45
В листе согласования, прилагаемом к Анкете претендента,
руководителем структурного подразделения также ставится отметка
прохождении собеседования, а в случае отклонения кандидатуры соискателя
в обязательном порядке заполняется раздел «Обоснование причин отказа».
Сама Анкета претендента вместе с листом согласования в тот же день
передается для проверки в СЭБиЗИ при положительном результате, а при
отказе кандидату – в отдел по работе с персоналом.
В случае согласования кандидата, руководитель структурного
подразделения в этот же день передаёт Анкету в СЭБиЗи и согласовывает
время личного собеседования кандидата с сотрудником СЭБиЗИ. После
проведенного собеседования в листе согласования ответственным
сотрудником СЭБиЗИ проставляется отметка о проведенном собеседовании,
и анкета с листом согласования передается в отдел по работе с персоналом.
Срок оценки кандидата и принятия решения руководителем
структурного подразделения с момента поступления анкеты претендента и
листа согласования должен составлять не более одного дня – для рабочих
профессий, и не более 3-х рабочих дней – для претендентов на вакансии
специалистов и руководителей.
Срок оценки кандидата и принятия решения СЭБиЗИ, с момента
поступления анкеты претендента и листа согласования, должен составлять не
более одного дня – для рабочих профессий, и не более 3-х рабочих дней – для
претендентов на вакансии специалистов и руководителей. После получения
отделом по работе с персоналом, согласованной руководителем
подразделения и сотрудниками СЭБиЗИ Анкеты, при удовлетворительном
результате собеседования, согласованный кандидат приступает к
прохождению процедуры приема на работу персонала.
Из резюме кандидатов, отвечающих профессиональным требованиям к
вакантной должности на уже закрытые вакансии, в отделе по работе с
персоналом формируется банк данных кадрового резерва в электронном
виде. В случае необходимости приема работника соответствующего профиля
46
данные банка кадрового резерва используются для наиболее оперативного
подбора кандидатов.
Система стимулирования сотрудников на предприятии складывается из
материальной и нематериальной части.
Проанализируем систему оплаты труда на предприятии.
Ежемесячная заработная плата за труд работников состоит из
постоянной и переменной частей. Постоянной частью заработной платы
является должностной оклад работника, утвержденный в штатном
расписании.
Повременная оплата зависит от отработанного времени, учет которого
ведет руководитель подразделения в соответствие с документами учета
рабочего времени (табелями).
Сдельная оплата предусматривает, что величина заработной платы
зависит от объема выполненных работ, учет которого ведется руководителем
подразделения в соответствие с документами учета (нарядами).
Переменная часть заработной платы является ежемесячной премией,
различными надбавками и доплатами, не является гарантированной формой
оплаты труда. Таким образом, данная выплата привязывается к результатам
труда и зависит от выполнения работником своих функций.
Оплата труда работников по основной работе производится в
соответствие со штатным расписанием, в том числе на условиях неполного
рабочего дня, или неполной рабочей недели.
Важными моментами являются: оплата труда при выпуске бракованной
продукции (по вине работника), которая регламентируется положением об
оплате труда, и в соответствие с ним оплата производится по пониженным
расценкам в зависимости от степени годности бракованной продукции –
касается оплаты труда поваров.
Выплата заработной платы производится не позднее 20 числа месяца,
следующего за расчетным.
47
Оплата труда работников осуществляется на основе тарифных ставок и
окладов, определяемых исходя из минимальной заработной платы,
установленной на предприятии.
В тарифных ставках и окладах учтены квалификации работников и
сложность выполняемых ими работ. Тарифная ставка рабочего первого
разряда, которая определяется исходя из минимальной заработной платы,
является основанием тарифной системы. Оплата труда руководителей,
специалистов и служащих производится по месячным должностным окладам,
определенных на предприятии.
Оплата труда рабочих осуществляется на основании 8разрядной
тарифной сетки, разработанной на предприятии.
В целях улучшения конечных результатов деятельности, повышения
качества работы в ООО «Пластика окон» принята система сочетания
моральных и материальных стимулов.
Премирование работников предприятия производится по результатам
работы за месяц.
Положением об оплате труда предусмотрено лишение премии в
следующих случаях:
прогул – 100%;
появление на работе в состоянии алкогольного опьянения – 100 %;
опоздание к началу рабочего дня (более чем на 2 часа) без
предупреждения50%;
опоздание к началу рабочего дня (менее чем на 2 часа) без
предупреждения30%;
невыполнение распоряжений руководителя – 80%;
грубое нарушение правил охраны труда и техники безопасности – 80%;
хищение и порча имущества – 100%.
Единовременные выплаты выплачиваются:
за достижения в труде и большой личный вклад.
Размер премии устанавливается приказом руководителя.
48
Надбавки и доплаты устанавливаются работникам за конечные
результаты в целях повышения их материальной заинтересованности и
повышения качества выполняемых работ.
Надбавки работнику устанавливаются в индивидуальном порядке.
Работникам устанавливаются следующие виды надбавок:
за длительный стаж работы на предприятии– до 15%;
за высокую профессиональную квалификацию – до 20%;
за интенсивность, напряженность труда – до 15%;
за работу на особо сложных участках работ – до 15%.
Отдельным категориям работников могут дополнительно
устанавливаться следующие виды надбавок:
за классность – до 15%;
за заключенный договор с полной материальной ответственностью – до
15%;
за работу с конфиденциальными сведениями – до 15%.
Доплаты работникам ООО «Пластика окон» могут устанавливаться:
за совмещение профессий (должностей) – 15% оклада по основной
работе;
за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника –
15% оклада по основной работе;
за работу в сверхурочное время – сверхурочные часы оплачиваются по
ставкам обычного рабочего времени, а не в повышенном размере в
соответствии с Трудовым кодексом РФ;
за работу в выходные и праздничные дни – согласно Трудового кодекса
РФ (ст.153 ТК РФ);
за работу в вечернее и ночное время (вечернее время с 18.00 до 22.00;
ночное время с 22.00-06.00) – согласно Трудового кодекса РФ.
Доплата за работу с тяжелыми и вредными условиями труда – в
размере, установленными нормативно-правовыми актами РФ. Доплата за
49
работу на улице в зимнее время составляет от 10 до 12% должностного
оклада работника.
Так же на предприятии устанавливаются компенсации за служебные
командировки продолжительностью более 10 дней – 15% должностного
оклада.
К выплатам социального характера на предприятии относят:
приобретение путевок на курортное лечение работникам в количестве
50 штук в год при наличии средств;
единовременное пособие при выходе на пенсию, в зависимости от
непрерывного стажа;
материальная помощь (в связи с непредвиденными обстоятельствами
стихийное бедствие, несчастный случай; материальная помощь на
похороны, свадьбу, рождение ребенка и т.п.);
выделение средств на проведение платных медицинских операций
работникам по мере необходимости.
Итак, можно сделать вывод, что системы оплаты труда выполняет свою
стимулирующую функцию, однако не гарантирует стабильного заработка.
При этом недостатком действующей системы является то, что она
унифицирована для всех работников и не выделяются отдельные показатели
премирования для различных категорий, например, мастеров, менеджеров,
администраторов. Переменная часть заработной платы не зависит от
показателей работы сотрудников, а изменяется в основном только в
зависимости от отработанного времени (сверхурочной работы), а
качественно повлиять на нее работнику нельзя.
Поскольку в ООО «Пластика окон» при значительной численности
персонала постоянно принимаются на работу новые работники и текучесть
персонала велика, рассмотрим особенности адаптации.
Главной особенностью адаптационного процесса в ООО «Пластика
окон» является то, что в него включен только непосредственный
руководитель нового специалиста, т.к. отдел кадров не имеет в штате
50
должности менеджера по персоналу, который бы выполнял подобные
функции. Кроме того, никакие конкретные мероприятия, способствующие
более быстрому включению работника в трудовой процесс, не
предусмотрены.
В организации разработаны: распорядок рабочего дня, для всех
специалистов – должностные инструкции, в которых четко прописываются
их права и обязанности. Также существуют рабочие документы,
регламентирующие деятельность отдельных сотрудников и алгоритмы их
работы, имеются стандарты внешнего вида менеджера ресторана.
Ежедневно утром перед началом рабочего дня проводится общее
собрание, на котором оценивается прошлый день, выявляются недостатки и
положительные моменты в обслуживании, распределяются обязанности оп
особым мероприятиям на текущий день.
Оценка работы сотрудников заключается в следующем.
Каждый день производится оценка работы менеджера по смене, в
результате чего заполняется лист оценки работы менеджера по смене.
По нашему мнению, организация системы аттестации на предприятии
имеет существенные недостатки, в первую очередь потому, что текучесть
персонала на предприятии приводит к тому, что некоторые работники не
работают даже в течение года и проведение ежегодной аттестации
недостаточно.
Во-вторых, это скорее формальное мероприятие в организации,
которое не позволяет адекватно оценивать сотрудников.
В-третьих, аттестация не влияет на положение сотрудников, т.к. по ее
итогам возможно только увольнение, а положительных изменений не
наступает, т.е. аттестация не оказывает положительного влияния на
мотивацию сотрудников при подготовке к ней.
Поэтому необходимо разработать более подходящую программу
адаптации и аттестации для ООО «Пластика окон».
51
Достоинства и недостатки существующей системы стимулирования
персонала в ООО «Пластика окон» представлены в таблице 2.5.
Таблица 2.5
Достоинства и недостатки действующей системы стимулирования
персонала
Достоинства
Недостатки
Условия труда полностью
соответствуют действующему
законодательству
Переменная часть заработной платы завязана в
основном на материальных факторах, а не
качественных. Сотруднику сложно повлиять на
эту часть заработка
Оплата труда состоит из постоянной
и переменной части, переменная
зависит от множества факторов
Отсутствует раздельное стимулирование
отдельных категорий работников, система оплаты
труда унифицирована
Применяется оценка текущей
деятельности работников на
предприятии
Ежегодная аттестация персонала носит
формальный характер. Отсутствует грамотная
аттестация, которая позволит выявить отдельные
профессиональные компетенции работников и их
соответствие занимаемой должности.
Отсутствует нематериальное стимулирование
персонала
В организации отслеживается такой важный показатель как текучесть
кадров. Текучесть кадров на предприятии составляет 17,1 %, что выше
средней в данной отрасли.
Текучесть кадров показывает насколько удовлетворены сотрудники
условиями труда, заработной платой и мотивацией. При увольнении
сотрудник всегда называет причину ухода, в большинстве случаев это другая
работа, либо не устраивает график работы. Но при этом большая часть
кандидатов устраивается на работу из-за гибкого графика работы, что
вызывает логические расхождения формальных ответов персонала при
приеме на работу и при увольнении. В связи с этим можно сделать вывод о
том, что истинная причина скрывается, возможно, дело в недостаточной либо
плохой мотивации, условиях труда, заработной платы.
52
Рассмотрим взаимосвязь временных промежутков и причин
увольнений.
Таблица 2.6
Взаимосвязь причин увольнения в промежутках времени
Временной
промежуток
Причина
Первый месяц
работы
Ошибка неправильного отбора.
В отделе подбора персонала неверно рассказали о предстоящей работе
- ожидания сотрудника не оправдались, не определили насколько
кандидат по личным и профессиональным качествам подходит на
должность.
Увольнение в
первые 2-3
месяца работы
Ошибка адаптации.
Руководитель и/или коллектив не провели надлежащую работу по
адаптации сотрудника в должности, в коллективе. Руководитель не
давал обратной связи по проделанной сотрудником работе. Сотрудник
чувствует моральный дискомфорт.
Увольнение
после 6 месяцев
работы
Текучесть на уровне мотивации.
Сотрудник не понимает, ценят его или нет, не видит дальнейшего
карьерного роста, также может не устраивать материальная
мотивация, например, система премирования.
По данным предприятия, за год соотношение уволенных сотрудников
такие:
первый месяц работы – 5% от численности всех уволенных;
второй – третий месяц – 10% от численности всех уволенных;
после шести месяцев и до трех лет работы – 60% от численности
уволенных.
Чтобы принять корректное решение о характере совершенствования
подбора и расстановки кадров на предприятии выясним причины высокой
текучести. Большая часть уволившихся с предприятия в качестве причины
увольнения указывают отсутствие возможностей карьерного роста, на втором
месте – неудобный график работы, затем – низкая заработная плата. Таким
образом, предположение о том, что нестабильность коллектива с
53
преобладанием молодежи и высоким уровнем образования может быть
вызвана отсутствием возможностей карьерного роста и низким уровнем
заработной платы. Можно также отметить, что в основе динамики текучести
лежит то, что на предприятии не уделяется достаточно внимания адаптации
сотрудников. Данное предположение подтверждается тем, что на
предприятии отсутствует регламентированная процедура адаптации. Ведь
ежегодно наибольший процент уволившихся сотрудников составляют
работники имеющие стаж работы на предприятии не более года (78 % из
числа увольняющихся). Таким образом, можно сделать вывод, что
сотрудники практически сразу после прохождения адаптационного периода,
которой может составлять от трех до шести месяцев, покидают предприятие.
Таким образом, видно, что большая часть уволенных сотрудников это
персонал, который успешно прошел адаптацию, причина увольнений в
основном отсутствие мотивации продолжать работу в данной организации,
на данной должности.
Работа с мотивацией персонала ООО «Пластика окон» осуществляется
директором. Директором, при участии главного бухгалтера и администратора
ресторана, разрабатывается система премирования и всевозможные способы
стимулирования денежным вознаграждением.
При организации материального стимулирования сотрудников
учитывается:
уровень оплаты труда на аналогичных местах работы;
система оплаты труда на аналогичных местах работы;
уровень квалификации на работах, связанных с продажами.
Фонд заработной платы включает в себя:
начисленные суммы за отработанное время в денежной форме;
стимулирующие надбавки и доплаты;
компенсационные выплаты, связанные с режимом работы;
премии и единовременные выплаты.
54
В организации осуществляются мероприятия, направленные на
повышение лояльности сотрудников и повышения мотивации к работе, так
называемая нематериальная мотивация, ниже перечислены мероприятия,
прошедшие в 2017-2018 г.
Мониторинг на повышение уровня удовлетворенности сотрудников:
(обратная связь-отчет удовлетворенности, проводящийся 2 раза в год);
Летние пикники.
Если рассматривать денежную стимулирование, то следует сказать, что
за прошедший год оно менялось два раза, появляются все новые и новые
премии, однако, система кажется сотрудникам запутанной, не все могут
самостоятельно рассчитать свою заработную плату и им кажется, что
повлиять на нее они не могут.
Оценка деятельности предприятия ООО «Пластика окон» показала, что
на нее влияют как внешние, так и внутренние факторы. Предприятие
действует в условиях высококонкурентной среды, причем данный бизнес
очень подвержен влиянию социальных и экономических факторов, которые
обусловливают покупательную способность населения и спрос на услуги
общественного питания. Основным конкурентным преимуществом
предприятия является высокое качество работы.
За последний год финансовые результаты предприятия позволяют
сделать вывод о снижении эффективности деятельности, поскольку
товарооборот возрос на 9,7 %, в то же время чистая прибыль сократилась.
Анализ системы управления персоналом и стимулирования в ООО
«Пластика окон» показал, что она является достаточно формальной и не
учитывает различия в деятельности работников и их личный вклад.
Таким образом, в системе стимулирования работников ООО «Пластика
окон» имеются как достоинства, так и недостатки. Для совершенствования
действующей системы предлагается проведение следующих мероприятий:
Внедрение системы материальной мотивации отдельно для каждой
группы персонала.