14
вознаграждение за труд меньше, чем то, что получил коллега), это способствует
возникновению психологического напряжения и дискомфорта.
Исправить подобный дисбаланс, восстановить справедливость можно
либо через повышение размера вознаграждения, либо снижением усилий
работников. Получается, что, пока работники не будут воспринимать размер
своего вознаграждения за потраченные усилия справедливым, эффективность и
качество их работы будет постоянно снижаться.
Данную теорию можно представить в виде формулы: Результаты труда
работника : Непосредственный вклад работника = Результаты труда других
работников : Вклад других работников
В понятие вклада включены разнообразные составляющие, такие как:
уровень образования работника, наличие у него стажа и опыта трудовой
деятельности, его трудовые достижения и творческие усилия.
Приводим два заключения, вытекающих из теории справедливости: — В
том случае если, по мнению работника, получаемое им вознаграждение не
соответствует его ожиданиям, то уровень его мотивации заметно снижается,
потому что нет смысла (отсутствует должная мотивация) прилагать больше
усилий в свой труд по причине «несправедливого» вознаграждения. — И если
работник получает переплату за свой труд, он продолжает работать так же или
начинает работать хуже, чем может. Здесь прослеживается связь с
присутствием у работника уверенности, что размер вознаграждения за его
работу является нормальным (ему не переплачивают), а значит, не нужно
слишком выкладываться .
Возможно даже появление озабоченности и страха работника, что могут
расширить рамки его трудовой деятельности и повысить сложность
выполняемых им трудовых задач. Он может не справиться, а значит, возможна
потеря устраивающего работника вознаграждения.
Это одна из причин постоянного недовольства и противления со стороны
такого «переплаченного» работника всем нововведениям. Чтобы теория
справедливости была реализована на практике, работникам необходимо
15
объяснять, что размер вознаграждения непосредственно зависит от того,
насколько эффективны и качественны результаты их трудовой деятельности.
Выделим и рассмотрим подробнее факторы, влияющие на повышение
эффективности труда персонала: моральное стимулирование; продвижение по
службе; условия труда; психологический климат; возможность самореализации
Система морального стимулирования труда получила широкое
распространение в 60–70-е гг. XX в. Моральное стимулирование
осуществляется по двум направлениям: поощрение; порицание. Данные методы
направлены на возникновение ответных реакций работников, способствующих
развитию мотивации человека.
Следует отметить, что их эффективность зависит от индивидуальных
психологических особенностей уровня духовного развития работника, его
жизненных целей, приоритетов, предпочтений, ценностей, возраста и т.д.
Эффективным вариантом морального стимулирования считается привлечение
работников к процессу управления организацией, так как работник,
непосредственно вовлеченный в процессы анализа, прогнозирования,
планирования, создания стратегии и тактики, чувствует свою сопричастность к
работе организации в целом, может реально оценить, насколько ошибочное
решение влияет на работу всей организации.
Продвижение по службе является сильным стимулом для активности
работников. Например, в ряде зарубежных организации введена система
«двойной лестницы» карьеры, при которой специалист растет и развивается
профессионально, но не переходит на административную должность.
Предоставление широких возможностей для карьерного роста является
мощным фактором мотивации, который значительно влияет на
результативность работы. Положительный психологический настрой на
трудовую деятельность создают следующие условия труда: комфорт;
техническая оснащенность; обеспечение физической и психологической
защиты. Естественно, при хороших условиях труда работники не акцентируют
на них свое внимание, успешно выполняя возложенные на них функции.
16
Однако, напротив, если условия труда плохие, резко снижается мотивация
труда персонала.
Стимул труда является последним звеном совсем другой логической
цепи: потребности организации -> интересы организации -> стимулы труда. В
свою очередь, каждая организация испытывает необходимость в работниках
для реализации своих интересов и удовлетворения потребностей
11
.
Американский психолог А. Маслоу был одним из лидеров
гуманистической психологии. Взгляды ученого изложены в его научных
трудах:
- в 1934 году книга «Теория человеческой мотивации»,
- в 1934 году - «Обзор психологии»;
- в 1970 году книга «Мотивация и индивидуальность».
А. Маслоу прославился как создатель иерархической теории
потребностей (в 40-ых годах XX века), которая получила название «пирамида
потребностей».
Теория мотивации кадров Маслоу состоит из следующих основных
положений:
- к действиям побуждают неудовлетворенные потребности;
- при удовлетворении одной потребности, за ней следует другая
неудовлетворенная потребность;
- в основании «пирамиды» находятся потребности, требующие
первоочередного удовлетворения
.
Теория потребностей Маслоу объясняет, каким образом перечисленные
потребности способны воздействовать на деятельность человека и его
мотивацию, каким образом можно предоставить человеку условия и
возможности для реализации и удовлетворения своих потребностей.
Альдерфер является автором теории существования, связи и роста.
Ученый также считал, что потребности человека можно объединить в
11
Организация работы с кадрами управления. Методические рекомендации для руководящих работников и
менеджеров предприятий отрасли. / Составитель Ф.Ф. Аунапу. -Ростов на Дону. 2014. -27с.
17
отдельные группы. По его мнению, существует три таких группы:
- группа потребностей существования;
- группа потребностей в связи;
- группа потребностей в росте
.
Далее остановимся на теории приобретенных потребностей
МакКлелланда. Эта теория обусловлена изучением и описанием влияния
потребностей на поведение человека:
- потребности достижения;
- потребности соучастия;
- потребности во властвовании.
Из этих трех рассматриваемых теорий наибольшее значение для успеха
управленца имеет потребность властвования.
Следующей рассматриваемой теорией является теория Герцберга, или
теория двух факторов.
Она представлена двумя факторами:
Первый – это условия труда;
Второй – это мотивирующие факторы (таблица 1).
Таблица 1
Теория двух факторов Герцберга
Группа факторов
Факторы
Факторы условий труда
политика организации;
имеющиеся условия работы;
размер заработной платы;
существующие в коллективе межличностные отношения;
степень непосредственного контроля над процессом
работы.
Мотивирующие
факторы
наличие успеха;
возможность продвижения по служебной лестнице;
наличие признания и одобрения результатов работы;
присутствие высокой степени ответственности;
наличие возможностей для творческого и делового роста
Рассмотрим применение теории Герцберга в работе некоторых компаний.
Когда в одной из производственных компаний стали массово увольняться
18
сотрудники, руководство повысило зарплаты. Благодаря этому текучесть
персонала снизилась. Но производительность труда не улучшилась. Даже
немного снизилась. Чтобы понять, в чем причина, HR-директор поговорил с
сотрудниками. Настроения такие: «Работаю только из-за денег», «Не чувствую,
что моя работа вообще кому-то нужна» . Стало ясно: с материальной
мотивацией все в порядке, а с нематериальной – проблема.
Иначе говоря, есть дисгармония в системе мотивации – нематериальные и
материальные стимулы не сбалансированы. И будучи в принципе довольными
оплатой труда, сотрудники не ощущают сопричастности к делам компании, не
чувствуют, что их труд и идеи востребованы, что их по-настоящему ценят.
Нужно добиться, чтобы денежные и неденежные стимулы были в гармонии.
Чтобы мотивировать сотрудника без затрат, предоставьте ему гибкий
график или приоритетные права выбора. Вместо гибкого графика можно
разрешить сотруднику перенести рабочее место в тот офис, до которого ему
удобнее добираться. Право выбора очень действенно.
Например, предоставьте лучшему сотруднику право выбирать время
отпуска (при составлении графика отпусков) или смены, в которую работать.
Подобную возможность выбора можно также использовать при замене старой
компьютерной техники (или корпоративного мобильного телефона) на новую,
при заказе служебного транспорта. Не забывайте: гигиенические факторы
способны резко снизить мотивацию персонала, но не способны ее резко
повысить. Зачем человеку соблюдать гигиену? Чтобы не было проблем со
здоровьем. Но сильнее, здоровее и счастливее благодаря гигиене человек не
станет.
Приблизительно так же действуют гигиенические факторы и в
мотивации. Если они недостаточны, то мотивация персонала может резко
снизиться. Если сделать их достаточными (поднять зарплату, сделать более
демократичным управление в компании), мотивация придет в норму,
сотрудники перестанут уходить. Гигиенические факторы – это то, что
удерживает сотрудников на работе, поддерживает их лояльность работодателю.
19
Но эти факторы не способны заставить сотрудников работать с полной отдачей,
повысить эффективность труда. Причем даже если резко повысить зарплату.
Кратковременный эффект будет. Но постепенно производительность вернется к
своим обычным значениям.
Значительно поднять мотивацию (и эффективность) персонала можно
лишь с помощью мотивационных факторов.
Это такие факторы, без которых сотрудники в принципе могут работать.
Но как обычно. Если же Вам нужно, чтобы сотрудники выкладывались и
выдавали более высокие, чем прежде, результаты, без мотивационных факторов
не обойтись. Правда, при этом гигиенические факторы тоже должны быть на
уровне. Они – базис для мотивационных стимулов.
Рассмотрим пример. Два увлеченных рекламой молодых человека
создали рекламное агентство и подобрали себе молодых креативных
специалистов, установили им высокие оклады, но в то же время жестко
контролировали их работу, включая то, сколько они тратят на перекуры и
разговоры по телефону. Со временем друзья-руководители заметили, что
сотрудники выдают все меньше интересных идей. Тогда приняли на работу HR-
директора и попросили разобраться, в чем дело. Через некоторое время он
вынес вердикт: стиль работы и слежки за сотрудниками (как на алмазных
приисках) диссонируют с самим характером работы и с менталитетом
творческих людей. Стиль работы изменили: разрешили сотрудникам работать
по гибкому графику, но назначили ответственных за проекты, позволили
самостоятельно принимать решения, встречаться с заказчиками. Результаты не
заставили себя ждать: реклама по различным проектам стала интересной и
действенной, заказчики были довольны и снова обращались в рекламное
агентство.
Необходимо проверить, на уровне ли главный гигиенический фактор –
оплата труда. Для этого необходимо сравнить уровень зарплаты в вашей
компании с тем, сколько платят таким же сотрудникам, которые есть у вас, в
других фирмах отрасли. Для этого используйте обзоры и исследования зарплат,
20
проводимые различными консалтинговыми и крупными кадровыми
агентствами. Но имейте в виду: нужно правильно трактовать показатели таких
исследований и грамотно соотносить их с данными своей компании. Иначе
можно сделать неверные выводы и допустить ошибку.
Если в итоге получится, что зарплаты в компании ниже, чем по отрасли,
то стоит подумать о том, чтобы их поднять. Иначе все мотивационные факторы
не дадут эффекта.
Теперь остановимся на процессуальных теориях мотивации.
Название процессуальных эти теории получили потому, что они
ориентированы на сам мотивационный процесс.
Процессуальные теории признают существование потребностей, но
полагают, что поведение работника в значительной мере определяют его
восприятие и ожидание в каждой конкретной ситуации, и, кроме того, теми
действиями, которые человек выберет, чтобы достигнуть желаемого для себя
результата.
В настоящее время наибольшей известностью пользуются четыре
процессуальных теорий:
- теория ожидания,
- теория постановки целей,
- теория равенства (справедливости),
- модель Портера-Лоулера
.
Свое начало теория ожидания берет в тридцатых годах XX века. Связана
она в первую очередь с работами Курта Левина. Впоследствии
принципиальные положения теории ожидания применительно к
мотивационному процессу и поведению человека получают развитие в трудах
В. Врума и Э. Лоулера.
Теория ожидания основывается на убеждении, что активная потребность
не является единственным необходимым условием мотивации человека к
достижению им определенных целей. Человеку необходима надежда, что тип
поведения, который им выбран, должен, в конечном счете, привести к
21
удовлетворению желаний. Работник сумеет догнуть тот уровень
результативности, который требуется для получения ценного вознаграждения,
если его уровня полномочий, профессиональных навыков, достаточно, чтобы
выполнить поставленную задачу.
Большая часть современных процессуальных теорий рассматривает
мотивацию в виде процесса управления выбором. Это определение мотивации
первым дал В. Врум. Виктору Вруму принадлежит утверждение, что люди
всегда находятся в состоянии мотивации. Согласно разработанной Врумом
теории ожидания, сотрудники работают более продуктивно, будучи
уверенными, что их ожидания оправдаются в следующих трех областях:
- ожидания человека в отношении «затраты труда – результатов» - это
проявляется в соотношении затраченных усилий и полученных результатов;
- ожидания человека в отношении «результатов – вознаграждений» - это
проявляется в ожидании определенных вознаграждений или поощрений за
достигнутый уровень результатов труда;
- ценность полученного поощрения или вознаграждения
.
Теперь перейдем к теории справедливости Адамса. Эта теория
провозглашает, субъективизм определения отношения полученного
вознаграждения к затраченным усилиям. После подобного определения люди
соотносят это отношение с вознаграждением других людей, выполняющих
подобную работу.
Основным выводом теории является следующий: пока работники не
станут считать, что получаемое ими вознаграждение справедливо,
интенсивность их труда будет уменьшаться.
Комплексная процессуальная теория мотивации была разработана
Портером и Лоулером. Эта теория включает элементы теорий ожиданий и
теории справедливости
.
В работе Портера и Лоулера присутствуют пять переменных:
затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение,
степень удовлетворения.
22
В соответствии с этой теорией, достигнутые результаты будут зависеть от
приложенных работником усилий, его способностей и черт характера. Степень
усилий, которые приложит работник, определяет ценность вознаграждения и
степень уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой
вполне определенный уровень вознаграждения. В этой теории устанавливается
прямое соотношение между вознаграждением и результатом.
Теперь рассмотрим концепция партисипативного управления. Эта
концепция основывается на предпосылке, что если сотрудник заинтересован в
принятии участия во внутренней деятельности организации и получает от своей
работы удовлетворение, то работа такого сотрудника более производительна и
качественна. Партисипативное управление предполагает частный доступ
работника к процессу принятия решения по управлению организацией в виде
всевозможных форм самоуправления и «кружков качества». Непосредственное
участие в управлении организацией становится мотивирующим фактором для
сотрудника к лучшему выполнению работы, что в конечном итоге сказывается
на его производительности и качестве работы.
На рис. 1 представлена общая схема мотивационного процесса, которая
отражает цикличность и многоступенчатость этого процесса, и взаимосвязь
потребностей, мотивов и целей.
Рисунок 1. Схема мотивационного процесса
Схема на рис. 1 довольно условна и дает только общее представление о
взаимосвязи потребности и мотива. Как одна из функций управления
мотивация реализуется посредством системы стимулов. Иными словами любое
Потреб
ности
М
отивы
Пов
едение
Це
ли
Результат
удовлетворения
потребности
23
действие работника должно иметь для него положительные или отрицательные
последствия.
Эти теории создают различные ориентиры для осуществления функции
мотивирования. Они апеллируют к разным категориям потребностей и мотивов
человека.
Естественно, это не полный список существующих теорий мотивации,
однако вполне достаточный для того, чтобы, основываясь на них, корпорации и
применяли свои собственные техники мотивации.
Общая схема мотивационного процесса отражает цикличность и
многоступенчатость этого процесса, и взаимосвязь потребностей, мотивов и
целей. Как одна из функций управления мотивация реализуется посредством
системы стимулов.
1.3. Современные методы оценки эффективности технологий мотивации
персонала организации
На современных предприятиях руководители придают большое значение
материальному и нематериальному стимулированию персонала. На основе
собственной управленческой практики либо успешного опыта других компаний
они внедряют новые формы стимулирования, либо корректируют уже
имеющиеся мотивационные программы. В теории и практике управления
персоналом нет стандартной методологии оценки эффективности системы
мотивации. Оценочная процедура в компаниях часто вовсе не проводится. Это
одна из распространенных управленческих ошибок
12
. В менеджменте действует
правило: нельзя управлять тем, что не измеряется. Оценка эффективности
мотивационных программ позволяет своевременно внедрять и корректировать
методы стимулирования, обоснованно планировать бюджет компании на
управление человеческими ресурсами.
12
Горобец Я.С., Серочудинов Е.С. Выбор методов мотивации в зависимости от мотивационного типа персонала
// Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 6 [Электронный ресурс]. URL:
http://ekonomika.snauka.ru/ (дата обращения: 18.12.2017).