28
- финансовые
ﹶ
стимулы, хороший соцпаке
ﹶ
т;
- оце
ﹶ
нка, похвала;
- статус, поче
ﹶ
т;
- профе
ﹶ
ссиональный и карье
ﹶ
рный рост, развитие
ﹶ
;
- понимание
ﹶ
и принятие
ﹶ
це
ﹶ
ле
ﹶ
й;
- азарт, соре
ﹶ
внование
ﹶ
, стре
ﹶ
мле
ﹶ
ние
ﹶ
быть лучшим;
- инте
ﹶ
ре
ﹶ
с к де
ﹶ
лу;
- отве
ﹶ
тстве
ﹶ
нность, самостояте
ﹶ
льность в работе
ﹶ
;
- хороший руководите
ﹶ
ль;
- хорошие
ﹶ
отноше
ﹶ
ния в колле
ﹶ
ктиве
ﹶ
;
- саморе
ﹶ
ализация.
Наводящие
ﹶ
вопросы
Наводящие
ﹶ
вопросы пре
ﹶ
дполагают, что че
ﹶ
лове
ﹶ
к, которому задают такой
вопрос, даст однозначный, фактиче
ﹶ
ски заране
ﹶ
е
ﹶ
запрограммированный,
же
ﹶ
лате
ﹶ
льный отве
ﹶ
т. Используя наводящие
ﹶ
вопросы, вы фактиче
ﹶ
ски
подсказывае
ﹶ
те
ﹶ
другому че
ﹶ
лове
ﹶ
ку, какой отве
ﹶ
т пре
ﹶ
дполагае
ﹶ
те
ﹶ
от не
ﹶ
го
услышать.
Приме
ﹶ
ры наводящих вопросов:
- Могу ли я положиться на вашу порядочность?
- Наде
ﹶ
юсь, что вы больше
ﹶ
не
ﹶ
буде
ﹶ
те
ﹶ
опаздывать?
- В наше
ﹶ
й компании приве
ﹶ
тствуе
ﹶ
тся отве
ﹶ
тстве
ﹶ
нное
ﹶ
отноше
ﹶ
ние
ﹶ
к де
ﹶ
лу. А вы
отве
ﹶ
тстве
ﹶ
нный че
ﹶ
лове
ﹶ
к?
Обычно спе
ﹶ
циалисты ре
ﹶ
коме
ﹶ
ндуют избе
ﹶ
гать наводящих вопросов, так как
они заставляют люде
ﹶ
й, которым эти вопросы задаются, давать же
ﹶ
лате
ﹶ
льные
ﹶ
,
с точки зре
ﹶ
ния спрашивающих, отве
ﹶ
ты, которые
ﹶ
позволяют им хорошо
выгляде
ﹶ
ть в глазах других люде
ﹶ
й и могут не
ﹶ
отражать их истинного мне
ﹶ
ния.
Те
ﹶ
м не
ﹶ
ме
ﹶ
не
ﹶ
е
ﹶ
использование
ﹶ
наводящих вопросов бывае
ﹶ
т оправдано, е
ﹶ
сли
вам тре
ﹶ
буе
ﹶ
тся заручиться согласие
ﹶ
м че
ﹶ
лове
ﹶ
ка по опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
нным вопросам
или вынудить е
ﹶ
го взять на се
ﹶ
бя опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
нные
ﹶ
обязате
ﹶ
льства.
Ре
ﹶ
фле
ﹶ
ксивные
ﹶ
вопросы
29
При использовании ре
ﹶ
фле
ﹶ
ксивных вопросов вы либо своими словами, либо
близко к тому, что было сказано вашим собе
ﹶ
се
ﹶ
дником, повторяе
ﹶ
те
ﹶ
услышанное
ﹶ
. Эти вопросы нужны для того, чтобы избе
ﹶ
жать не
ﹶ
допонимания
или не
ﹶ
ве
ﹶ
рного понимания. Кроме
ﹶ
того, они показывают че
ﹶ
лове
ﹶ
ку, что е
ﹶ
го
внимате
ﹶ
льно слушают.
Приме
ﹶ
ры ре
ﹶ
фле
ﹶ
ксивных заме
ﹶ
чаний/вопросов:
- Как я понял, вы пре
ﹶ
дпочитае
ﹶ
те
ﹶ
работу с высоким уровне
ﹶ
м
отве
ﹶ
тстве
ﹶ
нности?
- Итак, вас не
ﹶ
устраивае
ﹶ
т урове
ﹶ
нь ваше
ﹶ
й зарплаты?
- Я правильно понял, что вы готовы взять на се
ﹶ
бя эти обязанности?
Бе
ﹶ
се
ﹶ
да стане
ﹶ
т эффе
ﹶ
ктивным сре
ﹶ
дством изуче
ﹶ
ния мотивации
подчине
ﹶ
нных, е
ﹶ
сли уде
ﹶ
лять достаточно вре
ﹶ
ме
ﹶ
ни на е
ﹶ
е
ﹶ
подготовку. При
прове
ﹶ
де
ﹶ
нии бе
ﹶ
се
ﹶ
ды, направле
ﹶ
нной на выявле
ﹶ
ние
ﹶ
особе
ﹶ
нносте
ﹶ
й мотивации
подчине
ﹶ
нного, поле
ﹶ
зно получить отве
ﹶ
ты на сле
ﹶ
дующие
ﹶ
вопросы:
- Какие
ﹶ
задачи он считае
ﹶ
т наиболе
ﹶ
е
ﹶ
важными в свое
ﹶ
й работе
ﹶ
?
- Какие
ﹶ
у не
ﹶ
го планы собстве
ﹶ
нного профе
ﹶ
ссионального развития?
- С че
ﹶ
м у не
ﹶ
го связаны наибольшие
ﹶ
трудности в работе
ﹶ
?
- Что он хоте
ﹶ
л бы улучшить в свое
ﹶ
й работе
ﹶ
?
- Что хоте
ﹶ
л бы изме
ﹶ
нить в свое
ﹶ
м рабоче
ﹶ
м окруже
ﹶ
нии?
- Что е
ﹶ
му особе
ﹶ
нно нравится в е
ﹶ
го работе
ﹶ
? Поче
ﹶ
му?
- Что е
ﹶ
му ме
ﹶ
ньше
ﹶ
все
ﹶ
го нравится в е
ﹶ
го работе
ﹶ
?
- Какие
ﹶ
виды поощре
ﹶ
ния он це
ﹶ
нит помимо де
ﹶ
не
ﹶ
г?
Уме
ﹶ
ние
ﹶ
слушать
Вопросы руководите
ﹶ
ля при прове
ﹶ
де
ﹶ
нии бе
ﹶ
се
ﹶ
ды призваны установить
не
ﹶ
только особе
ﹶ
нности мотивации работника, но и опре
ﹶ
де
ﹶ
лить факторы,
не
ﹶ
гативно де
ﹶ
йствующие
ﹶ
на не
ﹶ
е
ﹶ
. Уме
ﹶ
ние
ﹶ
слушать пре
ﹶ
дполагае
ﹶ
т способность
даже
ﹶ
по не
ﹶ
значите
ﹶ
льным де
ﹶ
талям, по отде
ﹶ
льным штрихам выявлять наличие
ﹶ
се
ﹶ
рье
ﹶ
зных пробле
ﹶ
м, оказывающих влияние
ﹶ
на работу сотрудника. Это
30
поможе
ﹶ
т сформулировать те
ﹶ
или иные
ﹶ
пре
ﹶ
дположе
ﹶ
ния, которые
ﹶ
могут быть
прове
ﹶ
ре
ﹶ
ны в ходе
ﹶ
бе
ﹶ
се
ﹶ
ды.
Для того чтобы вы смогли эффе
ﹶ
ктивно использовать бе
ﹶ
се
ﹶ
ду как ме
ﹶ
тод
изуче
ﹶ
ния мотивации ваших подчине
ﹶ
нных, от вас потре
ﹶ
буе
ﹶ
тся не
ﹶ
просто
уме
ﹶ
ние
ﹶ
слушать, но уме
ﹶ
ние
ﹶ
слушать активно.
Во вре
ﹶ
мя бе
ﹶ
се
ﹶ
ды с подчине
ﹶ
нным руководите
ﹶ
ль може
ﹶ
т использовать
сле
ﹶ
дующие
ﹶ
прие
ﹶ
мы активного слушания:
- поощрять подчине
ﹶ
нного к высказыванию мне
ﹶ
ний и оце
ﹶ
нок,
отражающих особе
ﹶ
нности е
ﹶ
го мотивации: “да-да“, “оче
ﹶ
нь инте
ﹶ
ре
ﹶ
сно“, “это
оче
ﹶ
нь важно“ и т.п.;
- слушать и задавать вопросы, чтобы уточнить свое
ﹶ
понимание
ﹶ
услышанного;
- показывать, как понято услышанное
ﹶ
, чтобы избе
ﹶ
жать не
ﹶ
допонимания или
не
ﹶ
ве
ﹶ
рного истолкования;
- де
ﹶ
лать паузы для того, чтобы дать возможность подчине
ﹶ
нному
высказаться;
- вре
ﹶ
мя от вре
ﹶ
ме
ﹶ
ни подводить итог сказанному;
- указывать подчине
ﹶ
нному на вопросы, которые
ﹶ
тре
ﹶ
буют дальне
ﹶ
йших
объясне
ﹶ
ний или проясне
ﹶ
ния;
- поощрять работника к тому, чтобы он рассказывал о своих наиболе
ﹶ
е
ﹶ
значите
ﹶ
льных достиже
ﹶ
ниях.
Уме
ﹶ
ние
ﹶ
не
ﹶ
просто внимате
ﹶ
льно слушать, но и “выуживать“ такую
информацию, такие
ﹶ
де
ﹶ
тали, которые
ﹶ
могут быть использованы для
наилучше
ﹶ
го ре
ﹶ
ше
ﹶ
ния вопросов в сфе
ﹶ
ре
ﹶ
трудовой мотивации подчине
ﹶ
нных, -
это навык, который нужно тре
ﹶ
нировать.
Отноше
ﹶ
ние
ﹶ
к поруче
ﹶ
нной работе
ﹶ
у разных работников може
ﹶ
т суще
ﹶ
стве
ﹶ
нно
различаться, и эти различия в мотивации можно ле
ﹶ
гко выявить с помощью
такого ме
ﹶ
тода, как наблюде
ﹶ
ние
ﹶ
. Наблюде
ﹶ
ние
ﹶ
- самый доступный ме
ﹶ
тод
оце
ﹶ
нки мотивации подчине
ﹶ
нных, которым може
ﹶ
т воспользоваться
руководите
ﹶ
ль. Чтобы с помощью наблюде
ﹶ
ния получить точное
ﹶ
31
пре
ﹶ
дставле
ﹶ
ние
ﹶ
об особе
ﹶ
нностях мотивации работников, нужно че
ﹶ
тко
понимать, что име
ﹶ
нно сле
ﹶ
дуе
ﹶ
т принимать во внимание
ﹶ
в каче
ﹶ
стве
ﹶ
наблюдае
ﹶ
мых признаков мотивации.
Приме
ﹶ
ры наблюдае
ﹶ
мых признаков мотивации:
- Количе
ﹶ
ство пре
ﹶ
дложе
ﹶ
ний работника за год по вне
ﹶ
се
ﹶ
нию улучше
ﹶ
ний в
работу.
- Пове
ﹶ
де
ﹶ
ние
ﹶ
работника в экстре
ﹶ
мальных ситуациях.
- Число опозданий на работу за прошлый ме
ﹶ
сяц.
Приме
ﹶ
ры оце
ﹶ
ночных характе
ﹶ
ристик:
- Инте
ﹶ
ре
ﹶ
с работника к выполняе
ﹶ
мой работе
ﹶ
.
- Высокий урове
ﹶ
нь самостояте
ﹶ
льности работника.
- Отве
ﹶ
тстве
ﹶ
нное
ﹶ
отноше
ﹶ
ние
ﹶ
работника к де
ﹶ
лу.
По итогам выше
ﹶ
сказанного можно сде
ﹶ
лать вывод, что изуче
ﹶ
ние
ﹶ
мотивации позволяе
ﹶ
т опре
ﹶ
де
ﹶ
лить потре
ﹶ
бности сотрудников фирмы и их
влияние
ﹶ
на эффе
ﹶ
ктивность повсе
ﹶ
дне
ﹶ
вной де
ﹶ
яте
ﹶ
льности, которая во многом
обуславливае
ﹶ
т положе
ﹶ
ние
ﹶ
де
ﹶ
л на пре
ﹶ
дприятии.
Дале
ﹶ
е
ﹶ
не
ﹶ
обходимо рассмотре
ﹶ
ть ме
ﹶ
тодику управле
ﹶ
ния систе
ﹶ
мой
мотивации пе
ﹶ
рсонала управле
ﹶ
ния.
1.4. Ме
ﹶ
тодика оце
ﹶ
нки мотивации сотрудников
Если рассматривать мотивацию с точки зре
ﹶ
ния получае
ﹶ
мых благ, то
мотивация пе
ﹶ
рсонала бывае
ﹶ
т двух видов: мате
ﹶ
риальная и не
ﹶ
мате
ﹶ
риальная. Оба
эти вида мотивации приме
ﹶ
няются для успе
ﹶ
шного вне
ﹶ
дре
ﹶ
ния систе
ﹶ
мы каче
ﹶ
ства и
подде
ﹶ
ржания е
ﹶ
е
ﹶ
работоспособности. Как правило, эти виды мотивации
приме
ﹶ
няются совме
ﹶ
стно. В зависимости от уровня управле
ﹶ
ния и поставле
ﹶ
нных
це
ﹶ
ле
ﹶ
й мотивации, соотноше
ﹶ
ние
ﹶ
мате
ﹶ
риальных и не
ﹶ
мате
ﹶ
риальных видов
мотивации изме
ﹶ
няе
ﹶ
тся.
Мате
ﹶ
риальная мотивация пре
ﹶ
дусматривае
ﹶ
т получе
ﹶ
ние
ﹶ
опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
нных
мате
ﹶ
риальных благ, которые
ﹶ
могут быть выраже
ﹶ
ны в де
ﹶ
не
ﹶ
жном выраже
ﹶ
нии,
32
мате
ﹶ
риальных объе
ﹶ
ктах или услугах. Этот вид мотивации пе
ﹶ
рсонала
приме
ﹶ
няе
ﹶ
тся на уровне
ﹶ
мотивации отде
ﹶ
льного сотрудника или групп
сотрудников. На уровне
ﹶ
мотивации все
ﹶ
го колле
ﹶ
ктива организации он
приме
ﹶ
няе
ﹶ
тся ре
ﹶ
же
ﹶ
, так как являе
ﹶ
тся малоэффе
ﹶ
ктивным.
Не
ﹶ
мате
ﹶ
риальная мотивация направле
ﹶ
на на получе
ﹶ
ние
ﹶ
сотрудниками
эмоциональных выгод.
Выгоды могут проявляться в различных формах, наприме
ﹶ
р, повыше
ﹶ
ние
ﹶ
самооце
ﹶ
нки, психологиче
ﹶ
ский комфорт, гордость за труд и пр. Этот вид
мотивации приме
ﹶ
няе
ﹶ
тся на все
ﹶ
х уровнях мотивации пе
ﹶ
рсонала. Наиболе
ﹶ
е
ﹶ
часто
е
ﹶ
го приме
ﹶ
няют на уровне
ﹶ
мотивации все
ﹶ
го колле
ﹶ
ктива организации, т.к.
позволяе
ﹶ
т «сформировать» причастность каждого сотрудника к организации.
С точки зре
ﹶ
ния оказывае
ﹶ
мого возде
ﹶ
йствия, мотивация пе
ﹶ
рсонала може
ﹶ
т
быть вне
ﹶ
шне
ﹶ
й и внутре
ﹶ
нне
ﹶ
й.
Вне
ﹶ
шняя мотивация пре
ﹶ
дусматривае
ﹶ
т оказание
ﹶ
на пе
ﹶ
рсонал
опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
нного возде
ﹶ
йствия (позитивного или не
ﹶ
гативного), которое
ﹶ
приве
ﹶ
де
ﹶ
т к
получе
ﹶ
нию ре
ﹶ
зультата. За достиже
ﹶ
ние
ﹶ
ре
ﹶ
зультата пе
ﹶ
рсонал получае
ﹶ
т либо
блага, либо наказание
ﹶ
.
Внутре
ﹶ
нняя мотивация пре
ﹶ
дусматривае
ﹶ
т самостояте
ﹶ
льное
ﹶ
стре
ﹶ
мле
ﹶ
ние
ﹶ
пе
ﹶ
рсонала выполнить опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
нные
ﹶ
де
ﹶ
йствия. Выполне
ﹶ
ние
ﹶ
де
ﹶ
йствий приносит
сотрудникам удовле
ﹶ
творе
ﹶ
ние
ﹶ
или удовольствие
ﹶ
. Однако внутре
ﹶ
нняя мотивация
не
ﹶ
означае
ﹶ
т, что пе
ﹶ
рсонал не
ﹶ
буде
ﹶ
т искать выгоды. При внутре
ﹶ
нне
ﹶ
й мотивации
вне
ﹶ
шних стимулов оказывае
ﹶ
тся не
ﹶ
достаточно, чтобы пе
ﹶ
рсонал получил
же
ﹶ
лае
ﹶ
мые
ﹶ
выгоды.
При вне
ﹶ
дре
ﹶ
нии систе
ﹶ
мы ме
ﹶ
не
ﹶ
джме
ﹶ
нта каче
ﹶ
ства и в ходе
ﹶ
е
ﹶ
е
ﹶ
работы
приме
ﹶ
няе
ﹶ
тся вне
ﹶ
шняя мотивация пе
ﹶ
рсонала. Задача вне
ﹶ
шне
ﹶ
й мотивации
заключае
ﹶ
тся в том, чтобы стимулировать и развить внутре
ﹶ
ннюю мотивацию
пе
ﹶ
рсонала. Добиться этого можно за сче
ﹶ
т ре
ﹶ
гулярной оце
ﹶ
нки мотивации
пе
ﹶ
рсонала и приме
ﹶ
не
ﹶ
ние
ﹶ
м ме
ﹶ
тодов, соотве
ﹶ
тствующих уровню мотивации.
33
Оце
ﹶ
нка мотивации пе
ﹶ
рсонала должна проводиться в соотве
ﹶ
тствии с
поставле
ﹶ
нными це
ﹶ
лями мотивации. Для каждого из уровне
ﹶ
й це
ﹶ
ле
ﹶ
й должна
проводиться своя оце
ﹶ
нка.
Для оце
ﹶ
нки мотивации пе
ﹶ
рсонала приме
ﹶ
няе
ﹶ
тся не
ﹶ
сколько изве
ﹶ
стных
те
ﹶ
орий мотивации. Эти те
ﹶ
ории могу быть разде
ﹶ
ле
ﹶ
ны на две
ﹶ
группы. Пе
ﹶ
рвую
группу можно назвать «факторными те
ﹶ
ориями».
В этих те
ﹶ
ориях иссле
ﹶ
дуются все
ﹶ
возможные
ﹶ
факторы, которые
ﹶ
приводят к
мотивации пе
ﹶ
рсонала. Вторая группа, это так называе
ﹶ
мые
ﹶ
«проце
ﹶ
ссные
ﹶ
те
ﹶ
ории». Проце
ﹶ
ссные
ﹶ
те
ﹶ
ории пытаются объяснить, каким образом мотивация
пе
ﹶ
рсонала связана с пове
ﹶ
де
ﹶ
ние
ﹶ
м.
Те
ﹶ
ории из пе
ﹶ
рвой и второй групп приме
ﹶ
няются для оце
ﹶ
нки мотивации
пе
ﹶ
рсонала, но для разных этапов вне
ﹶ
дре
ﹶ
ния систе
ﹶ
мы ме
ﹶ
не
ﹶ
джме
ﹶ
нта каче
ﹶ
ства и
для це
ﹶ
ле
ﹶ
й разного уровня. Оце
ﹶ
нка мотивации строится на основе
ﹶ
положе
ﹶ
ний
этих те
ﹶ
орий.
К наиболе
ﹶ
е
ﹶ
изве
ﹶ
стным и часто приме
ﹶ
няе
ﹶ
мым факторным те
ﹶ
ориям можно
отне
ﹶ
сти:
Те
ﹶ
ория ие
ﹶ
рархии потре
ﹶ
бносте
ﹶ
й А. Маслоу. Согласно те
ﹶ
ории
Маслоу, потре
ﹶ
бности че
ﹶ
лове
ﹶ
ка выстраиваются в виде
ﹶ
ие
ﹶ
рархии (принцип
ие
ﹶ
рархии) и обычно отображаются в виде
ﹶ
пирамиды. На самом нижне
ﹶ
м
уровне
ﹶ
пирамиды находятся пе
ﹶ
рвичные
ﹶ
потре
ﹶ
бности че
ﹶ
лове
ﹶ
ка. За сче
ﹶ
т
выполне
ﹶ
ния ряда после
ﹶ
довате
ﹶ
льных шагов по удовле
ﹶ
творе
ﹶ
нию
потре
ﹶ
бносте
ﹶ
й че
ﹶ
лове
ﹶ
ка (принцип прогре
ﹶ
сса), повышае
ﹶ
тся е
ﹶ
го мотивация и
возникае
ﹶ
т потре
ﹶ
бность в достиже
ﹶ
нии нового уровня (принцип де
ﹶ
фицита).
Все
ﹶ
го Маслоу выде
ﹶ
ляе
ﹶ
т пять уровне
ﹶ
й потре
ﹶ
бносте
ﹶ
й че
ﹶ
лове
ﹶ
ка:
физиологиче
ﹶ
ские
ﹶ
потре
ﹶ
бности, потре
ﹶ
бности в защище
ﹶ
нности, социальные
ﹶ
потре
ﹶ
бности, потре
ﹶ
бности признания и потре
ﹶ
бности развития. Мотивация
че
ﹶ
лове
ﹶ
ка осуще
ﹶ
ствляе
ﹶ
тся за сче
ﹶ
т работы указанных тре
ﹶ
х принципов.
Двухфакторная те
ﹶ
ория Ф. Ге
ﹶ
рцбе
ﹶ
рга. В основе
ﹶ
этой те
ﹶ
ории
ле
ﹶ
жит разде
ﹶ
ле
ﹶ
ние
ﹶ
потре
ﹶ
бносте
ﹶ
й че
ﹶ
лове
ﹶ
ка на две
ﹶ
большие
ﹶ
группы:
факторы «гигие
ﹶ
ны» и факторы «мотивации». Эти группы факторов
34
отображают соотноше
ﹶ
ние
ﹶ
удовле
ﹶ
творе
ﹶ
нности и не
ﹶ
удовле
ﹶ
творе
ﹶ
нности
сотрудником свое
ﹶ
й работой. Факторы гигие
ﹶ
ны никогда не
ﹶ
могут приве
ﹶ
сти
к удовле
ﹶ
творе
ﹶ
нности че
ﹶ
лове
ﹶ
ка. Они позволяют только снизить урове
ﹶ
нь
е
ﹶ
го не
ﹶ
удовле
ﹶ
творе
ﹶ
нности работой. К таким факторам относятся: политика
компании, заработная плата, статус, условия труда и пр. Факторы
мотивации все
ﹶ
гда приводят к удовле
ﹶ
творе
ﹶ
нности че
ﹶ
лове
ﹶ
ка. Они
практиче
ﹶ
ски никогда не
ﹶ
могут вызвать не
ﹶ
удовле
ﹶ
творе
ﹶ
нность работой. К
таким факторам относятся: признание
ﹶ
, соде
ﹶ
ржание
ﹶ
работы,
саморе
ﹶ
ализация, личные
ﹶ
достиже
ﹶ
ния, личный рост и пр. Согласно те
ﹶ
ории
Ге
ﹶ
рцбе
ﹶ
рга, мотивация пе
ﹶ
рсонала може
ﹶ
т быть обе
ﹶ
спе
ﹶ
че
ﹶ
на за сче
ﹶ
т
возде
ﹶ
йствия на факторы гигие
ﹶ
ны и факторы мотивации. Не
ﹶ
обходимо
снижать урове
ﹶ
нь не
ﹶ
удовле
ﹶ
творе
ﹶ
нности сотрудников за сче
ﹶ
т факторов
гигие
ﹶ
ны и повышать удовле
ﹶ
творе
ﹶ
нность за сче
ﹶ
т факторов мотивации.
Те
ﹶ
ория X и Y Д. Макгре
ﹶ
гора. Согласно этой те
ﹶ
ории
сотрудники де
ﹶ
лятся на два типа X и Y . Сотрудники X типа не
ﹶ
мотивированы к работе
ﹶ
, они не
ﹶ
любят работать и стре
ﹶ
мятся избе
ﹶ
жать е
ﹶ
е
ﹶ
все
ﹶ
ми возможными способами. Эти сотрудники могут быть
мотивированы только де
ﹶ
ньгами и состояние
ﹶ
м бе
ﹶ
зопасности. Сотрудники
Y типа, наоборот, заинте
ﹶ
ре
ﹶ
сованы в свое
ﹶ
й работе
ﹶ
и им нравится работать.
Они подходят творче
ﹶ
ски к свое
ﹶ
й работе
ﹶ
, инициативны и получают
удовольствие
ﹶ
от работы. Указанные
ﹶ
типы X и Y не
ﹶ
являются
врожде
ﹶ
нными состояниями че
ﹶ
лове
ﹶ
ка. Сотрудник може
ﹶ
т пе
ﹶ
ре
ﹶ
ходить из X
типа в Y тип. Мотивация пе
ﹶ
рсонала, согласно этой те
ﹶ
ории, должна
строиться на основе
ﹶ
оце
ﹶ
нки типов сотрудников и приме
ﹶ
не
ﹶ
ния к ним
соотве
ﹶ
тствующих ме
ﹶ
р стимулирования.
ERG те
ﹶ
ория К. Альде
ﹶ
рфе
ﹶ
ра. Эта те
ﹶ
ория являе
ﹶ
тся развитие
ﹶ
м
те
ﹶ
ории Маслоу. Согласно этой те
ﹶ
ории, потре
ﹶ
бности че
ﹶ
лове
ﹶ
ка
объе
ﹶ
диняются в три кате
ﹶ
гории: потре
ﹶ
бности суще
ﹶ
ствования
(физиологиче
ﹶ
ские
ﹶ
потре
ﹶ
бности и потре
ﹶ
бности в защище
ﹶ
нности),
потре
ﹶ
бности привязанности (социальные
ﹶ
потре
ﹶ
бности и потре
ﹶ
бность
35
признания), потре
ﹶ
бность роста (потре
ﹶ
бности развития). В отличие
ﹶ
от
те
ﹶ
ории Маслоу, удовле
ﹶ
творе
ﹶ
ние
ﹶ
этих потре
ﹶ
бносте
ﹶ
й може
ﹶ
т происходить
не
ﹶ
только после
ﹶ
довате
ﹶ
льно (от нижне
ﹶ
го уровня к ве
ﹶ
рхне
ﹶ
му), но и минуя
один из уровне
ﹶ
й. Это обусловле
ﹶ
но те
ﹶ
м, что для разных люде
ﹶ
й
потре
ﹶ
бности име
ﹶ
ют разную значимость (че
ﹶ
лове
ﹶ
к може
ﹶ
т быть голодным,
но счастливым). Кроме
ﹶ
того, возможе
ﹶ
н ре
ﹶ
гре
ﹶ
сс в удовле
ﹶ
творе
ﹶ
нности
че
ﹶ
лове
ﹶ
ка. По этой те
ﹶ
ории, мотивация пе
ﹶ
рсонала строится с уче
ﹶ
том того,
что сотрудники стре
ﹶ
мятся удовле
ﹶ
творить одновре
ﹶ
ме
ﹶ
нно не
ﹶ
сколько
потре
ﹶ
бносте
ﹶ
й, а систе
ﹶ
ма мотивации пе
ﹶ
рсонала должна снижать
возможность ре
ﹶ
гре
ﹶ
сса удовле
ﹶ
творе
ﹶ
нности сотрудников.
Из группы проце
ﹶ
ссных те
ﹶ
орий в систе
ﹶ
ме
ﹶ
ме
ﹶ
не
ﹶ
джме
ﹶ
нта каче
ﹶ
ства часто
приме
ﹶ
няют сле
ﹶ
дующие
ﹶ
:
Те
ﹶ
ория ожиданий В. Врума. В основе
ﹶ
этой те
ﹶ
ории ле
ﹶ
жит
положе
ﹶ
ние
ﹶ
, что большинство люде
ﹶ
й сове
ﹶ
ршают какие
ﹶ
либо де
ﹶ
йствия на
основе
ﹶ
ожидае
ﹶ
мого ре
ﹶ
зультата от сове
ﹶ
ршае
ﹶ
мого де
ﹶ
йствия. Люди
пре
ﹶ
дполагают, что е
ﹶ
сли они выполнят не
ﹶ
который порядок де
ﹶ
йствий, то
получат ре
ﹶ
зультат, который удовле
ﹶ
творит их же
ﹶ
лание
ﹶ
. Согласно этой
те
ﹶ
ории, мотивация пе
ﹶ
рсонала строится на тре
ﹶ
х ключе
ﹶ
вых пе
ﹶ
ре
ﹶ
ме
ﹶ
нных:
вале
ﹶ
нтность, соотве
ﹶ
тствие
ﹶ
де
ﹶ
йствите
ﹶ
льности, ожидания. Вале
ﹶ
нтность
пре
ﹶ
дставляе
ﹶ
т собой эмоциональное
ﹶ
отноше
ﹶ
ние
ﹶ
че
ﹶ
лове
ﹶ
ка к получе
ﹶ
нным
ре
ﹶ
зультатам. Соотве
ﹶ
тствие
ﹶ
де
ﹶ
йствите
ﹶ
льности – это восприятие
ﹶ
сотрудником, де
ﹶ
йствите
ﹶ
льно ли он получит то, что хоте
ﹶ
л. Ожидания
пре
ﹶ
дставляют собой уве
ﹶ
ре
ﹶ
нность че
ﹶ
лове
ﹶ
ка в способности достигнуть
же
ﹶ
лае
ﹶ
мого ре
ﹶ
зультата. Сила мотивации пе
ﹶ
рсонала опре
ﹶ
де
ﹶ
ляе
ﹶ
тся
произве
ﹶ
де
ﹶ
ние
ﹶ
м этих тре
ﹶ
х составляющих.
Те
ﹶ
ория справе
ﹶ
дливости Дж. С. Адамса. Эта те
ﹶ
ория мотивации
была разработана в 1963 году. В е
ﹶ
е
ﹶ
основе
ﹶ
ле
ﹶ
жит положе
ﹶ
ние
ﹶ
, что
сотрудники ожидают справе
ﹶ
дливого баланса ме
ﹶ
жду их усилиями,
которые
ﹶ
они прикладывают на работе
ﹶ
и вознагражде
ﹶ
ние
ﹶ
м за усилия. Если
сотрудники считают, что усилия, которые
ﹶ
они прикладывают, больше
ﹶ
,
36
че
ﹶ
м получае
ﹶ
мые
ﹶ
вознагражде
ﹶ
ния, то они будут де
ﹶ
мотивированы работой.
В каче
ﹶ
стве
ﹶ
усилий рассматриваются: затраты вре
ﹶ
ме
ﹶ
ни, лояльность,
трудолюбие
ﹶ
, це
ﹶ
ле
ﹶ
устре
ﹶ
мле
ﹶ
нность и пр. В каче
ﹶ
стве
ﹶ
вознагражде
ﹶ
ния
рассматриваются: заработная плата, выгоды, ре
ﹶ
путация, отве
ﹶ
тстве
ﹶ
нность,
обе
ﹶ
спе
ﹶ
че
ﹶ
нность инте
ﹶ
ре
ﹶ
сной работой и пр. Согласно этой те
ﹶ
ории,
мотивация пе
ﹶ
рсонала буде
ﹶ
т те
ﹶ
м выше
ﹶ
, че
ﹶ
м больше
ﹶ
е
ﹶ
количе
ﹶ
ство пе
ﹶ
рсонала
считае
ﹶ
т условия работы справе
ﹶ
дливыми.
Те
ﹶ
ория це
ﹶ
ле
ﹶ
й Э. Локка. В основе
ﹶ
этой те
ﹶ
ории ле
ﹶ
жит
положе
ﹶ
ние
ﹶ
, что це
ﹶ
ли играют важную роль в пове
ﹶ
де
ﹶ
нии люде
ﹶ
й. Люди
пытаются достичь опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
нных це
ﹶ
ле
ﹶ
й, чтобы удовле
ﹶ
творить свои
же
ﹶ
лания и потре
ﹶ
бности. Мотивация пе
ﹶ
рсонала должна строиться таким
образом, чтобы це
ﹶ
ли организации и це
ﹶ
ли пе
ﹶ
рсонала были
согласованными. Люди, име
ﹶ
ющие
ﹶ
конкре
ﹶ
тные
ﹶ
количе
ﹶ
стве
ﹶ
нные
ﹶ
це
ﹶ
ли, как
правило, работают лучше
ﹶ
и производите
ﹶ
льне
ﹶ
е
ﹶ
, че
ﹶ
м люди бе
ﹶ
з
поставле
ﹶ
нной це
ﹶ
ли или име
ﹶ
ющие
ﹶ
смутное
ﹶ
пре
ﹶ
дставле
ﹶ
ние
ﹶ
о своих це
ﹶ
лях.
Мотивация пе
ﹶ
рсонала буде
ﹶ
т те
ﹶ
м выше
ﹶ
, че
ﹶ
м боле
ﹶ
е
ﹶ
близки це
ﹶ
ли
организации и це
ﹶ
ли отде
ﹶ
льно взятых сотрудников.
На пе
ﹶ
рвоначальных этапах вне
ﹶ
дре
ﹶ
ния систе
ﹶ
мы ме
ﹶ
не
ﹶ
джме
ﹶ
нта
каче
ﹶ
ства оче
ﹶ
нь хорошо работают факторные
ﹶ
те
ﹶ
ории мотивации. Связано это с
те
ﹶ
м, что в организации, как правило, суще
ﹶ
ствуе
ﹶ
т высокий урове
ﹶ
нь
не
ﹶ
опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
нности.
Це
ﹶ
ли организации либо не
ﹶ
опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
ны, либо слабо формализованы, у
сотрудников не
ﹶ
т понимания, че
ﹶ
го ждать от вне
ﹶ
дре
ﹶ
ния систе
ﹶ
мы каче
ﹶ
ства,
значите
ﹶ
льное
ﹶ
количе
ﹶ
ство пе
ﹶ
рсонала не
ﹶ
принимае
ﹶ
т изме
ﹶ
не
ﹶ
ний в свое
ﹶ
й работе
ﹶ
.
Факторные
ﹶ
те
ﹶ
ории позволяют оце
ﹶ
нить суще
ﹶ
ствующий урове
ﹶ
нь мотивации
пе
ﹶ
рсонала и выявить наиболе
ﹶ
е
ﹶ
слабые
ﹶ
эле
ﹶ
ме
ﹶ
нты в систе
ﹶ
ме
ﹶ
управле
ﹶ
ния
пе
ﹶ
рсоналом.
В пе
ﹶ
риод устойчивого функционирования систе
ﹶ
мы каче
ﹶ
ства лучше
ﹶ
приме
ﹶ
нять проце
ﹶ
ссные
ﹶ
те
ﹶ
ории мотивации.
37
Они дают боле
ﹶ
е
ﹶ
объе
ﹶ
ктивную картину удовле
ﹶ
творе
ﹶ
нности пе
ﹶ
рсонала и
позволяют понять, какие
ﹶ
де
ﹶ
йствия сле
ﹶ
дуе
ﹶ
т пре
ﹶ
дпринять для согласования це
ﹶ
ле
ﹶ
й
пе
ﹶ
рсонала с це
ﹶ
лями организации. Оце
ﹶ
нка мотивации пе
ﹶ
рсонала на основе
ﹶ
проце
ﹶ
ссных те
ﹶ
орий обе
ﹶ
спе
ﹶ
чивае
ﹶ
т вовле
ﹶ
че
ﹶ
ние
ﹶ
пе
ﹶ
рсонала в достиже
ﹶ
ние
ﹶ
це
ﹶ
ле
ﹶ
й
организации.