44
№
п/п
Этап
Цель этапа
Результат
1
Получение заявки на
подбор из
подразделения, где
есть вакансия
Проанализировать требования к
кандидату на должность,
определить способ поиска и источников
получения информации о кандидатах,
составить бюджет
расходов на подбор
Определены критерии
соответствия должности,
определен
список работных
сайтов, печатных СМИ
для поиска и стоимость
2
Составление и
размещение
объявления о
вакансии
Исходя из требований к кандидату,
сформулировать объявление о вакансии,
информировать
соискателей об условиях работы и
зарплате
Отклик от соискателей
— получение резюме и
звонки
3
Обращение в
кадровое агентство
(если
самостоятельно найти
не удается)
Описать вакансию, уточнить зарплату,
компенсационный пакет и другие
условия труда
Подходящий кандидат
найден, идет процедура
найма
4
Отбор подходящих
кандидатов
Проанализировать резюме или
заполненную анкету на предмет
соответствия должности, провести с
кандидатом телефонное интервью,
составление списка «интересных»
кандидатов и определение графика
проведения собеседования
Подходящий кандидат
найден
5
Найм сотрудника,
организация адаптации
к
новому месту
работы
Провести процедуру приема на работу,
разработать программу адаптации
Кандидат принят на работу,
идет процесс адаптации к
компании и должности
При подготовке к собеседованию менеджер по персоналу:
внимательно изучает резюме и письменные рекомендации
кандидата на соответствие стандарту должности (функционал, требования к
опыту и навыкам, знаниям, личностный профиль);
составляет план собеседования с разработкой основных вопросов;
заранее оповещает кандидата о дате и месте проведения
собеседования с четким указанием адреса фирмы и контактными
телефонами;
составляет сводную таблицу с результатами предварительного
собеседования для оценки кандидата.
Среди используемых и наиболее применяемых методов подбора
персонала предприятие использует: объявления в газетах, участие в ярмарках
вакансий, биржи труда, объявления на сайтах – Интернет.
2. Организация адаптации новых сотрудников
45
При оформлении на работу сотрудник получает пакет документов, в
котором содержится вся необходимая для вхождения в клуб информация:
-
штатное расписание, отражающее структуру предприятия;
-
схема функционального подчинения;
-
пакет документов.
Все сотрудники, принимаемые на работу, проходят испытательный
срок
3 месяца. Период адаптации на предприятии также считается равным 3
месяца.
Руководитель нового сотрудника разрабатывает испытательный лист, в
котором указывает задачи работника на весь период испытательного срока.
Рассмотрим показатели прохождения сотрудниками испытательного
срока и периода адаптации (таблица 12).
Таблица 12
Показатели прохождения сотрудниками периода адаптации
Показатели
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Отклонения
2018/2016
человек
Приято персонала
28
32
44
+29
Количество персонала, уволенного в период
адаптации и испытательного срока
22
24
36
-1
Таким образом, более половины персонала, который был принят на
работу – был уволен в период адаптации и прохождения испытательного
срока. Из бесед с сотрудниками, можно сделать вывод, что адаптация в
организации номинальна. Фактически работником на период
испытательного срока никто не занимается. Он предоставлен сам себе, в
связи с чем, многие новые работники, не справляются с поставленными
задачами и покидают компанию.
3. Система обучения персонала.
Ежемесячный план обучения формируется менеджером по персоналу в
пределах годового плана обучения и утвержденного бюджета на основании
подтверждающих заявок руководителей структурных подразделений.
Обучение начинается с издания приказа с указанием списка работников,
направляемых на обучение.
46
Большим минусом системы обучения является то, что на предприятии
не выявляются потребности в обучении, и даже сами руководители не знают,
какое обучение требуется их подчиненным и в какой области их необходимо
развивать.
4. Планирование деловой карьеры. Кадровый резерв.
В таблице 13 проведен анализ организации процесса управления
деловой карьерой персонала.
Таблица 13
Процесс управления деловой карьерой сотрудника
Основные составляющие процесса
управления деловой карьерой.
«Как должно быть»
Организация процесса управления деловой
карьерой
Наличие Положения о деловой карьере
персонала.
Отсутствие данного документа.
Отбор специалистов, притязающих на
карьерный рост. Процесс планирования
деловой карьеры сотрудника начинается в
момент его найма. Новому сотруднику
необходимо определить перспективы его
развития в данной организации, возможности
карьерного роста.
Технология отбора кадров на предприятии построена
самым простым образом. Прежде всего, проводится
беседа с каждым из обратившихся соискателей, после
чего среди заинтересовавших организацию
кандидатов проводится конкурсный отбор.
Испытательный срок работы - три месяца. По
результатам испытательного срока руководитель
пишет заключение.
Составление плана индивидуального развития
карьеры сотрудника.
Не уделяется особого внимания этому мероприятию.
Реализация плана развития карьеры.
Внедрение такого плана подразумевает
ротацию по должностям, различные
стажировки и индивидуальное наставничество
(коучинг).
Такие программы кадрового менеджмента как
ротация, стажировки и индивидуальное
наставничество мало востребованы, а, значит, и
развиты слабо.
Реализация предыдущих процессов
подразумевает постоянную оценку
результатов работы сотрудника.
Оценку можно проводить параллельно с
обычной аттестацией или как отдельное
мероприятие. Полученные результаты дают
возможность понять, насколько сотрудник
был успешен за истекший период времени, на
что стоит обратить большее внимание при
дальнейшем становлении карьеры. Как
правило, оценка проводится совместно
непосредственным руководителем и отделом
управления персоналом.
Аттестация проводится достаточно регулярно при
нормальной работе предприятия. повышения
сотрудника при оценке не уделяется.
Проанализировав таблицу 13, можно сделать следующий вывод: в
организации не подкреплены активной работой несколько этапов процесса
управления деловой карьерой.
5. Аттестация работников Ренессанс.
47
Аттестация в банке проводится ежегодно на основании Положения по
аттестации персонала. Целью аттестации является определение соответствия
сотрудника своей должности (своему месту работы) на основе объективной
оценки его профессиональной деятельности.
6. Система оплаты труда персонала
В банке применяется повременно-премиальная система оплаты труда.
Порядок оплаты труда регламентирован Положением об оплате труда.
Выплачиваются ежемесячные и разовые премии.
7. Корпоративная культура
Укреплению корпоративной культуры и развитию творческого
потенциала сотрудников уделяется небольшое внимание.
В течение года почти не проводятся развлекательные, культурные и
спортивные программы и мероприятия. Иногда проводятся творческие
конкурсы.
Руководство компании хотело понять, достаточно ли вовлечены
сотрудники в жизнь и дела компании, а значит, есть ли резервы по
повышению прибыльности компании путем увеличения вовлеченности
сотрудников.
Таким образом, в 2018 году отделом персонала был проведен опрос по
исследованию корпоративной культуры в компании и вовлеченности
сотрудников в деятельность.
Основу применяемой методики составил опросник, в котором 12
утверждений. Нужно просто отметить: «Да» или «Нет».
Таблица 14
Экспресс-опросник на выявление уровня вовлеченности персонала в дела
компании
48
1
Я знаю, что от меня ждут на работе.
Да
Нет
2
У меня есть все материалы и оборудование, необходимые
для выполнения моей работы.
Да
Нет
3
На работе у меня есть возможность делать то, что у меня
получается лучше всего.
Да
Нет
4
В течение последних семи дней я получил признание
и похвалу за хорошо выполненную работу.
Да
Нет
5
Мой руководитель заботится обо мне, как о человеке.
Да
Нет
6
Кто-то на работе способствует моему развитию.
Да
Нет
7
С моим мнением считаются на работе.
Да
Нет
8
Миссия и цели компании, в которой я работаю, позволяют
мне чувствовать важность моей работы.
Да
Нет
9
Мои коллеги всегда качественно выполняют свою работу.
Да
Нет
10
У меня есть лучший друг на работе.
Да
Нет
11
За последние шесть месяцев кто-то на работе говорил
со мной о моем прогрессе.
Да
Нет
12
В течение прошлого года у меня была возможность учиться и
расти.
Да
Нет
В опросе участвовало 100 человек. Положительных ответов, которые
дали эти сотрудники, – 468. Чтобы рассчитать процент вовлеченности,
менеджер получил сначала общее количество всех ответов (как
положительных, так и отрицательных), которые дали сотрудники. Для этого
он умножил количество человек, принявших участие в опросе, на число
вопросов в анкете (12): 65х12 = 780. Затем специалист по персоналу
рассчитал собственно процент вовлеченности, используя принцип пропорции
и опираясь на количество правильных ответов: 468х100% / 780 = 60%.
Говорить о высоком уровне вовлеченности можно в том случае, если
положительные ответы составляют 70%. Если положительных ответов 50% и
меньше, это тревожный сигнал. Скорее всего, в компании работают люди,
которым все равно, что происходит в компании. Они равнодушны к ее
бизнес- целям, выполняют свои обязанности на автомате, не беспокоясь о
качестве. Если положительных ответов 60 % – это удовлетворительный
результат. Но он плох тем, что, по сути, является пограничным показателем.
Таким образом, можно сделать вывод, что действующая корпоративная
культура Головного офиса неэффективна.
Таким образом, мы провели анализ кадрового состава. В ходе изучения
системы управления персонала мы выявили, что главной целью управления
персоналом является обеспечение предприятия работниками, отвечающими
49
требованиям данного предприятия, их профессиональной и социальной
адаптации, развития персонала.
2.3 Анализ системы мотивации компании ООО КБ «Ренессанс
Кредит»
Для анализа системы мотивации персонала в компании КБ
«РЕНЕССАНС КРЕДИТ», проведем два исследования: определение стиля
руководства трудовым коллективом и качество трудовой жизни коллектива.
Для определения стиля руководства трудовым коллективом на
предприятии было проведено исследование – анкетирование по методике
В.П. Захарова и А.Л. Журавлева (Приложение 1).
В опросе участвовало 156 человек. Максимальное количество балов
получила компонента Д. Таким образом, стиль руководства трудовым
коллективом можно охарактеризовать следующим образом: “Ориентация
руководителя на собственное мнение и оценки. Стремление к власти,
уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая
дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки.
Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное
принятие решений. Контроль за действиями подчиненных”.
В компании за малейшее нарушение трудовой дисциплины
руководители лишают подчиненных премии, панибратство между ними
исключено. Персоналу ставят четкие задачи, но текучесть выше нормы.
Поэтому приходится постоянно подбирать и обучать персонал.
Для изучения качества трудовой жизни персонала предприятия было
проведено анкетирование сотрудников организации анонимно. Нами
использовалась анкета А.П. Егоршина «Качество трудовой жизни»
(Приложение 2).
Для наглядности представим графически полученные результаты
50
(диаграмма 3).
Диаграмма 3
Результаты анкетирования на определение качества
трудовой жизни
Общая сумма баллов по всем разделам составила 459 баллов, что
соответствует оценке «удовлетворительно». Таким образом, проведенный
анализ качества трудовой жизни персонала позволил выявить ряд негативных
моментов, которые влияют на качество трудовой жизни персонала. Среди
них можно выделить:
- присутствие стрессов на работе (5 баллов);
- неэффективная применяемая тарифная система оплаты труда (5
баллов);
- отсутствие служебного транспорта, а также
специализированной автостоянки для сотрудников (5 баллов);
- отсутствие доверия к руководителям (5 баллов);
- отсутствие уважения подчиненных (5 баллов);
- отсутствие позитивной мотивации сотрудников к труду (3
баллов);
- отсутствие справедливости в оплате труда (3 баллов);
- отсутствие стабильной кадровой политики (3 балла);
51
- отсутствие объективной аттестации кадров (3 балла);
- не выдается фирменная одежда и обувь (3 балла);
- низкий уровень заработной платы (2 баллов);
- территориальная удаленность от дома (2 балла);
- не выплачиваются пособия в случае увольнения или по
сокращению штатов (2 балла);
- нет ощущения социальной защищенности (2 балла);
- не компенсируются транспортные расходы (2 балла);
- нет ощущения социального благополучия (2 балла);
- отсутствие содействия карьере со стороны руководства (1 балл);
- низкая возможность роста (отсутствие апатии и застоя) (1 балл);
- предоставление отпуска осуществляется не по графику (1 балл).
Таким образом, по результатам проведенного исследования можно
сделать вывод, что основные проблемы качества трудовой жизни персонала
лежат в области заработной платы, социального обеспечения, возможности
карьерного роста, взаимоотношений с руководителем.
Среди сотрудников предприятия нами был проведен опрос с целью
определения значимости для персонала отдельных групп мотивов. Опрос
проводился на основании анкеты «Удовлетворенность сотрудников
действующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала»,
которая приведена в Приложении 3.
Всего в опросе приняло участие 156 человек. Результаты представлены
на диаграмме 4.
Диаграмма 4
Результаты опроса на определение значимости для персонала отдельных
52
групп мотивов
Можно сделать следующие выводы об усредненных индивидуальных
оценках важности для персонала отдельных групп мотивов:
- физиологические потребности – 87 %;
- потребность в безопасности – 62 %;
- потребность в принадлежности к социальной группе – 55 %;
- потребность в уважении (самоуважении, успехе, статусе) – 79 %;
- потребность в самовыражении – 50 %.
Подсознательно понимая такую ситуацию, руководством организации в
основу системы стимулирования трудовой деятельности сотрудников были
положены ценовые стимулы, т.е. заработная плата.
У большинства сотрудников заработная плата рассчитывается на
основе повременной системы оплаты труда. В связи с этим можно
утверждать, что среди сотрудников организации отсутствует мотивационная
система.
Продолжая анализ системы стимулирования трудовой деятельности
персонала, была произведена оценка удовлетворенности сотрудников
действующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала с
помощью вопроса № 2 анкеты «Удовлетворенность сотрудников
действующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала».
53
Самая низкая удовлетворенность действующей системы
стимулирования трудовой деятельности персонала у специалистов низшего
звена.
Следующим этапом проведенного исследования стал опрос
по установлению самых эффективных способов повышения эффективности
управления персоналом с точки зрения сотрудников. Для этого сотрудникам
необходимо было ответить на вопрос № 4 анкеты «Удовлетворенность
сотрудников действующей системой стимулирования трудовой деятельности
персонала». Результаты опроса представлены на диаграмме 5.
Диаграмма 5
Результаты определения наиболее действенных методов повышения эффективности
управления персоналом
В итоге проведенного исследования, были выявлены следующие
недостатки в системе методов управления персоналом на предприятии
(таблица 15).
Таблица 15
Недостатки используемых методов управления персоналом на предприятии