регламентирующего
управление деловой
карьерой персонала.
Разработать Положение
о
деловой карьере
Менеджер по
персоналу
3 месяца
Является
обязанностью
сотрудника, поэтому
входит в его
заработную
плату
Не составляются
индивидуальные планы
развития
сотрудников
Необходимо
разработать форму
индивидуального плана
развития
сотрудника
Менеджер по
персоналу
4 месяца
Является
обязанностью
сотрудника, поэтому
входит в его
заработную
плату
На предприятии слабо
развита
ротация кадров
Внедрение системы
ротации кадров
Менеджер по
персоналу
8 месяцев
Обучение одного
сотрудника - 23000
руб.
Наличие положения о
кадровом резерве не
подкреплено
активной работой с ним
Организация контроля
по работе с кадровым
резервом
Менеджер по
персоналу
7 месяцев
Является
обязанностью
сотрудника, поэтому
входит в его
заработную
плату
Организация карьеры находит отражение, прежде всего, в
определенных документах. Было разработано Положение о деловой карьере
персонала (Приложение 6).
Положение о деловой карьере определяет:
1) принципы управления деловой карьерой предприятия;
2) инструменты управления деловой карьерой;
3) порядок индивидуального развития сотрудника предприятия;
4) порядок формирования и развития кадрового резерва
предприятия;
5) регламентирует ответственность сторон при организации
процесса управления карьерой.
Функциями данного документа являются:
69
1) оптимизация технологии управления карьерой
персонала на предприятии;
2) детализация, систематизация и конкретизация схемы
управления карьерой;
3) установление пошагового алгоритма управлении
карьерой и определение ответственных за проведение каждого этапа.
В целях управления деловой карьерой работника кадровой службе
необходимо разработать его индивидуальный план развития.
Индивидуальный план развития работника, или индивидуальный
план карьеры, – документ, содержащий описание целей работника
относительно своего служебно-профессионального продвижения на
длительный срок (до 5 лет), а также те меры, которые он должен предпринять
для достижения этих целей. Он должен в себе дополнительно содержать:
информацию о возможных перемещениях сотрудника в рамках Компании;
информацию о замещаемой должности; и другие сведения, необходимые для
планирования карьеры сотрудника.
Составляется руководителем или наставником сотрудника в ходе
специальной индивидуальной беседы с ним («беседа по развитию» или
«беседа по карьере»). Сотрудник должен принимать активное участие в
составлении плана своего развития, говорить о своих потребностях,
карьерных ожиданиях, о своих возможностях развиваться в том или ином
направлении и так далее.
Тот факт, что эффективное развитие предприятия невозможно без
сплоченного коллектива, состоящего из опытных специалистов, известен уже
давно. И именно правильная система ротации кадров поможет воспитать
таких работников.
Помимо этого, для сплочения коллектива предлагается развивать
корпоративные ценности и корпоративную культуру. В связи с этим было
разработано Положение о корпоративной культуре (Приложение 8).
Нет ничего хуже, когда люди работают по принуждению и не видят
70
никакой выгоды и пользы для себя в выполнении своих обязанностей. Что
нужно сделать, чтобы заинтересовать работников в выполняемой работе и
«победить» иногда действительно откровенно выраженную лень на работе?
Ни для кого не секрет тот факт, что главным средством борьбы с ленью
может стать интересная работа. Стоит только заняться увлекательным и
полезным занятием, как от лени не остается и следа.
Но специалистам службы персонала надо осторожно подходить к
выбору методов и инструментов борьбы с корпоративной ленью, так как
всегда следует учитывать причину пассивного поведения персонала и
обстоятельства: либо это элементарная скука, вызванная «устаревшими»
корпоративными стандартами, не оказывающими никакого воздействия, либо
элементарное переутомление, а быть может, надломленная вера в светлое
будущее компании и потеря корпоративного духа. Также я разработала
систему методов для совершенствования корпоративной культуры
(Приложение 9). При соблюдении всех рекомендаций и применении их в
комплексе новая система мотивации будет действенным методом повышения
заинтересованности персонала в результатах работы банка и повышения его
прибыльности и популярности в целом. В свою, очередь совершенствование
корпоративной культуры поможет всему коллективу более продуктивно
исполнять свои должностные обязанности и при этом удовлетворять свои
личные потребности, следствием чего будет повышение экономической
эффективности деятельности организации.
3.3 Социально – экономическая оценка эффективности предлагаемых
мероприятий
В настоящее время в области управления персоналом, как в России, так
и за рубежом, происходит интенсивное изучение человеческих ресурсов
71
организации и возможности их перспективного развития. Не вызывает
сомнения, что важнейшим фактором эффективности экономических систем и
способности развиваться в условиях современной конкуренции является
наличие квалифицированных человеческих ресурсов, нацеленных на решение
внутрифирменных задач. Данное положение дел свидетельствует, на наш
взгляд, о том, что в современном мире управление человеческими ресурсами
становится решающим условием успеха организации. Так, недостаток знаний
и навыков персонала неизбежно приводит к низкому качеству результатов
труда, повышению расхода различных видов ресурсов, низкой
производительности труда, снижению конкурентоспособности продукции,
выпускаемой предприятием, снижению уровня охраны труда в организации и
др. Грамотная система обучения персонала (человеческих ресурсов) в свою
очередь позволяет:
создавать и развивать условия, необходимые для постоянного
роста профессионализма работников;
обеспечивать стремление сотрудников к своему
профессиональному развитию (перспектива личного развития);
достигать цели производства при оптимальных затратах
ресурсов; снизить текучесть кадров;
организовать формирование перспективного кадрового резерва;
повысить интерес к трудовой деятельности в организации.
Исходя из этого, получается, что, на сегодняшний день
конкурентоспособной и успешной может быть только та организация, в
которой максимально эффективно будут использоваться имеющиеся в ее
распоряжении все вышеперечисленные ресурсы.
В данной работе рассматривают вопросы организации эффективной
системы наставничества, которая является важнейшим элементом адаптации
новых сотрудников. Предлагаются новые мероприятия на адаптационный
период, которые помогают новым сотрудникам начать эффективно работать.
Рассматриваются различные техники и методики наставничества,
72
применяемые как в нашей стране, так и за рубежом. По результатам
проведенного анализа процесса адаптации предлагаются рекомендации по
совершенствованию кадровой работы. Обосновывается эффективность новой
схемы наставничества.
Подводя итоги необходимо отметить, что адаптация есть социальный
процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, когда личность и
трудовая среда активно взаимодействуют друг с другом. Она имеет сложную
структуру и представляет собой единство разных видов адаптации
профессиональной, социально - психологической, общественно -
политической и культурно - бытовой. Адаптация помогает сотруднику при
смене работы быстрее сориентироваться на новом рабочем месте, найти
варианты наиболее успешного производственного поведения, сформировать
позитивные отношения с коллегами. Это снижает уровень внутренней
напряженности, что позволяет высвобождать и направлять их на
профессиональную деятельность. Молодые специалисты, как специфическая
категория рабочей силы на рынке труда, требуют особого отношения и
внимания со стороны работодателя. По отношению к новым специалистам
наставничество оптимизирует процедуры их взаимодействия с
профессиональной и социальной средой организации. По отношению к
организации наставничество оптимизирует и стабилизирует кадровые
процессы, выступает проводником управленческих решений в кадровую
среду организации. Наставничество способствует ускорению вхождения
нового сотрудника в должность, достижению необходимой эффективности
работы в минимальные сроки, сокращению текучести кадров, снижению
количества сотрудников, не прошедших испытательный срок.
Эффективность управления карьерой – это многообразный результат,
отвечающий конечным и промежуточным целям осуществления
мероприятий по управлению карьерой. Необходимость и целесообразность
управления карьерой очевидна, так как оно способствует слиянию и
реализации на взаимовыгодной основе потребностей человека, интересов
73
организации и общества в целом. Управление деловой карьерой — это
комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по
планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста
работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и
склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и
социально- экономических условий организации. Управлением своей
деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник. Управление
деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам
организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести
кадров и более полного раскрытия способностей человека.
Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на
результаты деятельности организации, что наглядно показано на рисунке 2.
Рисунок 5 - Схема влияния совершенствования управления
деловой карьерой работников на результаты деятельности организаций
Социально-экономическая эффективность разработанных нами
мероприятий представляет собой результат воздействия мероприятий на
результаты деятельности предприятия.
Данный проект мероприятий может быть внедрен в течение года. Это
время потребуется на наделение менеджера по персоналу соответствующими
Совершенствование управления деловой карьерой
Рост
квалификационного
уровня работников
Повышение
стабильности кадров
Рост
удовлетворенности
работников рабочим
местом
Сокращение расходов
на обучение работников
Сокращение затрат
на подбор
персонала
Рость объемов работ и
услуг
Повышение
качества работ и
услуг
Увеличение
доходов
организации