21
- Кадры должны оцениваться и продвигаться медленно, при этом
действующая система поощрений должна стимулировать процесс самообра-
зования.
- Контроль должен носить в основном неформальный характер, при
этом необходимо использовать его четкие критерии и системы оценки ре-
зультатов.
- Карьера должна носить неспециализированный, нецелевой харак-
тер. Лицо, которое растет по уровням иерархии, должно иметь возможность
работать в разных должностях и подразделениях, что поможет ему получить
полное понимание специфики работы организации.
- Внимание к потребностям работников, понимание ценности каждо-
го человека для общего дела, забота о нем.
Из современных отечественных теорий мотивации труда необходимо
рассмотреть типологическую концепцию трудовой мотивации В.И. Герчико-
ва.
6
. Автор этой концепции считает, что мотивация труда главная ячейка са-
мосознания сотрудника, которая определяет его отношения и действия в тру-
де, а так же его отзывы на конкретные условия работы. Если знать строение
мотивации, то допустимо лучше предсказать информацию о наилучших и
эффективных формах стимулирования для различной категории сотрудни-
ков.
Намерение компании: получить от любого сотрудника высокую эф-
фективность труда, не производить у сотрудников разрушительного трудово-
го поведения в организации.
Отсутствие мотивации достижения или мотивация избегания называ-
ется автором люмпенизированным типом мотивации, которая характеризует-
ся суммой следующих мотивов: низкой ответственностью, малыми трудовы-
ми усилиями, необходимостью находится в привычных условиях, чувство
страха, необходимостью иметь гарантированный заработок, который «полу-
6
Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: учебное посо-
бие / В.И. Герчиков. –М.: ИНФРА–М, 2017. – 252 c.
22
чается» работником, а не зарабатывается.
В то же время в структуре полностью отсутствуют мотивы: содержа-
тельности труда, ответственности, большого заработка, полезности выполня-
емой работы.
7
1.3 Подходы и концепции мотивации
Мотивация как направление психологии опирается на определенный
психологический и научный аппарат. Наука управления персоналом рассмат-
ривает две группы теорий мотивации, содержательные и процессуальные.
Содержательные теории предполагают опору на потребности человека, ран-
жируя их различными способами. К сторонникам такой теории относят А.
Маслоу с его концепцией пирамиды потребностей, Д. МакКлелланда и Ф.
Герцберга, некоторых других американских психологов и исследователей.
Процессуальные теории предпочитают учитывать не только потребно-
сти личности как основу для формирования системы поощрений. Они пред-
полагают, что трудовое и организационное поведение человека во многом
основывается на его внутренних установках и ожиданиях. Эти теории пыта-
ются анализировать способы, при помощи которых личность выбирает опре-
деленный тип поведения, и влиять на факторы, определяющие его выбор.
Сторонники процессуальных теорий мотивации считают, что сотрудник
предприятия, оценив задачи и размер вознаграждения за их выполнение, со-
размеряет вызов с собственными намерениями, побуждениями и ожиданиями
и выбирает определенный тип поведения. Цели он ставит, основываясь на
предложенных ему задачах, но редуцируя и видоизменяя их в соответствии
со своими ценностными ориентациями. Среди модификаций процессуально-
го метода можно назвать теорию ожиданий Врума и теорию справедливости
С. Адамса.
7
Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: учебное посо-
бие / В.И. Герчиков. –М.: ИНФРА–М, 2017. – 159 c.
23
Содержательные теории опираются чаще всего на иерархию потребно-
стей, разработанную А. Маслоу. Она выглядит следующим образом:
базовыми являются потребности, необходимые для выживания, – еда,
жилье и аналогичные физиологические нужды;
на следующем уровне находятся потребности в безопасности и в уве-
ренности в будущем;
на третьем уровне иерархии можно найти социальные потребности –
зависимость от мнения коллектива, желание признания своих заслуг, обще-
ния;
на четвертом уровне находятся иерархические потребности – в уваже-
нии, в авторитете, в лидерстве;
на вершине иерархии расположены потребности в самореализации.
Теория Маслоу предполагает, что по мере удовлетворения базовых по-
требностей человек переходит на следующий уровень, который характеризу-
ется повышением производительности труда. Задачей менеджмента органи-
зации, таким образом, становится отслеживание степени удовлетворения по-
требностей и изменение согласно с их иерархией объема работ и предложе-
ний по мотивации персонала. Концепция носит идеалистический характер,
так как, прежде всего, необходим мотивированный на повышение професси-
онального уровня работников руководитель. Тем не менее на нее как на базу
опираются некоторые работающие системы, например, система грейдов.
Близкой к пирамиде Маслоу является теория СВР К. Альдерфера. В
этой аббревиатуре объединено три группы потребностей: «С» – потребности
существования, включающие физиологические и безопасности, «В» – по-
требности взаимосвязей, которые содержат в своей структуре необходимость
поддержки и одобрения других людей, «Р» – потребности роста, они отно-
сятся к саморазвитию, продвижению по карьерной лестнице. Отличием кон-
цепций является то, что пирамида Маслоу предполагает только движение по
ней снизу вверх и поэтапное удовлетворение потребностей, а теория СВР
предлагает возможность горизонтального движения и параллельной работы с
24
их различными группами, по этой теории финансовое поощрение заменяется
нефинансовым, например, обучением или расширением круга полномочий.
Для разработки системы мотивации управленческого персонала часто
применяется теория, разработанная Дэвидом МакКлелландом, которая пред-
полагает у сотрудников этого уровня наличие только трех значимых потреб-
ностей высшей категории: власть, успех и причастность. Управление персо-
налом, ориентирующимся на эти ценности, и мотивация его на поведение,
полезное для компании, осуществляются путем расширения круга должност-
ных обязанностей, штата подразделений, аттестации, использования различ-
ных способов повышения квалификации.
На основании содержательных теорий практика выработала три основ-
ных направления мотивации персонала на предприятиях и топ-менеджмента.
Это:
участие в управлении организацией, чаще декларативное, но создаю-
щее ощущение вовлеченности в процесс и пользы для общего дела, при этом
упор делается на удовлетворение социальных потребностей;
получение доли прибыли от деятельности организации, как в форме за-
работной платы, так и в форме различных вознаграждений;
получение определенной доли участия в капитале организации, напри-
мер, привилегированных акций, что является высшей формой совмещения
первого и второго направлений.
В большинстве случаев наибольших успехов кадровый менеджмент
достигает при сочетании подходов, но существуют ситуации, когда возможна
реализация только одного из них. Первое направление, социально-
управленческое, становится практически единственным в ситуации, когда у
предприятия снижается уровень доходности, что характерно для кризисных
периодов. В этом случае кадровые службы организации разрабатывают ме-
тодики повышения сознательности персонала и его ответственности за судь-
бу компании.
Второе направление мотивации персонала является наиболее распро-
25
страненным, но для его эффективности оно часто совмещается с элементами,
заимствованными из первого или второго направлений, и включает некото-
рые элементы процессуальных теорий. Наиболее эффективной мотивация
участием в прибыли становится в модели ключевых показателей эффектив-
ности. В России эта система стала общепринятой, она широко используется
для оценки деятельности региональных руководителей и сотрудников госу-
дарственных корпораций, где на практике проявила свою эффективность.
Сущностью этой системы является установление тех или иных измеримых
показателей в деятельности организации, достижение которых является ос-
нованием для применения мер поощрения, как финансовых, так и иерархиче-
ских. KPI (Key Performance Indication), или ключевые показатели эффектив-
ности, разрабатываются для компании в целом, для ее отдельных подразде-
лений и для части сотрудников. Как правило, мотивация отдельного сотруд-
ника при этой системе зависит от достижения ключевых показателей его
подразделением.
Система мотивации, основанная на ключевых показателях эффективно-
сти, дает возможность:
контролировать достижение организацией в целом и ее подразделени-
ями поставленных целей в различных направлениях;
добиться максимальной эффективности выполнения трудовой функции
сотрудником и подразделением;
направлять персонал организации на достижение заданных для всей
компании результатов;
минимизировать временные затраты на бюджетирование и расчет воз-
награждения;
обеспечить ответственность за эффективность работы, не только лич-
ную, но и коллективную.
Ключевые показатели эффективности удобны тем, что они могут быть
стандартизированы. Среди таких показателей:
достижение заданных объемов продаж;
26
достижение заданного размера прибыли;
выполнение работ/услуг с заданным качеством;
уменьшение объема дебиторской задолженности;
успешность судебных процессов;
внесение рационализаторских предложений.
Практически все эти показатели могут быть установлены в числовом
формате, и вознаграждение рассчитывается в качестве определенного про-
цента от достигнутых значений. Эта система отвечает всем требуемым кри-
териям объективности и справедливости, что и обусловило частоту ее при-
менения.
Для организации системы эффективной мотивации путем участия в
управлении мировой практикой сформировано несколько механизмов. Од-
ним из них стала концепция партисипативного управления, основанная на
частичном вовлечении работника в управление отдельными производствен-
ными процессами. Это повышает его заинтересованность в общей результа-
тивности деятельности предприятия. Предполагается, что если сотрудник
может повлиять на процесс организации собственного рабочего процесса, это
повышает его заинтересованность и мотивацию. Предприятия, внедряющие
партисипативный подход, находят несколько способов вовлечения работника
в управление производством:
работник самостоятельно определяет основные параметры и условия
выполнения им задания;
работник вовлекается в процесс принятия управленческих решений его
руководителем;
работник участвует в контроле качества продукции и получает воз-
можность самостоятельно оценить качество своей работы;
работник получает возможность выдвигать и реализовывать внедрен-
ческие и инновационные идеи.
Концепция была создана американскими учеными в 60-х годах ХХ ве-
ка, в тот период, когда в обществе начало складываться понимание ценности
27
интеллектуального капитала. Концепция не отменяет второго подхода, а
именно участия работника в прибыли предприятия путем материального
стимулирования его активности. При этом способ расчета материального
вознаграждения в качестве одного из показателей эффективности использует
именно вовлеченность сотрудника в управление, его активность, размер его
креативного вклада.
Третья концепция, участия в капитале предприятия, нашла свое вопло-
щение на мировом уровне, в России же она пока реализуется только на
уровне топ - менеджмента. Народные предприятия, создаваемые на заре при-
ватизации, практически прекратили свое существование, так как все акции
перешли в собственность предпринимателей. При этом в некоторых пред-
приятиях существует мотивация в виде опционов или возможности приобре-
сти пакет акций компании при достижении или определенных показателей
эффективности, или работы на предприятии в течение определенного перио-
да времени. Менеджер вправе как реализовать опцион, приобретя акции по
заранее обусловленной невысокой цене, так и отказаться от них, получив в
качестве вознаграждения их рыночную стоимость. Как показывает практика,
топ-менеджеры, ставшие акционерами, с существенно большим вниманием
относятся к росту цены акции, капитализации компании и ее прибыльности.
Механизм реализуем только для крупных корпораций, акции которых обра-
щаются на организованном рынке, имеют свою стоимость и достаточно лик-
видны, легко реализуются на открытом рынке. Для частных компаний опци-
онная система мотивации становится только основой для конфликтов.
Таким образом, в настоящее время в практической деятельности орга-
низации используют разные подходы к созданию системы управления моти-
вацией и стимулированием персонала, выявляют потребности и «мотиваци-
онные» профили сотрудников с помощью разнообразных опросников и ме-
тодом интервью. Для анализа полученной информации и интерпретации ре-
зультатов можно использовать схему процесса анализа информации, которая
состоит из шести ступеней. Рассмотрим схему подробнее:
28
1. Анализ потребностей. В нем проводится углубленная оценка потреб-
ностей, которая помогает определить цели , а так же объем задачи по анализу
информации.
2.Охват вторичных источников информации. Под вторичной информа-
цией, которая применяется при проведении кабинетных маркетинговых ис-
следовании – это информация об объекте исследования, собранная ранее из
внешних и внутренних источников для целей, отличных от целей конкретно-
го маркетингового исследования.
3. Исследование первичных источников. После изучения вторичных
источников пробелы в исследовании нужно заполнить, опрашивая специали-
стов, которые достаточно хорошо ознакомлены с темой исследования. Дан-
ный период может быть дороже, если сравнивать его с исследованием вто-
ричных материалов, что конечно, будет зависеть от величины данной задачи,
и от задействованных ресурсов: часто организации притягивают к содей-
ствию в исследованиях первичных материалов чужих исполнителей.
4. Анализ. На этом этапе после окончания собрания информации из
разнообразных источников, нужно понимать, что конкретно из этого требу-
ется для начального анализа требований в зависимости от поставленной за-
дачи и доли текущей задачи. Этот период исследований может быть более
затратным, потому что включает в себя предварительные расходы внутрен-
них, внешних средств и некоторую добавочную проверку корректности ре-
зультатов анализов с помощью последующих опросов.
5. Передача результатов. Основное содержание нужно передать в про-
стой для понимания формат с регистрацией всех условий. В этот же момент
необходимо предоставить подходящий доступ к вспомогательной информа-
ции для людей заинтересовавшихся «копнуть глубже». Данные главные
условия применяются и не зависят от параметров снабжения информацией.
6. Употребление и применение комментариев и поправок. Данный пе-
риод применения действует как лакмусовая бумажка для оценки благополу-
чия и успешности выполнения задачи по анализу информации. Он дает по-
29
нять, как соответсвуют получившиеся результаты требованиям, которые бы-
ли определены в самом начале операции анализа информации.
Данная схема отражает взаимосвязь с другими HR-технологиями (си-
стемой методов, приемов и средств эффективного управления человеческими
ресурсами): подбор и отбор, планирование численности, оценка персонала,
обучение и развитие сотрудников.
Выводы по главе 1
Система мотивации служащих представляет собой комплекс мероприя-
тий, направленных на возникновение у работника подсознательного желания
исполнять свои обязанности более качественно и эффективно.
Под мотивацией труда понимают организацию работы компании таким
образом, чтобы каждый старался выполнять профессиональные обязанности
наилучшим образом и «выкладывался по полной». Другими словами, каждый
служащий получает внутренний стимул, повышающий производительность
труда и направленный на достижение общей цели.
Существует достаточное количество теорий мотиваций, такие как:
1. Теория мотивации Абрахама Маслоу и пирамида потребностей
2. Двухфакторная модель трудовой мотивации Херцберга
3. Теория приобретенных потребностей Дэвида Мак-Клелланда
4. Теория трех факторов (ERG) Клейтона Альдеофера
5. Теория ожидания Виктора Врума
6. Теория справедливости Портера-Лоулера
Но главную роль в сложившихся на сегодня теориях трудовой мотива-
ции занимает Теория потребностей Маслоу, потому что суть этой теории в
удовлетворении базовых потребностей (еда, вода, воздух, безопасность и
уверенности в будущем), после которых будут удовлетворяться остальные
потребности (потребность в уважении, признании, нужна в самовыражении и
самореализации).
30
Глава 2. ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Факторы и принципы мотивации персонала организации
Приступая к формированию системы управления оплатой труда, сти-
мулированием и мотивацией персонала необходимо проанализировать сле-
дующие факторы, оказывающие влияние на мотивацию персонала организа-
ции к продуктивному труду:
1)организационные факторы
- Жизненный цикл развития организации
- Бизнес стратегию
- Стадию развития
- Тип культуры организации
2)Коллективные факторы
- Вид коллективвной деятельности
- Групповая динамика
3)Индивидуальные факторы
- Потребности и характерное для них мотивационное поведение
- Показатели удовлетворенности трудом (предметы стимулирования)
Каждой стадии развития организации присущи определенные характе-
ристики. По мере развития в организации происходят изменения целей, до-
минирует определенная стратегия. Управление человеческими ресурсами,
управление организационной структурой, корпоративная культура должны
соответствовать организационной стратегии.
Теории организационного развития на сегодняшний момент стали ба-
зовыми для диагностики особенностей кадровой политики, организационной
культуры и специфики функционировании HR-технологий, в том числе и си-
стемы управления оплатой труда, стимулирования и мотивации персонала.
Для этого можно использовать следующие теоретические подходы: И. Ади-
зеса, Л. Грейнера. Из отечественных авторов наиболее распространенным яв-