54
Таблица 17
Распределение респондентов по ответу на вопрос: "Довольны
ли Вы системой вознаграждения на своем предприятии? "
Варианты ответов
Распределение ответов
чел.
%
1) полностью не доволен
0
0
2) не доволен
7
21
3) доволен
20
61
4) абсолютно доволен
6
18
Всего
33
100
Из таблицы 18 видно, что 67 % опрошенных считают социально-
психологический климат в коллективе хорошим. Однако, 33 %, все же, считают
психологический климат на предприятии недостаточно благоприятным.
Неудовлетворенность социально-психологическим климатом ведет к снижению
производительности, следовательно, влияет на качество работы сотрудников
предприятия.
Таблица 18
Распределение респондентов по ответу на вопрос: "Как Вы
оцениваете социально-психологический климат в коллективе?"
Варианты
ответов
Распределение ответов
чел
%
1) хороший
22
67
2) нормальный
5
15
3)удовлетворительный
2
6
4)неудовлетворительный
4
12
Всего
33
100
По рисунку 6 делаем вывод, что стимулирование труда большинства
работников (41%), осуществляется за счет материального вознаграждения, а
также из-за важности выполняемой работы.
55
Рисунок 6. Распределение респондентов по ответу на вопрос:
"Что из нижеперечисленного является стимулом для вашей
работы?"
По рисунку 7 можно сказать, что большинства рабочих предприятия
(56%) вознаграждения не связаны с результативностью. Можно судить о
слаборазвитой системе стимулирования.
Рисунок 7. Распределение респондентов по ответу на вопрос:
"Связаны ли вознаграждения с результативностью работника?"
По таблице 19 делаем вывод, что 12% работников высказались за
осуществление самоконтроля, большая часть работников предпочитают не
навязчивый, но постоянный контроль со стороны руководства (70%).
56
Таблица 19
Распределение респондентов по ответу на вопрос: " При
осуществлении, каких условий Вы работаете лучше? "
Варианты ответов
Распределение ответов
Чел
%
1) жесткий контроль
2
6
2) не навязчивый, но постоянный
контроль
23
70
3) периодический контроль
3
9
4) самоконтроль
4
12
Всего
33
100
Рисунок 8 демонстрирует, что трудности возникают, прежде всего, из-за
натянутых отношений между руководством и коллективом (27%), жесткого
графика работы (22%), и в почти равной степени несовершенства системы
вознаграждений (16%) и недобросовестности сотрудников предприятия (17%).
В меньшей степени из-за недостаточной организации и планирования работы
(11%) и низкой материально-технического обеспечения (7%).
Рисунок 8. Распределение респондентов по ответу на вопрос:
" Из-за чего, прежде всего, возникают трудности в работе Вашего
коллектива?"
По рисунку 9 видно, что всего 14% сотрудников предприятия считают,
что при существующей структуре предприятия, продвижение по служебной
лестнице возможно. Это можно объяснить спецификой предприятия.
57
Рисунок 9. Распределение респондентов по ответу на вопрос:
"Как Вы думаете, у Вас есть возможность продвижения по
служебной лестнице?"
Рисунок 10 показывает, то, что у 31% работника бывают конфликты с
руководством, причем только у 29% их не бывает совсем.
Рисунок 10. Распределение респондентов по ответу на
вопрос: "Бывают ли у вас конфликты с руководством?"
Рисунок 11 дает увидеть, что только у 32% не бывает конфликтов друг с
другом, когда как у остальной части конфликты возникают.
Р
Рисунок 11. Распределение респондентов по ответу на вопрос:
"Бывают ли у вас конфликты с коллегами по работе?"
58
По таблице 20 видно, о том, что 45% работников работают на
предприятии из-за хорошей заработной платы и хороших условий труда (27%).
Таблица 20
Распределение респондентов по ответу на вопрос: " По какой
причине в первую очередь Вы работаете на предприятии? "
Варианты ответов
Распределение
ответов
Чел
%
1) хорошие условия труда
9
27
2) хорошая заработная плата
15
45
3) удобный график работы
3
9
4) стабильность предприятия
6
19
Всего
33
100
Анализируя данные анкетного опроса, делаем вывод о том, что система
мотивации ООО «Омега» нуждается в улучшении. Нужно создать такие
условия, которые будут повышать степень заинтересованности в достижении
высоких результатов.
Выводы по главе 2
ООО «Омега» занимается производством земляных работ,
строительством зданий и сооружений для дачников. Организационная
структура ООО «Омега» линейно-функциональная.
Результаты экономического анализа показали, что организация является
достаточно прибыльной и стабильной.
Количественный анализ персонала показал, что в данной организации
процент рабочих составляет 90 %, это значительно превышает процент
служащих (10%)
Качественный анализ персонала показал, что в ООО «Омега» числятся
работники в возрасте от 22 до 60 лет. По половому признаку четко выраженное
преобладание мужчин над женщинами. Процент женщин, занятых в
организации, значительно ниже процента занятых мужчин. Работников с
высшим образованием меньше, чем со средним профессиональным, в 2016 году
по сравнению с 2015, количество сотрудников с высшим образованием
уменьшилось со средним профессиональным – увеличилось.
59
По отношению к персоналу организации применяются мероприятия по
найму, адаптации, обучению и мотивации.
На предприятии используется в основном материальное мотивирование
сотрудников, другие методы мотивации слабо развиты.
Результаты опроса показали, что 21 % от общего числа опрошенных
считают систему вознаграждения удовлетворительной, довольны системой
вознаграждения в компании 61% и лишь 18% полностью удовлетворены ею и
не считают, что необходимо изменять ее.
Проведенный анализ показал, что система нематериального
стимулирования слаборазвита, в ООО «Омега» существует недостаточно
благоприятный социально-психологический климат, в частности натянутые
отношений внутри коллектива, а также руководства и коллектива,
напряжённость труда.
60
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕТОДОВ
МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО "ОМЕГА"
3.1. Разработка рекомендаций по применению современных технологий
мотивации персонала в ООО "Омега"
Анализ системы мотивации персонала ООО «Омега» показал, что она
является неэффективной. Основные проблемы, которые были обнаружены при
анкетировании:
- несовершенна система нематериального стимулирования;
- недостаточно благоприятный социально-психологический климат, что
отрицательно влияет на деятельность коллектива.
Для решения выявленных проблем можно предложить следующие
мероприятия:
- введение психологической поддержки персонала,
- внедрение дополнительных технологий нематериальной мотивации
персонала,
- совершенствование технологий материальной мотивации персонала;
- улучшение социально-психологического климата на предприятии;
- снижение напряженности труда.
- улучшение системы обучения и переквалификации; улучшение
системы профессионального развития.
Далее представим дерево целей (рис. 13).
61
Рисунок 13. Дерево целей
В ходе исследования хозяйственной деятельности компании также был
выявлен высокий уровень текучести кадров, а это, прежде всего падение
производительности труда и качества продукции, и, следовательно, упущенная
прибыль.
Для снижения текучести кадров на предприятии необходимо ввести
практику проведения выходного интервью или анкетирования при увольнении
сотрудников. Ведь не секрет, что официальная информация (причины
увольнения, зафиксированные в приказе об увольнении и трудовой книжке) не
всегда отражает реальное состояние дел. Выходное интервью позволяет понять
истинные причины ухода сотрудников и выявить негативные тенденции в
жизни коллектива и вовремя принять корректирующие меры.
Также целесообразным будет регулярное проведение опроса
действующих сотрудников об удовлетворенности работой, руководством,
служебным положением, отношениями в коллективе. Данное исследование
дает руководителям крайне важную информацию, позволяющую на основании
полученных результатов своевременно предпринять шаги, направленные на
повышение удовлетворенности трудом работников.
Для лучшей адаптации вновь принятых работников требуется разработать
Программу адаптации новых сотрудников. В течение первых недель
62
руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об
успехах и помогать устранять проблемы. Это позволит, как можно раньше
полностью составить представление о его слабостях и достоинствах,
взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде. Не менее
важно полностью подготовить и укомплектовать рабочее место. Поскольку
зачастую новичку приходиться самому заниматься «добыванием» всего
элементарно необходимого в работе, это тоже отражается на его отношении к
данной компании и коллективу. Мелкие знаки внимания и заботы помогут
новичку быстрее почувствовать себя «своим», а чувство благодарности будет
побуждать его работать более эффективно и с полной отдачей.
Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и
постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно
помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на
втором — оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на
третьем — смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.
На рис. 32 представим измененную структуру отдела управления
персоналом.
Рисунок 32. Измененная структура отдела управления
персоналом
Считаем, что должность психолога необходима для внедрения и
реализации социально-психологических методов управления персоналом.
Начальник отдела
управления
персоналом
Специалисты
Психолог
63
Методы нематериальной мотивации:
1) признание результатов работы
2) благодарность руководства за достигнутые результаты
Признание и благодарность должны присутствовать в работе персонала.
Человек оценивает благодарность за свои усилия в работе очень сильно, он
оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные
усилия, новаторство, предприимчивость.
3) Проводить конкурсы на звание лучшего в своей профессии, на
лучший участок по выпуску бездефектной продукции или за экономию
различных ресурсов и рабочего времени и т.д. В таких конкурсах с
удовольствием примут участие рабочие, особенно молодые ребята, которые
только пришли на предприятие. За победу вручать грамоты, ощутимые премии,
имена, фотографии победителей заносить на Доску Почета, в книгу Почета,
объявлять благодарности, присваивать почетные звания;
4) Необходимо также наладить работу в культурной сфере, путем
совместных коллективных выездов в театр, на концерт или на природу.
5) Организационная структура компании не предполагает больших
возможностей для вертикальной карьеры. Но при этом есть категория рабочих,
которые имеют высокий профессиональный уровень, а также специальное
среднее или высшее техническое образование и которые могли бы занять
должность мастера. Желательно, чтобы на эту должность выдвигались
работники предприятия, так как они хорошо знают производство, и коллектив,
в котором работают. Кроме того, это будет существенным мотивирующим
фактором, способствующим профессиональному росту рабочего. Поэтому на
эту должность желательно выдвигать работника предприятия, а не брать
человека со стороны.
Также необходимо обеспечить сотрудникам возможность выстраивания
горизонтальной карьеры, которая заключается в повышении квалификации и
присвоении более высокого разряда для рабочих и повышения категории для
специалистов и сопровождается ростом оплаты труда. Исследование показало