54
Недостаток
Метод выявления недостатка
Низкая заработная плата
Анкета «Качество трудовой жизни»
Неразвитая система
премирования
Удовлетворенность сотрудников действующей системой
стимулирования трудовой деятельности персонала
Отсутствие стратегии
управления нематериальной
мотивацией
Удовлетворенность сотрудников действующей системой
стимулирования трудовой деятельности персонала
Отсутствие фонда
экономического
стимулирования персонала
Удовлетворенность сотрудников действующей системой
стимулирования трудовой деятельности персонала
Отсутствие карьерного роста
Анкета «Качество трудовой жизни»; анкета
«Удовлетворенность сотрудников действующей системой
стимулирования трудовой деятельности персонала»
Таким образом, можно сделать вывод, что действующий система
мотивации персонала неэффективна на данном предприятии, применяемые
методы управления персоналом недостаточно разработаны и требуют
внедрения ряда мероприятий по устранению выявленных недостатков.
Руководителю рекомендуется устранить препятствия, мешающие
подчиненным работать и полностью себя реализовать. Необходимо проявить
лояльность, чаще обсуждать с ними темы, не связанные с работой. Например,
пусть руководители заведут у себя в подразделениях традицию чаепитий,
чтобы общаться с людьми в непринужденной обстановке. Если
подразделение большое, пусть он назначит время, чтобы принимать
подчиненных по личным вопросам.
Рекомендуется чаще проводить совещания, чтобы больше решений
принималось коллегиально, и сотрудники ощущали свою причастность к
общему делу, осознавали свой вклад в результаты работы.
Таким образом, для снижения текучести персонала необходимо
пересматривать работу по выделенным направлениям: развивать условия для
профессионального и служебного роста, пересмотреть работу с персоналом
на период адаптации (внедрить наставничество), повышать корпоративную
культуру и развивать внутренние коммуникации.
Решая проблему низкоэффективной системы адаптации
разработаны следующие мероприятия:
1. Разработать Положение о наставничестве.
55
Положение включает следующие основные моменты: основные
понятия, сроки наставничества, руководство наставничеством, права и
обязанности наставника и стажера.
2. Разработка мотивационных схем для наставников.
Для того, чтобы привлечь работников к работе по наставничеству
предложены нематериальное и материальное поощрение.
К нематериальным относятся:
– использование статуса наставника как проявление высокого
доверия к работнику со стороны организации;
– дополнительное обучение наставников.
Материальное поощрение: всем наставникам осуществляются доплаты
в размере 10 % от должностного оклада. Отделом труда и заработной платы
издается приказ на доплаты работникам. Затем в отделе кадров делают
дополнительные соглашения о доплате за наставничество.
3. Обучение навыкам наставничества.
Создается единый список наставников, после чего необходимо
провести обучение навыкам наставничества.
Что касается проблемы развития персонала (квалификация), то в
первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса
дополнительного обучения персонала переведя его на строго системную и
формализованную основу. Необходимо определить потребность того или
иного сотрудника в дополнительном обучении, подобрать для каждой
конкретной категории персонала наиболее рациональную форму и методы
обучения, персонифицировать ответственность службы персонала и
руководителей за реализацию установленных подсистемой задач в части
сроков и общего числа обучаемых. Следует также учитывать реальные
возможности, прежде всего производственные (объём текущей загрузки
сотрудников) и финансовые (наличие средств для оплаты обучения).
Можно предложить три формы повышения квалификации сотрудников:
1. Повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней
56
профессиональной специализации.
2. Повышение профессиональной квалификации сотрудника
путём освоения им знаний и практических навыков работы.
3. Стажировка в других организациях, в том числе зарубежных,
как возможность овладеть не столько теоретическими знаниями, сколько
практическими навыками.
57
3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА
3.1 Этапы разработки методики мотивации персонала для ООО КБ
«Ренессанс Кредит»
На самом деле наиболее трудоемким и определяющим успех всего
процесса является этап непосредственного внедрения системы мотивации,
который занимает приблизительно 70% от всех трудозатрат. При разработке
системы мотивации важно, чтобы она была настроена на решение
стратегических задач компании и стратегического развития персонала.
Характерной чертой современного менеджмента является признание
возрастающей роли человеческого фактора и развитие новых форм и методов
управления персоналом. Персонал – это главный актив предприятия.Для
эффективной деятельности предприятия необходимо, чтобы сотрудник
изъявил желание проявить собственные профессиональные качества.
Движущим фактором в данном случае может стать правильная мотивации.
В нынешних условиях рыночной экономики одной из важнейших целей
каждой страны является обеспечение должной конкуренции на рынке.
Подобная политика вынуждает организации придерживаться такой
стратегии, которая поможет предприятию приобрести стабильное положение,
укрепить свои позиции и развиваться в условиях гибкой и динамичной
конкуренции на рынке. Наряду с развитием, в таких условиях возникает
объективная необходимость организации деятельности таким образом, чтобы
позволить предприятию достичь максимальной производительности и
прибыльности.
Для обеспечения такого результата одной из важнейших проблем для
организации является правильный выбор человеческих ресурсов и
эффективное управление. Каждая организация всегда стремится привлекать
таких сотрудников, которые смогут достичь всех целей организации,
58
наиболее эффективно используя умственные и физические возможности. При
нынешней конкуренции, помимо привлечения таких профессионалов, для
организации важнейшей проблемой становится и их удержание в рядах
своего предприятия. Сотрудники являются основой любой компании,
особенно в эпоху возрастающей роли человеческого капитала. Исходя из
вышесказанного, представляется необходимым изучить процессы управления
персоналом, в частности, необходимость мотивирования персонала, методы и
способы мотивации, разработки и внедрения новых механизмов и путей.
Мотивация персонала должна разрабатываться индивидуально для
каждой компании с учетом ее сферы деятельности, стратегических целей и
корпоративной культуры. Более того, способы мотивации персонала
индивидуальны для каждого. Чтобы выбрать оптимальный, нужно учитывать
тип личности работника, его темперамент, особенности характера и
стремления.
Рассмотрим пошаговую инструкцию по разработке программы
мотивации персонала:
Шаг № 1. Сообщение коллективу о планах повысить мотивацию
персонала. Сначала нужно подготовить почву и сообщить о намерении
повысить мотивацию сотрудников к работе.
На этом этапе важно подробно рассмотреть различные варианты на
общем собрании. Конечно, на крупном предприятии подобное совещание
провести затруднительно. Чтобы решить эту проблему, можно написать
письмо от имени генерального директора, где будут подробно изложены
меры.
Шаг № 2. Изучение персонала. Необходимо изучить свой персонал,
составить портрет коллектива. Нужно понять, каким опытом обладают
сотрудники, какого они возраста, какова специализация, образование, кто
работает на результат, а кто просто выполняет текущую работу. Чтобы
понять, как мотивировать персонал, нужно изучить их потребности. Это
можно сделать на момент приема специалиста на работу.
59
Кандидат должен заполнить анкету, где он оценивает важность вопроса
по шкале от 1 до 10. В анкете должны быть следующие блоки вопросов:
- условия труда (рабочее место, зарплата, известность компании,
стабильность, возможные привилегии);
- возможность реализации (карьерный рост, лидерство, должность);
- межличностные отношения между сотрудниками компании.
Анкетирование нужно проводить среди работающих сотрудников.
Вопросы должны затрагивать не только потребности персонала, но и то,
удовлетворяет ли их компания. В анкете оставляются поля для личных
пожеланий. Считается, что ответы в анкете будут более честными, если
проводить анкетирование анонимно.
Шаг № 3. Анализ системы мотивации других компаний. Желательно
изучить управление мотивацией персонала в других компаниях; определите
уровень зарплаты, премии, компенсационные пакеты; рассмотреть все виды
мотивации персонала, найти, что наиболее часто используют конкуренты. По
данным анализа сможем по аналогии продумать систему мотивации и
установить наиболее подходящие методы.
Шаг № 4. Внедрение системы мотивации. Перед тем как внедрить
систему мотивации, нужно рассказать своему персоналу о запланированных
новшествах. Рассказать им о сроках введения новой системы, что изменится в
работе компании, как это скажется на рабочем дне персонала и какую выгоду
новая система принесет сотрудникам. Важно донести до персонала цели,
чтобы их не преследовало чувство недосказанности.
Таким образом, разработка системы мотивации персонала должна
проходить совместно с руководителями отделом, чтобы им также были
понятны цели ее внедрения и механизм работы со специалистами своего
отдела.
Комплексные программы мотивации должны содержать следующие
основные компоненты:
60
1. Четкое целеполагание. Перед персоналом должны быть поставлены
понятные и достижимые цели. Человек отчетливо должен представлять:
«Зачем я это делаю?» Исследования, проведенные компанией Mercer Human
Resource Consulting среди работников американских предприятий, показали,
что в организациях, которые не информируют своих работников о целях и
перспективах развития компании, 42% людей испытывают
неудовлетворенность, а 41% думают об уходе.
2. Система ключевых льгот и привилегий, являющаяся стержнем
стимулирующего механизма.
3. Персональная и коллективная ответственность, предусматривающая
четко прописанные должностные инструкции, систему премирования и
наказания в виде лишения некоторых льгот с последующим их
восстановлением.
4. Система обучения профессиональным навыкам. Она важна как для
самого работника, поскольку побуждает его эффективно выполнять работу,
так и для руководителя, который отвечает за рост компании в целом.
Оптимальной формой обучения могут стать тренинги персонала. Такое
обучение не только повышает мотивацию, но и дает участникам возможность
приобрести новые навыки для более успешного выполнения своих
должностных обязанностей, позволяет удерживать и развивать наиболее
интересных и перспективных сотрудников. Так, в российской культуре
молодые специалисты были традиционно ориентированы на помощь и
обучение в совместной деятельности со старшими коллегами, а те, в свою
очередь, с удовольствием занимались наставничеством.
5. Регулярная аттестация персонала, основной целью которой является
изменение статуса работников, а вместе с ним — зарплаты, качества и
количества льгот.
3.2 Внедрение разработанной системы
61
По итогам проведенных исследований в банке можно выделить
основные предложения для успешного ведения бизнеса.
Сохранять и поддерживать достигнутый уровень образования
персонала КБ «Ренессанс Кредит» ООО. В связи с тем, что уровень базового
образования близок к оптимальному, основной упор в развитии персонала
должен быть направлен на обучение, повышение квалификации, где особое
внимание должно уделяться практическим составляющим: обмену опытом,
разбору типичных ошибок, консультациям, проведению тренингов.
Что касается проблемы развития персонала (квалификация), то в
первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса
дополнительного обучения персонала переведя его на строго системную и
формализованную основу.
Представляется целесообразным ориентироваться на зарубежный опыт,
определяющий следующую среднюю периодичность повышения
квалификации по базовым категориям персонала:
- руководители – раз в три года;
- специалисты – раз в два года;
- исполнители – раз в шесть лет.
Как и любая управленческая деятельность, руководство обучением
подразумевает реализацию четырех основных, с точки зрения сторонников
западного менеджмента (в частности, Мескона), функций: планирование,
организация, мотивация, контроль. Рассмотрим подробнее каждую из них.
Планирование. С целью постоянного совершенствования
компании, развития сотрудников и их карьерного роста
разрабатывается ежегодный перспективный план обучения персонала. Этот
документ становится основой для разработки конкретных обучающих
программ. Обычно он включает несколько разделов:
- установочные занятия для новых сотрудников всех уровней - для
минимизации сроков вхождения в должность;
- обязательное профессиональное обучение для всего персонала -
62
для оптимального решения задач компании;
- обучение, направленное на совершенствование процессов
взаимодействия в организации. На тренингах, проводимых с этой целью,
решается, например, как сократить время проведения совместных совещаний,
каким документом закрепить дополнительные функции или убрать
дублирующие и т.д.;
- дополнительное обучение - для контроля и оценки развития
персонала (дает возможность совершенствовать внутрифирменные стандарты
и внедрять рационализаторские предложения);
- планируемый бюджет на обучение.
Предполагается, что раз в месяц или квартал руководители могут
вносить в план обучения изменения. Все предложения предоставляются в
службу персонала в определенный срок на основании Положения об обучении
(Приложение 4).
Обучение на предприятии новых сотрудников будет осуществляться с
помощью системы наставничества, отделом по персоналу разработано
Положение о наставничестве (Приложение 5).
С целью мотивации менеджера по персоналу к рационализаторской
деятельности в интересах компании, ему обычно позволяют планировать
бюджетные статьи обучения. Таким образом, кадровик может реализовать
собственную потребность во влиянии на процессы, в которых участвует,
принятии решений, использовании собственного потенциала.
Ответственность менеджера по персоналу за соблюдение некоторых
бюджетных показателей заставляет его качественнее подбирать и
организовывать программы обучения, экономно использовать денежные
средства.
Организация. На основании заявок на обучение, поданных
руководителями подразделений и внесенных в план, менеджер по персоналу
анализирует возможности реализации в компании различных программ.
Обучение может проводиться своими силами, с привлечением независимых
63
тренеров- консультантов или обучающих организаций. На имя
ответственного за обучение менеджера по персоналу подается заявка с целью
согласования темы программы, а также количества и состава сотрудников,
которым она необходима.
В таблице 16 процесс организации обучения представлен более
подробно – обозначены действия, участники, необходимые документы и
информация.
Таблица 16
Организация процесса обучения
Действие
Ответственное лицо,
участники
Документы, информация
1. Определение
потребностей в
обучении
Руководители
подразделений
Положение об обучении, политика по
обучению и развитию, заявка на
обучение
2. Планирование
программы обучения,
выбор учебного центра,
коррекция программы
Менеджер по
персоналу
Программа обучения, договор с
учебным центром, ученический договор
3. Организация
обучения
Обучающая компания,
менеджер
по персоналу
Списки сотрудников, информация о
проведении обучения
4. Контроль процессов
обучения, возможная
коррекция
Менеджер по
персоналу
Бланки опроса (контроль посещаемости и
удовлетворенности)
5. Проверка
полученных знаний
Менеджер по
персоналу
Экзаменационная ведомость
6. Анализ
эффективности обучения,
выводы по
его результатам
Менеджер по
персоналу
Отчет о результатах обучения каждого
сотрудника, представляемый в службу
персонала. Результатом обучения является
использование в работе
полученных навыков и умений
7. Обеспечение
организации
персоналом требуемой
квалификации
Менеджер по
персоналу
Аттестат, свидетельство, сертификат
Достоинством предложенного решения является определение
потребностей в обучении и контроль процессов обучения, возможная
коррекция процесса. А по итогам обучения проводится анализ его
эффективности.
Мотивация. Для достижения высоких результатов в профессиональной
деятельности следует находить пути развития мотивации сотрудника как на
индивидуальном уровне, так и на уровне рабочего места.
Позитивная мотивация может возникнуть, когда человек делает что-