14
Герцберг определил факторы, которые вызывают неудовлетворение
гигиеническими , а удовлетворение – мотиваторами. Понятие ―гигиена‖
принято относить к факторам, носящим превентивный характер; в теории
данного автора к гигиеническим относятся факторы, которые предотвращают
неудовлетворенность. Вместе взятые гигиенические факторы и мотиваторы
формировали основу двухфакторной теории мотивации автора
7
.
Теория специалсита имеет связь с иерархией потребностей Маслоу.
Гигиенические факторы ликвидируют неудовлетворенность, но могут не
привести к удовлетворению. В соответствии с теорией Герцберга, для истинная
мотивация у человека – это работа, содержание которой связано с конкретным
напряжением сил. До ее возникновения специалисты уделяли внимание, как
правило, гигиеническим факторам. При столкновении с моральными
проблемами основным решением было увеличение оплаты труда, улучшение
условий труда и повышение дополнительных льгот. Но обнаруживалось, что
данные упрощенные решения по сути не работают. Теория Герцберга
объясняет данную проблему. Сосредоточивая внимание только на
гигиенических факторах, руководство не мотивирует своих сотрудников.
В соответствии с теорией Герцберга, сотрудников будет мотивировать
только работа, которая требует конкретных усилий и обеспечивает
возможности достижений, ответственности, признания, роста и продвижения.
Теория ERG Альдерфера. Альдерфер определил три группы главных
потребностей: существования, в связях и повышении (отсюда название – теория
ERG [Existence – существование, Relatedness – связь, Growth – повышение.]).
Потребности существования определяются выживанием (физиологическое
благополучие). Потребности в связях характеризуют значимость социальных,
межличностных взаимоотношений
8
.
7
Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие. — М.: Русская
Деловая Литература, 2014.
8
Кондрашов В.М. Менеджмент продаж: Учеб. пособие. – М.: Вузовский учебник, 2013.
15
В отличие от Герцберга и Маслоу он не делал вывод, что потребности
более существенного уровня становятся мотивирующим фактором только
после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение
чего-нибудь – это единственный способ активизации потребности. К примеру, в
соответствии с теорией ERG, происхождение человека и культурная среда
обуславливают то, что потребности в связях предшествуют неудовлетворенным
потребностям существования, и чем больше удовлетворяются потребности в
росте, тем сильнее они становятся.
Процессуальные теории трудовой мотивации. Путем содержательных
моделей пытаются выявить, что мотивирует сотрудников на работе (к примеру,
ответственность, самореализация или рост). Процессуальные теории, иначе,
изучают когнитивные предпосылки, реализуемые затем в действиях или
мотивации, и, что более значительно, их взаимосвязь друг с другом. Термин
―ожидание‖ из теории познания осуществляет значительный вклад в понимание
трудных процессов, которые связаны с трудовой мотивацией.
Мотивационная теория ожидания Врума. В отличие от значительного
числа критиков содержательных теорий Врум выявил свою теорию ожидания
как альтернативу. Он предполагал, что содержательные модели не
предоставляют адекватного объяснения трудным процессам мотивации
трудовой деятельности.
На рисунке 1 указана упрощенная модель Врума.
16
Рисунок 1. Упрощенная модель Врума
Согласно рисунку 1, модель сформирована вокруг следующих понятий:
значимость (инструментальность) , валентность и ожидание. В связи с этим
теорию называют VIE-теория [Valence – валентность, Instrumentality –
инструментальность, Expectancy – ожидание]
9
.
Под термином валентность Врум подразумевает устойчивость
предпочтений работника относительно определенного итога. Валентность
положительная, если человек из двух вариантов – ―не добиваться итога‖ или ―
добиваться‖ – отдает предпочтение второму. Валентность равна нулю, если
человек равнодушно относится к итогу; отрицательной валентность будет
тогда, когда человек предпочитает не добиваться итога.
Иная основная составляющая валентности – это значимость, или
инструментальность, итога первого уровня для достижения итога второго
уровня. Иной главной переменной мотивационного процесса у Врума является
ожидание.
9
Кондрашов В.М. Менеджмент продаж: Учеб. пособие. – М.: Вузовский учебник, 2013.
17
Ожидание в теории Врума – это вероятность (от 0 до 1), с которой
конкретное усилие или действие приведет к соответствующему итогу первого
уровня. Инструментальность выявляет, в какой мере итоги первого уровня
будут приводить к необходимому итогу второго уровня
Теория Врума не предоставляет определенных предложений
относительно того, чем мотивируются сотрудники компании, как это делают
модели Герцберга, Маслоу и Альдерфера. Данная теория помогает понять
взаимосвязь целей компании и личных целей. Модель сформирована для того,
чтобы помочь руководству понять и провести анализ мотивации сотрудников и
выявить определенные переменные; она не предоставляет решений
мотивационных проблем.
Модель Портера–Лоулера. Данные специалисты исходят из предпосылки,
что мотивация (энергия или усилие) не равна исполнительности или
удовлетворенности. Мотивация, исполнительность и удовлетворенность – это
отдельные переменные и они действуют иначе, чем считается. Однако
значительным является указание Лоулера и Портера на тот факт, что усилие
(мотивация или энергия) непосредственно не приводит к увеличению
производительности. Эта связь опосредована чертами характера,
способностями и представлением сотрудника о собственной роли. В модели
Портера–Лоулера более основным считается то, что идет за исполнением
работы. Степень удовлетворенности определяет само поощрение и его
восприятие. Иными словами, модель Портера–Лоулера полагает (и это ее
самое значительное отличие от традиционного понимания), – что исполнение
работы приводит к удовлетворенности
10
.
Хотя модель Портера–Лоулера более, нежели модель Врума,
ориентирована на практическое применение, она все же очень сложная, чтобы
ликвидировать имеющийся отрыв теории от управленческой практики. Они
рекомендуют практикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки
10
Инновационное управление персоналом / Сборник трудов IV Всероссийского кадрового
форума / Отв. ред. Г.П. Гагаринская. – Самара: Самар. гос. техн. ун-т, 2015. – 286 с..
18
отношения к работе и пытаться провести оценку таких переменных, как
восприятие связей между вознаграждением и усилиями, ценность вероятного
поощрения, а также восприятие ролей. Данные переменные помогут
менеджерам понять, что определяет продуктивностьи усилия . Лоулер и
Портер рекомендуют компаниям проводить критическую переоценку своей
политики вознаграждения. Они предлагают, что менеджмент концентрирует
усилия, для оценки насколько уровень удовлетворенности составляет уровень
выполнения работы. Данные рекомендации подтверждаются научными
изучениями.
1.2 Мотивация персонала как функция кадрового менеджмента
организации
Мотивировать работников означает нарушить их основные интересы,
предоставить им возможность реализоваться в процессе работы.
Мотивация является процессом побуждения человека или группы людей
к получению необходима результата компании и состоит из мотивов,
интересов, потребностей, увлечений, мотивационных установок или
диспозиций и т.д.
Стимул в управлении персоналом представляет собой воздействие на
сотрудника внешне для побуждения его к работе.
Под мотивом понимается побуждение сотрудника к работе, которое
вызвано изнутри его эмоциями, собственными потребностями.
К мотивам следует относить комплекс побуждений, которые действуют с
полной силой в течение длительного времени, а также стремление, обязанности
выполнить необходимое задание, помочь работнику и т.д. В зависимости от
сферы, в которой они применяются, мотивы могут быть морального и
материального порядка.
Стимул является принуждением к действию, но в отличие от мотива, он
вызывается внешними факторами, делящиеся на моральные (признание заслуг
19
индивида, справедливое отношение к нему, формирование у человека чувства
собственной причастности к результатам компании и пр.) и материальные
стимулы (вознаграждения за работу).
Причина в том, что у разных людей в различном соотношении
расположены регуляторы поведения и движущие силы:
интересы;
инстинкт;
потребности.
Интересы являются избирательным отношением личности к конкретному
объекту, потребность, целенаправленное стремление, которое вызвано
комплексом социально-экономических условий жизни человека, коллектива,
общества.
Инстинкт — это первая, самая нижняя форма принуждения человека к
действиям (оборонительный, пищевой, половой и стадный).
Потребности представляют собой потребность, необходимость, которую
чувствует человек при конкретных условиях жизни и совершенствования. Они
проявляются в форме мотивов поведения. Потребности формируются с
рождением человека, совершенствуются по мере его развития и роста,
следовательно, видоизменяют его поведение.
Мотивация формируется из неудовлетворенных действий и потребностей,
дающие ей толчок, если они эффективны и удовлетворяют данные
потребности. Некоторая часть потребностей удовлетворяются только на
определенное время (к примеру, пища). Некоторые потребности — на
длительное время, но остальные остаются неудовлетворенными.
Самое первое средство мотивации трудовой деятельности людей – это
метод ―кнута и пряника‖. Смысл данного метода проста: вознаграждение за
исполненную работу и наказание за неисполненную. Метод предоставлял итог,
когда люди находились на грани голода. Людей можно заставить исполнять
какие-либо решения, какую-нибудь работу, но принудительное выполнение
20
имеет конкретные границы, которые зависят от системы организации контроля
и труда.
Текущая философия менеджмента предполагает, что в основе оказания
влияния на людей – мотивационные регуляторы, которые построены с учетом
психологических особенностей общества.
Мотивация как функция менеджмента состоит из следующих
взаимосвязанных действий менеджера:
выявление норм и правил деятельности;
общение с сотрудниками и пояснение им цели компании;
объективная и своевременная оценка деятельности сотрудников;
подготовка сотрудников до необходимого профессионального
уровня;
формирование благоприятной мотивационной среды;
наказание и поощрение сотрудников.
Мотивация предусматривает создание и воспитание разумных и здоровых
потребностей, больших идеалов людей, формирование нетрадиционных
способов побуждения к высокоэффективной работе.
При этом связь между некоторыми действиями и силами человека
выявляется трудной системой взаимодействия, в связи с эти различные люди на
одинаковые воздействия аналогичных сил реагируют различным образом.
Методы мотивации сотрудников являются комплексом способов и
приемов, которые мотивируют сотрудников на результативный труд.
Финансовые мотиваторы (премии, бонусы, комиссионные схемы)
функционируют тогда, когда имеется связь между вознаграждением и усилием,
и ценность вознаграждения определяет усилие.
Для корректного осуществленяи метода наделения ответственностью и
полномочиями работнки должны иметь возможность мониторить основные
процессы исполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной
структуры деятельности.
21
Средств для определения интереса к работе не имеется, так же, как и не
имеется доступного и простого решения, что сделать, чтобы работа стала
интересной. Индикаторами служат опросы, текучесть и ротация персонала,
анализ аттестаций, показатели абсентизма и т.д.
Работники должны осознавать, что им следует сделать для
профессионального и карьерного роста, а также иметь возможность
приобретения новых знаний ;
Цель в контексте создания корпоративной культуры и духа
сотрудничества – это формирование мотивационного климата, пропаганда и
подчеркивание ценностей и норм организации. Работа в команде
единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в значительный
эффект.
Цели формирования и внедрения системы нематериального и
материального стимулирования сотрудников следующие:
- увеличение качества продукции и услуг фирмы;
- увеличение доходов бизнеса и выполнение финансовых и
производственных планов;
- увеличение заинтересованности сотрудников компании в успешном
труде;
- поддержание заинтересованности работника в эффективном
проведении вероятных структурных изменений в компании;
- побуждение сотрудников компании работать наиболее эффективно
за наименьшее денежное вознаграждение при стойкой уверенности в
адекватности приобретаемого вознаграждения и неотвратимости заслуженного
наказания у сотрудников;
- привлечение и удержание высококвалифицированного персонала;
- стимулирование высококвалифицированного труда сотрудников
разных категорий;
22
- увеличение качества принятия управленческих решений
руководством компании, которые способствуют повышению эффективности
фирмы в целом и уменьшению расходов;
- совершенствование следующих качеств сотрудников: лояльность,
инициатива и преданность фирме;
- доведение системы целей руководителей до каждого сотрудника;.
- укрепление дисциплины сотрудников, лояльности к организации и
солидарной ответственности сотрудников.
В соответствии с классификацией все виды нематериального
стимулирования разделяются на три вида: социально-психологические;
корпоративно-системные; социально-бытовые.
Рассмотрим схемы и принципы формирования системы мотивации:
а) монетарная мотивация.
Имеется некоторое количество схем формирования монетарной
мотивации. К примеру, прямая стимуляция (определенный процент с заказа и
т.д.) или коэффициент соответствия, рассчитываемый как дополнение к окладу.
Если от исполнения работником его должностных обязанностей зависит
прибыль фирмы, мотивация должна опираться на осознание работником его
роли в компании, а не на получение им заработной платы. Мотивирующий
эффект достигается за счет того, что работники в данном случае легче
воспринимают потребителя в качестве источника заработка .
При формировании системы оплаты необходимо стимулировать
работников к долгой работе в фирме (премия за выслугу лет) и увеличению
компетентности (индексация оклада согласно набранному коэффициенту).
б) Немонетарная мотивация.
В системе стимулирования заработной плате отдано лидирующее место.
Система оплаты наемных сотрудников – это комплекс, который включает
в себя оклады, тарифную систему, разные формы заработной платы, разные
надбавки и доплаты.
23
Основной стимулирующий фактор – это определение связи заработной
платы с итоговыми результатами производства. Данным путем увеличивается
заинтересованность наемных сотрудников в конечных итогах своей работы, так
как она оплачивается за итоги в производстве, которые выражены в качестве и
количестве произведенной продукции. При этом заработная плата сотрудников
не должна ограничиваться наибольшими пределами, что является болшим
стимулом увеличения заинтересованности сотрудников в успешной работе.
Усиление связи оплаты наемных сотрудников с конечными итогами
является главной мерой, которая направлена на увеличение качества и
эффективности работы. Необходимо, чтобы фактическая заработная плата
сотрудника утановлена в прямую зависимость от его собственного вклада в
итог деятельности компании и не ограничивалась каким-нибудь пределом.
Оплата всех категорий сотрудников должна быть довольно наглядной и
простой. Заработок сотрудников на практике суммируется из нижеуказанных
видов оплаты труда: должностной оклад, тариф, разные вознаграждения и
премии, доплаты и надбавки. Каждый сотруднико должен знать, в какой
величине и за что ему начисляется заработная плата. Только в данном случае он
будет знать, по каким причинам его доход увеличился или снизился и что ему
необходимо делать, чтобы увеличить свой доход.
Уровень оплаты труда устанавливается финансовым состоянием
компании, стоимостью жизни, уровнем заработной платы, выплачиваемую
конкурентом и порядком ее государственного регулирования .
К вероятным методам мотивации следует относить: наделение
ответственностью и полномочиями; денежное вознаграждение; пробуждение
интереса к работе; вероятность карьерного повышения; через проектирование
работ; нематериальное и материальное стимулирование; прямой метод; целевой
метод; властный метод; создание верности и преданности компании; создание
корпоративной культуры и духа сотрудничества.