55
Внедрение системы аттестации, чтобы на ее основе определять базовые
оклады.
Внедрение нематериального стимулирования.
Глава 3. Рекомендации по внедрению современных технологий
мотивации персонала ООО «Пластика окон»
3.1. Мероприятия по формированию технологии мотивации
персонала предприятия
В ходе анализа существующей системы мотивации в ООО «Пластика
окон» были выявлены следующие проблемы:
недостаточность материальной и нематериальной мотивации;
отсутствие возможности профессиональной самореализации;
уход квалифицированных кадров, их нехватка.
Для решения данных проблем и формирования комплексной системы
мотивации в ООО «Пластика окон» был предложен следующие мероприятия:
создание организационной культуры;
премирование;
вынесение благодарностей;
грамоты;
корпоративные праздники;
присвоение званий;
дополнительные дни отпуска;
выезды на природу;
гибкий рабочий график;
возможность работать без внешнего контроля.
План мероприятий представим в таблице 3.1.
56
Таблица 3.1
План мероприятий по формированию комплексной системы мотивации
персонала в ГБОУ «Республиканский экономический лицей-интернат»
Мероприятия
Содержание
Ожидаемый
результат
Сроки реализации
Премирование
Изменение
структуры и
критериев
начисления премий
сотрудникам
Повышение
производительности
труда
01.07.2019-
01.08.2019
Организационная
культура
Разработка
Положения об
организационной
культуре
учреждения
Рост лояльности
сотрудников
01.07.2019-
01.09.2019
Вынесение
благодарностей
Организуется на
торжественных
вечерах и
корпоративных
праздниках
Улучшение
показателей
трудовой
деятельности
01.07.2019-
11.07.2016
Грамоты
Организуется на
торжественных
вечерах и
корпоративных
праздниках
Рост лояльности
сотрудников
01.07.2019-
15.08.2019
Корпоративные
праздники
Организуется
застолье
Сплочение
коллектива
01.07.2019-
01.12.2019
Присвоение званий
Торжественно
объявляется на
торжественных
вечерах и
корпоративных
праздниках
Улучшение имиджа
учреждения
01.07.2019-
01.08.2019
Дополнительные
дни отпуска
Предоставляются за
заслуги
Рост лояльности
сотрудников
01.07.2018-
01.10.2019
Выезды на природу
Организуются в
летнее и зимнее
время
Сплочение
коллектива
01.07.2019-
01.10.2019
Гибкий рабочий
график
Сотруднику
предоставляется
возможность самому
регулировать
собственную
нагрузку
Снижение
количества
пропусков рабочих
дней
01.07.2018-
01.08.2019
Возможность
работать без
Снижается объем
отчетности
Развитие
инициативности
01.07.2018-
01.08.2019
57
внешнего контроля
сотрудников
В стратегических планах – разработка бонусной системы премирования
для сотрудников. При разработке данной системы премирования следует
определиться с видом премий.
Система расчета бонусов аналогична действующей в компании
премиальной системе. Расходы на оплату труда несколько ниже, чем
пороговые значения в 35-40 %, поэтому имеются резервы на увеличение
фонда оплаты труда. Именно за счет этих резервов и предполагается
модернизация системы премирования – введение бонусов для сотрудников.
Соотношение базовой заработной платы и премиально-переменной
части представляется достаточным для обеспечения заинтересованности в
повышении эффективности труда работника (при действующей системе
премирования премия может составлять 100 % оклада, при этом
уравниваются и рядовые работники, и руководители).
Другой вариант - размер стимулирующих выплат сотрудникам может
устанавливать непосредственный руководитель путем оценки
производительности и качества работы (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Показатели для начисления стимулирующих выплат
Производитель
ность
Качество
Выдающ
иеся
результат
ы
Превосхо
дит
большин
ство
ожидани
й
Удовлетво
ряет
ожидания
Удовлетво
ряет
большинст
во
ожиданий
Частично
удовлетво
ряет
ожидания
Редко
удовлетво
ряет
ожидания
1
2
3
4
5
6
7
1. Постоянно
высокая
производитель
ность более
100%
до 40%
до 30%
до 20%
до 10%
0%
0%
2.
Производитель
ность работы
всегда
удовлетворяет
до 30%
до 20%
до 10%
до 5%
0%
0%
58
ожидания (90-
100%)
Документы, являющиеся основанием для начисления стимулирующих
выплат сотрудникам:
1) табель учета отработанного времени;
2) оценка качества труда и производительности за отчетный период;
3) справка о типе указаний на нарушение (замечания);
4) приказы, распоряжения.
Обобщив имеющиеся данные, бухгалтер производит расчет
стимулирующих выплат сотрудникам, готовит приказ по предприятию на
начисление стимулирующих выплат сотрудникам.
После определения суммы, направляемой на поощрение, исчисляется
отработанный фонд заработной платы каждого сотрудника за год, в который
не включаются следующие начисления:
1) оплата по больничному листу;
2) оплата очередного отпуска и компенсационные выплаты за
неиспользованный отпуск;
3) оплата по среднему заработку за исполнение государственных
обязанностей (в том числе донорских дней);
4) доплаты за руководство проектами;
5) премии за рационализаторские предложения;
6) материальная помощь.
Для учреждения задача привлечения высококвалифицированных
работников в настоящий момент решаема в основном за счет
дополнительного материального стимулирования и расширения состава и
структуры предлагаемого социального пакета.
Развитие систем нематериального стимулирования связано с тем, что в
ходе опросов, большинство сотрудников высказали удовлетворенность
текущей системой оплаты труда, уровнем оплаты труда и системой
материального стимулирования. Но примерно каждый четвертый сотрудник
59
выразил желание в качестве основного нематериального поощрения
ежегодное повышение квалификации, каждый пятый более интенсивное
продвижение по карьерной лестнице.
Основанием для оценки результативности деятельности работников
служит портфолио, то есть индивидуальная папка, в которой собраны личные
профессиональные достижения в профессиональной деятельности, а также
участие в общественной жизни учреждения за определённый период.
Портфолио заполняется работником самостоятельно в соответствии с
логикой отражения результатов его профессиональной деятельности, на
основе утвержденных критериев и содержит самооценку его труда.
Для проведения объективной внешней оценки результативности
профессиональной деятельности приказом руководителя создается
Комиссия, состоящая из членов администрации, первичной профсоюзной
организации.
Председатель Комиссии несет персональную ответственность за работу
Комиссии, грамотное и своевременное оформление документации.
Результаты работы Комиссии оформляются протоколами, срок
хранения которых - 5 лет. Протоколы хранятся у директора.
Решения Комиссии принимаются на основе открытого голосования
путем подсчета простого большинства голосов.
В установленные сроки работники передают в Комиссию портфолио с
заполненным собственноручно оценочным листом, содержащим самооценку
показателей результативности, с приложением документов подтверждающих
и уточняющих их деятельность.
Комиссия в установленные сроки проводит на основе представленных
в портфолио и оценочном листе материалов экспертную оценку
результативности деятельности работника за отчетный период в
соответствии с критериями.
Критерии оценки эффективности деятельности сотрудников ООО
«Пластика окон» представлены в приложении 1.
60
Размер надбавки за результативность и качество работы производится
при достижении значений суммарной оценки, представленных в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Размер надбавки за результативность и качество работы ООО
«Пластика окон» в 2018 г.
Суммарная оценка эффективности
деятельности работника
Размер надбавки за результативность
и качество работы
80 баллов и более
120 - 150 %
50 - 79 баллов
100 - 120 %
30 - 49 баллов
60 - 100 %
20 - 39 баллов
30 - 60%
10 - 19 баллов
0 - 30 %
Кроме того, предлагаем внедрить систему аттестации рабочего
персонала. Система аттестации должна быть направлена на выявление
профессиональных компетенций, знаний и умений сотрудников, а также их
личных качеств, необходимых для успешной работы в ресторане. Результаты
данной аттестации позволят распределять работников по группам,
рекомендуемым на продвижение по должности или увольнение.
Внедрение системы аттестации предполагает проведение следующих
этапов работ:
Этап 1. Определение целей аттестации ООО «Пластика окон».
В качестве цели аттестации для ООО «Пластика окон» предлагаются:
определить, соответствует ли работник занимаемой должности,
выявить динамику результатов труда работника.
При этом ставятся следующие задачи аттестации:
61
аттестация имеет конкретные материальные последствия для
работников: изменение заработной платы, перевод на другую должность,
повышение мотивации;
результаты аттестации связаны с развитием предприятия:
получение обратной связи, выявление потенциала; информация для
планирования, корректировка планов развития;
результаты аттестации позволяют оценивать текущее положение
и выявлять рабочие проблемы: потребность в обучении, выявление
недоработок обучения, улучшение деятельности.
Этап 2. Создана комиссия, в которую входят: непосредственный
начальник сотрудника, директор ресторана. Функции комиссии – инструктаж
сотрудников перед прохождением аттестации, проведение аттестационного
собеседования, оценка результатов аттестации, принятие решение о
дальнейшей судьбе сотрудника.
Оцениваться будут как отдельные сотрудники, например, новички на
испытательном сроке или ожидающие перевода на вышестоящую должность
– такая аттестация будет внеплановой, так и целые подразделения. Для
планомерной работы необходимо заранее составить график проведения
аттестаций и довести его до персонала. Предлагается проведение аттестации
2 раза в год – в феврале и августе.
Этап 3. Утверждение критериев оценки.
Для разных должностей они будут различаться. Предлагаются
следующие общие критерии оценки для всех должностей:
уровень выполнения должностных обязанностей (до момента
аттестации) – включает количественные показатели для отдельных
сотрудников (например, объем продаж в тыс. руб.);
уровень компетентности (в виде экзаменов и контрольных
заданий, разработанных заранее) – оценивается, насколько сотрудник
обладает знаниями и умениями, необходимыми для выполнения своих
62
должностных обязанностей. Для этого руководитель каждого отдела должен
разработать критерии оценки для сотрудников своего отдела;
эффективность деятельности – наличие просрочек в выполнении
обязанностей, наличие жалоб или похвал со стороны клиентов;
особенности поведения – уровень соблюдения трудовой
дисциплины, участие в конфликтах с коллегами, руководителями или
клиентами;
личностные качества (перечень необходимых для каждой
конкретной должности качеств также разрабатывает руководитель отдела).
При выборе критериев следует понимать, что при отсутствии четко
определенных должностных инструкций оценить выполнение должностных
обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при
этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.
Поэтому результатом разработки критериев оценки должна стать разработка
новых должностных инструкций, которые будут содержать перечень всех
необходимых знаний и навыков, опыта, а также личностных качеств,
необходимых для работы в определенной должности.
Этап 4. Определение порядка анализа результатов и принятия решений
по ним.
После проработки всех этих вопросов важно подготовиться к введению
системы аттестации. Ответственным за проведение аттестации назначается
директор ресторана. В его задачи входит:
подготовить Положение об аттестации, обязательно в
сотрудничестве с внешним юристом, так как возможные изменения
(должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически
грамотно оформлены;
ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом
аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения.
Подчеркнуть положительные моменты аттестации;
63
составить график проведения аттестаций (подготовка,
проведение, анализ результатов) и довести его до персонала;
обязательно предусмотреть обратную связь – каждый сотрудник
имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия,
обсудить спорные моменты с руководителем.
Аттестация персонала будет проводиться силами специалистов ООО
«Пластика окон», для чего создается Положение об аттестации.
Составим аттестационную таблицу для официанта и приведем пример ее
заполнения. В таблице каждому качеству работника соответствует уровень
по 5-балльной системе. Каждому уровню присваивается определенное
количество баллов и весовой коэффициент. Результатом оценки является
взвешенная сумма всех баллов.
Для оценки деловых качеств отдельных сотрудников предлагается
использовать специальную форму сводной таблицы, разработанную автором.
Данная методика была опробована выборочным методом среди работников
предприятия. Полученные результаты представлены в таблице 12.
В качестве обоснования эффективности данного метода была проведена
пробная аттестация официанта.
В таблице качества, соответствующие рассматриваемому специалисту,
выделены жирным шрифтом. Общая сумма баллов 670, что говорит о
достаточно высоком профессиональном уровне менеджера. Рекомендуется
применять данную таблицу для оценки всех работников.
Результаты оценки эффективности с помощью данной методики
показало, что данную таблицу наиболее целесообразно использовать при
аттестации сотрудников. Оценивать сотрудника могут несколько лиц –
непосредственный руководитель и коллеги по отделу. Результаты оценок
должны быть анонимными. На основании такого анализа возможны
принятия решений по поводу продвижения сотрудников по карьерной
лестнице либо горизонтального перемещения.
64
В случае, когда работник по результатам оценки набирает более
определенное количество баллов, он может быть рекомендован к
повышению. Если работник набирает меньше минимального размера баллов
– он может быть рекомендован к увольнению. Однако окончательное
решение должен принимать непосредственный начальник сотрудника.
Алгоритм проведения аттестации:
1. Устанавливается конкретный график аттестации (даты проведения
аттестации с разбивкой по дням для отдельных подразделений).
2. Утверждается состав аттестационной комиссии.
3. Сотрудники предупреждаются за неделю о предстоящей аттестации.
4. Изготавливаются бланки аттестации (бланк отчета и таблица),
заготавливаются бланки профессиональных тестов.
5. Непосредственный начальник готовит отчет по каждому
подчиненном ему сотруднику по вопросам аттестационного отчета (оценка
деловых качеств, значимые достижения, достигнутые цели, обучение и
развитие, заполняет таблицу оценки качеств сотрудника).
6. Проводится аттестация в виде собеседования и ответов на вопросы
комиссии аттестуемого сотрудника, а также аттестуемый проходит
профессиональный тест.
7. Выносятся заключения по результатам аттестации – по результатам
аттестации все работники распределяются на четыре группы:
- соответствующие занимаемой должности и зачисленные в резерв
на выдвижение;
- соответствующие занимаемой должности;
- соответствующие занимаемой должности не в полной мере;
- не соответствующие занимаемой должности.
Таким образом, внедрение комплексной системы мотивации,
включающей в себя, как материальные виды стимулирования, в виде
увеличения надбавок, так и нематериальные виды стимулирования,
направлены на увеличение числа квалифицированного персонала, улучшение