24
Рассмотрим методику решения данной задачи, опираясь на практику
реализации проектов по поэтапной разработке и внедрению систем мотивации
персонала предприятий из различных сфер бизнеса
13
.
1. Постановка цели и задач системы мотивации
Выбор показателей и методов оценки эффективности системы мотивации,
как правило, определяется целями, ради которых эта система внедрена в
компании. Специалисты в области управления персоналом выделяют три
основные группы целей мотивации персонала:
- привлечение и удержание работников;
- повышение эффективности труда;
- повышение исполнительской дисциплины.
Показатель эффективности – это количественная или качественная
характеристика работы объекта управления (работника, структурного
подразделения, предприятия), определяющая степень эффективности
управленческого воздействия. Показатель должен быть
14
:
- валидным, то есть соответствовать поставленным целям и задачам
системы мотивации;
- информативным, то есть с определенной степенью вероятностью
оценивать фактическое состояние системы управления и прогнозировать
ожидаемый результат в будущем;
- доступным для сбора исходных данных и последующего анализа;
- отслеживаемым в динамике. Значение того или иного показателя в
конкретный момент времени само по себе является мало значимым.
Таким образом, помимо целей исследования выбор показателей и их
количество зависят от степени доступности информации, временных затрат на
ее сбор и обработку, а также от используемой классификации видов
13
Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов. – М.: Кнорус, 2015. – 202 с.
14
Бабаева З. Г. Мотивация работников на предприятиях [Текст] / З. Г. Бабаева, Н. Ю. Симонова //
Приоритетные направления развития науки и образования: материалы V Междунар. науч.–практ. конф.
(Чебоксары, 12 июня 2015 г.) / редкол.: О. Н. Широков [и др.]. – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2015. –
№ 2 (5). – С. 366–370. – ISSN 2411-9652.
25
эффективности
15
. Основываясь на применении принципа комплексности, стоит
выделить три вида эффективности системы мотивации: экономическую,
социальную и целевую. Рассмотрим каждый из указанных видов.
2. Выбор показателей эффективности систем мотивации
Прямые показатели экономической эффективности
Согласно ISO 9000:2000 эффективность – это соотношение достигнутых
результатов и использованных ресурсов (затрат), имеющих отношение к их
достижению. Соответственно, общая формула эффективности может иметь
следующий вид (1):
Эффективность = Результат / Затраты (1)
Для оценки результата на уровне предприятия можно использовать
показатель прибыли, дохода за конкретный период времени. Результат можно
соотносить с затратами того или иного вида
16
.
Косвенные показатели экономической эффективности
Экономическая эффективность, как правило, интересует руководство
компании в первую очередь, ведь для принятия управленческих решений
нужно понимать, является ли то или иное кадровое изменение экономически
целесообразным
17
. Понятно, что таким результатом может стать прирост
дохода или прибыли компании за отчетный период, но на эти показатели
влияет большое количество факторов, лишь одним из которых является система
мотивации. В связи с этим показатели экономической эффективности
мотивационных программ, приведенные в табл. 2, обычно носят косвенный
характер.
15
Гонова А.А. Основные направления повышения эффективности системы мотивации персонала на
предприятии [Текст] / А.А. Гонова // Проблемы региональной экономики. – 2013. – № 1/2. – С. 208.
16
Бехар Г. Корпоративная культура Starbuks / Г. Бехар. – Альпина Паблишер, 2015. – 186 с.
17
Кирюшина К. С. Эффективность системы мотивации персонала [Текст] / К. С. Кирюшина // Студенческая
наука XXI века : материалы IX Междунар. студенч. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 23 апр. 2016 г.). В 2 т. Т. 2 /
редкол.: Л. А. Абрамова [и др.]. – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. – № 2 (9). – С. 117–119. – ISSN
2413-3825.
26
Таблица 2
Основные показатели экономической эффективности и
формулы их расчета
Показатель
Формула расчета
Производительность труда
(ПТ)
ПТ = Q / Ч
с.сп.
,
где Q – объем работы;
Ч
с.сп.
– среднесписочная численность персонала
Коэффициент опережения
(К
оп.
)
К
оп.
= Т
п.т.
/ Т
з.п.
,
где Т
п.т.
– темпы роста производительности труда;
Т
з.п.
– темпы роста заработной платы
Доля заработной платы в
себестоимости продукции /
в совокупных затратах
(%
з.п.)
%
з.п.
= Ф
з.п.
/ С
%
з.п.
= Ф
з.п.
/ З,
где Ф
з.п.
– фонд заработной платы, руб.;
С – себестоимость продукции, руб.
З – совокупные затраты, руб.
Зарплатоемкость (ЗЕ)
ЗЕ = Ф
з.п.
/ В,
где Ф
з.п.
– фонд заработной платы, руб.;
В – выручка от реализации продукции, руб.
Затраты на внедрение системы мотивации рассчитать проще, поскольку
учет таковых ведется постоянно. Их можно разделить на следующие виды:
- затраты на оплату труда работников, занятых в реализации системы
мотивации;
- затраты на разработку и создание инфраструктуры системы
мотивации.
Основным показателем эффективности использования человеческого
ресурса является производительность труда. Его рост служит косвенным
подтверждением эффективности применяемых мотивационных программ.
Объем работы можно оценивать как в натуральном измерении (в штуках,
тоннах, километрах, квадратных метрах, литрах и др.), так и в стоимостном (в
рублях
18
. Показатель опережения отражает соотношение темпов роста
производительности труда и темпов роста заработной платы. В норме он
должен быть больше единицы.
Еще одним важным косвенным показателем экономической
эффективности мотивационных программ может быть доля заработной платы в
18
Зиновьева И. Мотивация трудовой деятельности работников и ее совершенствование [Текст] / И.
Зиновьева // Менеджмент сегодня. – 2013. – № 6. – С. 13‐23.
27
себестоимости продукции/совокупных затратах на персонал
19
. При проведении
экономико-статистического анализа экономисты по труду предварительно
определяют нормативные значения данного показателя.
Показатели социальной эффективности
С развитием менеджмента стал интенсивно развиваться подход к оценке
социальной эффективности, выражающей социальный результат
управленческой деятельности. Правда, здесь до сих пор не наблюдается какого-
либо единства, так как метод оценивания определяется тем, что именно в
каждом конкретном случае будет принято за показатель социальной
эффективности. В табл. 3 приведена расширенная классификация показателей
социальной эффективности.
Таблица 3
Классификация показателей социальной эффективности
Группа
показателей
социальной
эффективности
Показатели социальной эффективности
Удовлетворенность
работников
различными
аспектами труда
Удовлетворенность уровнем заработной платы.
Удовлетворенность системой социальной защищенности.
Удовлетворенность санитарно-гигиеническими условиями
труда.
Удовлетворенность организационно-трудовыми условиями
труда.
Удовлетворенность отношениями в коллективе.
Удовлетворенность содержанием и значимостью труда.
Удовлетворенность системой вознаграждения и признания
заслуг.
Удовлетворенность системой карьерного развития.
Удовлетворенность системой профессионального развития.
Удовлетворенность конкретными кадровыми
мероприятиями и т. д.
Текучесть кадров
Текучесть кадров в целом по предприятию.
Текучесть кадров в структурных подразделениях.
Санитарно-
гигиенические
условия труда
Температурный режим.
Освещенность рабочих мест.
Уровень шума.
Запыленность помещений.
Обеспеченность работников санитарно-гигиеническими
помещениями и т. д.
Организационно-
трудовые условия
Уровень дисциплины труда.
Уровень исполнительской дисциплины.
19
Горячева Д.Г. Как эффективно управлять персоналом//Консультант директора, 2012. – №4. –
С.12‐19.
28
труда
Уровень травматизма работников.
Уровень заболеваемости работников.
Удельный вес нормируемых операций.
Уровень оснащенности рабочих мест.
Уровень механизации и автоматизации труда.
Уровень компьютеризации административно-
управленческого труда. Напряженность и интенсивность
труда.
Рациональность режимов труда и отдыха.
Удельный вес творческих операций.
Удельный вес неквалифицированного труда.
Обеспеченность работников нормативной документацией.
Социально-
психологические
условия труда
Морально-психологический климат в коллективе.
Уровень конфликтности в отдельных подразделениях и на
предприятии в целом.
Участие работников в управлении (выработка и принятие
управленческих решений).
Трудовая и общественная активность работников.
Уровень вовлеченности и лояльности персонала и т. д.
Социальная
защищенность
работников
Жилищные условия работников и членов их семей.
Обеспеченность детскими дошкольными учреждениями.
Обеспеченность медицинской помощью.
Обеспеченность путевками в санаторно-оздоровительные
учреждения.
Обеспеченность дополнительными пенсионными
гарантиями и т. д.
Профессионально-
квалификационная
структура персонала
Общеобразовательный уровень работников.
Профессиональный уровень работников.
Уровень квалификации работников.
Уровень общей культуры работников.
Доля работников, прошедших повышение квалификации.
Доля работников с удовлетворительными результатами
аттестации и т. д.
Показатели социальной эффективности управления определяют с
помощью анализа экономической и статистической отчетности, анкетирования
и интервьюирования работников, метода экспертных оценок, метода
наблюдения и других методов. При этом одни показатели определяются с
известной степенью условности, а другие вообще не могут быть выражены
количественно
20
.
Обобщающий (интегральный) показатель социальной эффективности
управления можно получить путем суммирования произведения оценок
частных показателей на соответствующие весовые коэффициенты.
20
Волосский А.А. Мотивация и стимуляция труда. М.: «Техносфера», 2014. – 496 с.
29
Результативность или показатели целевой эффективности
Наряду с понятием эффективности используется понятие
результативности. Согласно стандартам ISO серии 9000:2000 результативность
определяется как степень реализации запланированной деятельности и
достижения запланированных результатов
21
. Чем точнее достигается
поставленная цель, тем выше результативность. В связи с этим
результативность можно иначе обозначать как целевую эффективность.
Соответственно, общая формула результативности может иметь вид (2):
Результативность = Результат / Цель (2)
При достижении цели эффективность будет равна 100%. Так, если
руководство компании запланировало уровень годовой прибыли в размере 10
млн руб., а фактическая прибыль получена в размере 11 млн руб., то
результативность по данному критерию составит 110%.
Этот метод хорошо использовать в компаниях, применяющих системы
KPI, и особенно при оценке тех должностей, где видна четкая зависимость
между стимулом и реакцией. При оценке целевой эффективности также нужно
делать поправку на влияние других факторов, поэтому рекомендуется
проведение экспертных опросов. Таким образом, принципиальные отличия
экономической эффективности от целевой (результативности) следующие:
- экономическая эффективность требует достижения не столько цели,
сколько результата за счет минимальных затрат;
- для измерения результативности необходимо иметь четко
определенные цели и планы.
Процедура оценки эффективности
Рассмотрим методику оценки эффективности на примере проекта по
созданию системы мотивации работников отдела. Инициатор изменений –
руководитель отдела продаж, возглавляющий рабочую группу, в состав
которой также входят HR-менеджер, финансовый менеджер и внешний
21
Иванова А. В. Мотивация персонала [Текст] / А. В. Иванова, А. В. Михайлова // Научное сообщество
студентов: материалы IV Междунар. студенч. науч.–практ. конф. (Чебоксары, 30 март 2015 г.) / редкол.: О. Н.
Широков [и др.]. – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2015. – С. 120-121. – ISBN 978-5-906626-67-7.
30
консультант
22
. Совершенствование системы мотивации проводится для
достижения целей всех трех групп, по которым эксперты рабочей группы
проставили вес, характеризующий их значимость:
- привлечение и удержание работников – 10%;
- повышение эффективности труда – 80%;
- повышение исполнительской дисциплины – 10%.
В качестве выбранных показателей эффективности, которые приведены в
табл. 4, выделены:
П
1
– коэффициент опережения (сравниваются текущий и предыдущий
годы);
П
2
– текучесть кадров (среди менеджеров по продажам), %;
П
3
– выполнение плана продаж, %;
П
4
– доля новых клиентов, %;
П
5
– коэффициент конверсии, %
П
6
– количество опозданий, ч.
Таблица 4
Выбор показателей эффективности мотивационных программ
для менеджеров по продажам
Показатель
Группа
показателей
эффективности
Вес
, %
Значени
е
показате
ля по
прошлом
у
периоду
Нормативн
ое
(плановое
) значение
П
1
–коэффициент
опережения
Экономическая
эффективность
20
0,9
1,1
П
2
– текучесть кадров, %
Социальная
эффективность
10
20
0
П
3
–выполнение плана
продаж, %
Результативность
30
75
95
П
4
– доля новых клиентов,
%
Результативность
10
10
20
22
Кирюшина К. С. Эффективность системы мотивации персонала [Текст] / К. С. Кирюшина // Студенческая
наука XXI века: материалы IX Междунар. студенч. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 23 апр. 2016 г.). В 2 т. Т. 2 /
редкол.: Л. А. Абрамова [и др.]. – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. – № 2 (9). – С. 117–119. – ISSN
2413-3825.
31
П
5
– коэффициент
конверсии, %
Результативность
20
2,5
5
П
6
– количество
опозданий, ч
Результативность
10
20
5
Мотивационные программы включают следующие мероприятия
23
:
М1 – корректировка системы премирования;
М2 – внедрение профессионального конкурса среди менеджеров по
продажам;
М3 – награждение ценными подарками по итогам отчетного периода;
М4 – внедрение системы ежемесячной оценки результатов работы и
обратной связи.
Таким образом, в качестве результата внедрения мотивационных
программ ожидается повышение эффективности системы мотивации, что
подтвердит следующую зависимость (3):
Результат = f (Мотивация) (3)
где Результат = {П
1
, П
2
, П
3
, П
4
, П
5
, П
6
};
Мотивация = {М
1
, М
2
, М
3
, М
4
}.
Определить наличие зависимости можно в том случае, если экспертами
предварительно установлены нормативные (плановые) значения, по степени
достижения которых оценивается эффективность системы мотивации.
Количественная оценка связи возможна при накоплении статистики по
двум количественным показателям (например, по размеру оплаты труда и
выполнению плана продаж или по размеру оплаты труда и количеству
опозданий) и определении коэффициентов корреляции
24
. Там, где выделены
качественные показатели, наличие или отсутствие связи можно оценить с
помощью метода экспертной оценки.
3. Выявление причин низкой эффективности мотивационных программ
23
Кершенбаум В.Я. Контент образовательных технологий в задачах формирования профессиональных
компетенций / В.С. Аванесов, В.И. Балаба, В.С. Кершенбаум // Компетентность. – 2015. – №3(124). – С. 3-9.
24
Комиссарова М. Мотивационные схемы можно совершенствовать [Текст] / М. Комиссарова // Служба кадров
и персонал. – 2014. – № 9. – С. 24‐27.
32
Если в результате мониторинга становится очевидным, что применение
мотивационных программ не является эффективным, важно выявить причинно-
следственную связь факторов деятельности и результата. Исходя из анализа
управленческой практики ряда компаний, возможны следующие причины
низкой эффективности системы мотивации
25
:
- слабая связь системы мотивации с достижением стратегической цели
предприятия. Декомпозиция целей предприятия – обязательное условие
эффективной мотивации
26
. По утверждению Нортона и Каплана (разработчиков
концепции BSC), «когда работник поймет, что его поощрение зависит от
достижения стратегических целей, стратегия станет поистине повседневной
работой каждого»;
- отсутствие системы деловой оценки (результатов и компетенций)
персонала. Эффективная система мотивации подразумевает наличие таковой в
компании, поскольку вознаграждение или наказание работников увязывается
вместе с полученным уровнем результативности труда (норма, ниже нормы,
выше нормы);
- параметры системы мотивации не соответствуют преобладающему
мотивационному профилю персонала. Существует ряд методик оценки
мотивационных профилей (за основу можно взять методику В. Герчикова
27
).
Знание группового мотивационного профиля позволяет разрабатывать целевые
мотивационные программы;
- отсутствие вовлеченности персонала в разработку и реализацию
проекта по корректировке системы мотивации. Участие работников в таких
проектах позволяет учесть актуальные потребности и мотивы, их мнение в
отношении запланированных мероприятий;
25
Вдовиченко Д.В. Эффективные методы мотивации персонала // Экономика и менеджмент инновационных
технологий. 2016. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/03/11122 (дата обращения:
17.12.2017).
26
Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. – М., 2014. – 399 с.
27
Герчиков В. И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие.
– М.: ИНФРА-М, 2012, с. 168.
33
- низкая конкурентоспособность предприятия на рынке труда по
разным причинам. Конкурентоспособность предприятия на рынке труда
является непременным условием эффективности системы мотивации;
- отсутствие мониторинга системы мотивации, выявления сильных и
слабых, а также «узких» мест. Это затрудняет оперативную корректировку
параметров системы в соответствии с факторами внешней среды,
потребностями субъекта и объекта стимулирования;
- отсутствие комплексного подхода в учете факторов эффективности.
На эффективность воздействует совокупность условий и причин (факторы
эффективности). На трудовое поведение персонала оказывает влияние не
только система мотивации.
Выводы по главе 1
Мотивация персонала организации - это мотивы деятельности, имеющей
целью побудить сотрудников, которые работают в организации, эффективно
трудиться для выполнения целей функционирования организации.
Для эффективного управления персоналом грамотный руководитель
должен учитывать внутреннюю и внешнюю мотивации персонала, однако
главный акцент должен быть сделан на внешней мотивации.
Теории мотивации в менеджменте обычно разделяют на две группы. К
первой группе относят теории мотивации, подход к которым основан на
исследовании их содержательной стороны. Ко второй - процессуальные теории,
по которым поведение работника в значительной мере определяется его
восприятием и ожиданиями.
На современных предприятиях руководители придают большое
значение материальному и нематериальному стимулированию персонала. На
основе собственной управленческой практики либо успешного опыта других
компаний они внедряют новые формы стимулирования, либо корректируют
уже имеющиеся мотивационные программы.
Эффективность мотивационных мероприятий оценивается по
экономическим и социальным критериям.