54
параметра из среднего интервала близки к нижней границе по значению
оценочной шкалы, и, соответственно, могут быть отнесены к низкой степени
удовлетворенности.
Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, которые
характеризуют ожидания. Средней и низкой, которые характеризуют
отношение сотрудников к имеющейся системе вознаграждений за труд.
Итак, система материального стимулирования в компании ООО «Сенди»
оценивается как неудовлетворительная.
На рисунке 6 указаны ответы на вопрос о чувстве защищенности и
стабильности в организации.
43%
38%
39%
79%
30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
чувствую себя защищенным
у меня нет сомнений в стабильности
моей работы
я не планирую в ближайшее время
покидать компанию
покину компанию, если найду более
перспективную работу
Рисунок 6. Структура ответов сотрудников о стабильности
работы (допускалось более 1 ответа)
В соответствии с рисунком 6, значительная часть работников (79%),
которые приняли участие в опросе, покинут организацию в ближайшее время,
если будет предложена работа в ином месте. Всего 39% сотрудников не
планируют покидать фирму ООО «Сенди», неудовлетворенность, как правило,
высказывали молодые работники с высшим образованием, и это закономерно,
ведь в компании не ведется планирование карьерного роста.
Только 43% респондентов чувствуют себя защищѐнными, и только 38%
не сомневаются в стабильности компании в краткосрочной перспективе.
55
Отвечая на вопрос об условиях труда на рабочем месте, значительная
часть опрошенных согласилось, что условия могли бы быть лучше, данных
ответов было 86%.
Существующая система материальной мотивации работников, обладает
нижеуказанными основными недостатками:
1) Величина заработной платы не больше объема денежных средств,
которые необходимы на удовлетворение индивидуальных потребностей.
2) Отсутствует система оценки личного вклада сотрудника.
Премиальная часть зависит от исполнения плана по прибыли, при этом не
учитывается собственный вклад работника (работники, которые не выработали
норму смен по болезни и пр., с незначительной трудовой активностью
приобретают такой же объем премиальной доли, как и успешные работники).
Успешны работник – это сотрудник, который в рамках полной выработки смен,
в каждой из них демонстрировал значительный уровень исполнения своих
функциональных обязанностей.
3) Сотрудники считают, что вознаграждение выплачивается
некорректно.
4) Работник не видит, как уровень его личной трудовой активности
оказывает влияние на его совокупный денежный доход и величину
премиальной части.
5) В основном стимулировании, то есть при расчете величины оклада
и премиальных, не уделяется должного внимания дополнительно
отработанному времени сотрудников, что существенно уменьшает
производительность и заинтересованность.
Анализируя приобретенные ответы на вопросы следуют нижеуказанные
выводы:
1. Значительная часть сотрудников приняла решение о
трудоустройстве в этой компании в связи с возможностью карьерного
повышения и необходимого графика работы.
56
2. Более неудовлетворены, чем удовлетворены, работой 80 %
сотрудников.
3. Общение с руководителями в организации компании так же не
удовлетворяет работников. 50% из них считает, что отношения руководителя к
ним негативное, нравоучительное. 60% респондентов не устраивает
организация рабочего места.
4. Сотрудники выразили желание повышать квалификацию вне
компании – 60%.
5. Система взаимоотношений в коллективе является довольно
сложной. 60% сотрудников считают, что в коллективе все время имеется
конфликтная ситуация, при этом 30% респондентов согласно с тем, что
межличностных отношений нет и только 10 % - 6 человек, считают, что в
коллективе присутствует взаимопонимание и дружба.
6. При вопросе о необходимых способах вознаграждения 40 %
респондентов отметили организацию коллективных мероприятий. Это
показывает желание сотрудников сплотиться. Второе место занял вопрос
приобретения премий, проявления своих способностей хотят 6 сотрудников,
более содержательной работой интересуются 3 работника.
7. 95 % респондентов согласились, что внедрение системы
дополнительных компенсаций позитивно скажется на работе
В ходе устного опроса была определена неудовлетворенность в
стабильности своей работы (38%), чувство защищенности имеется только у
43% респондентов, 79% планирует покинуть организацию и всего 39% не
задумываются о смене своего места работы в фирме ООО «Сенди».
Все это не способствует созданию нормального психологического
климата и психологическому состоянию сотрудника в отдельности.
При анализе системы стимулов, применяемых для мотивации
сотрудников, были сформированы следующие выводы:
57
- не уделяется необходимого внимания поддержанию нормального
психологического климата, материальных форм стимулирования деятельности
сотрудников в компании ООО «Сенди»;
- при проведении опроса сотрудников, который направлен на
определение недостатков системы мотивации, выяснилось, что главные жалобы
и недовольство вызывает распределение заработной платы.
- сотрудники компании не готовы брать на себя всю полноту
ответственности в ходе принятия решений и их выполнения. Очевидно,
большая часть персонала не отождествляют себя с компанией в целом, не
осознают полезность и желательность совпадения собственных интересов с
интересами компании.
Сотрудники не заинтересованы в своей работе, будущем обучении. В
компании замечаются межличностные конфликты, существование
неформальной группы. Так же в компании мало развито моральное
стимулирование сотрудников, являющееся основной частью системы
мотивации сотрудников компании ООО «Сенди».
Для компании ООО «Сенди» важно, чтобы сотрудники работали в
полную силу, цели предприятия и цели работников совпадали. В данных
условиях актуальным является вопрос о развитии системы мотивации
сотрудников.
Выводы по главе 2
Общество с ограниченной ответственностью «Сенди» создано в апреле
2008 года согласно ГК РФ, для реализации производственной, хозяйственной и
прочей коммерческой деятельности, удовлетворения общественных
потребностей в товарах, продукции, услугах и работах и приобретения
прибыли.
Чистая прибыль в 2017 году по сравнению с 2015 годом повысилась на
2487 тыс. руб. Рентабельность компании повышается в 2016 г. по отношению к
2015 г. на 0, 93 %, а в 2017 г. по отношению к 2016 г. повысилась на 0,9%.
58
ООО «Сенди» реализует свою деятельность по линейно-функциональной
структуре управления.
В ООО «Сенди», работает, в основном, молодые сотрудники, из них 18
человек имеют среднее специальное образование и 19 – высшее.
Миссия ООО «Сенди»: предоставлять людям возможности для
проведения совершенствования, досуга и вдохновения, формируя многообразие
полиграфической продукции и обеспечивая их доступность.
В ООО «Сенди» используются только экономические методы управления
трудовой мотивацией сотрудников. Кроме финансовых методов мотивации
также применяются нефинансовые методы: подарки лучшим работникам;
корпоративные праздники: празднование дня основания фирмы, Нового Года;
обеспечение всех условий для работы.
Руководители ООО «Сенди» вместе с автором этой выпускной
квалификационной работы решили провести исследование, помогающее
определить проблемные вопросы и принять корректное решение для успешной
деятельности компании.
Итак, в итоге исследований было определено, что:
- в компании мало уделяется внимания поддержанию нормального
психологического климата, материальных форм стимулирования деятельности
сотрудников компании;
- система оплаты труда не исполняет свои мотивирующие функции.
Сотрудник не замечает влияния качества собственного труда на величину
оплаты труда и считает, что она распределяется некорректно;
- сотрудники компании не готовы брать на себя всю полноту
ответственности в ходе принятия решений и их выполнения. Очевидно,
большая часть персонала не отождествляют себя с компанией в целом, не
осознают полезность и желательность совпадения собственных интересов с
интересами компании. Работники не заинтересованы в своей работе, будущем
обучении.
59
- в компании замечаются межличностные конфликты, существование
неформальной группы. Так же в компании мало развито моральное
стимулирование сотрудников, являющееся основной частью системы
мотивации сотрудников компании;
- при наборе работников на вакантные должности в ООО «Сенди» не
учитываются мотивационные факторы кандидата.
60
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию технологий
мотивации персонала ООО «Сенди»
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию технологий
мотивации персонала ООО «Сенди»
Для увеличения эффективности деятельности компании следует создание
более успешной мотивационной политики, вследствие чего у сотрудников
появится энтузиазм и заинтересованность.
Для успешной деятельности компании и развития системы мотивации
сотрудников ООО «Сенди» предлагаются нижеуказанные главные
мероприятия:
1. Развитие системы оплаты труда;
2. Сформировать комплекс социальных пакетов для сотрудников
компании.
Рассмотрим каждое из указанных мероприятий.
1. Развитие системы оплаты труда.
Так как главным мотивом (исходя из опроса) сотрудники считают
заработную плату в ООО «Сенди» применяется обычная для такого рода
компаний система оплаты труда. Уровень заработной платы в ООО «Сенди»
находится на довольно незначительном уровне. Работники связывают
заработную плату с трудовым вкладом в этой компании и формирование
системы мотивации сотрудников должна иметь в своей основе создание
системы оплаты труда согласно профессиональным и личностным качествам
сотрудника, а также возможность увеличения уровня премиальных выплат.
Для этой компании предлагается некоторое количество положений по
развитию системы материальной мотивации:
-формирование константной части заработной платы (постоянной части
денежного вознаграждения) на основе выявления внутрифирменной ценности
рабочих мест и должностей;
61
-создание переменной части денежного вознаграждения для усиления
стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.
Константная часть оплаты труда является постоянной частью заработной
платы – гарантированная компенсация сотрудника за его труд в компании, то
есть вознаграждение за выполнение должностных обязанностей на своем
рабочем месте с качеством и в объеме, предусмотренном корпоративными
стандартами или должностными инструкциями. Величина ставки
пересматривается тарифной комиссией, которая собирается ежегодно, за
исключением чрезвычайных ситуации, к примеру, инфляция (Рисунок 7):
Рисунок 7. Консервативно-константная часть оплаты труда
Характерная особенность консервативно-константной оплаты труда – это
независимость ее от объемов работ исполненной работником. Этот вид оплаты
труда выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае
отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения
нормативных требований (причинение материального ущерба, нарушение
дисциплины).
Переменная часть оплаты труда детализируется на:
премиальная система для исполнительских звеньев – бонус;
премиальная система, которая стимулирует прогрессивных для
компании нововведений (перспективных идей, рацпредложений и т.п.) —
прогресс-бонус.
62
Переменная часть денежного вознаграждения, которая выплачивается
сотрудникам, базируется на оценке итого труда отдельного сотрудника.
Преимущества этой системы следующие:
1) Гибкость – способность четко реагировать на корректировки
эффективности деятельности работника.
2) Мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки
в строгом соответствии с целями фирмы позволяет поощрять «корректное»
поведение работников, одновременно удовлетворяя их интересы (что является
«голубой мечтой» всех руководителей).
3) Система позволяет применять метод поощрения и наказания.
Поощрение существенно повышается при наибольших показателях, а наказание
присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее влияние
которого известно, а в форме снижающего коэффициента при не достижении
необходимых организации показателей.
В ООО «Сенди» предлагается нижеуказанная схема начисления
заработной платы по категориям работников, фиксированный оклад плюс
существенная премиальная часть, непосредственно зависящая от самого
работника, т.к. это процент от продаж, таблица 9.
От того, как адекватно и точно целям фирмы будет выполнена
формирование мероприятий, во многом зависит эффективность новой системы
материальной мотивации. Как и любое нововведение, ей необходима
поддержки – разъяснительная работа на подготовительном этапе и в первые 2–3
месяца после внедрения.
63
Таблица 9
Схема начисления заработной платы по категориям
сотрудников
Для некоторых сотрудников преимущества оказываются не столь
очевидными с самого начала, тем более что работнкии зачастую склонны
расценивать каждое изменение как потенциальное ущемление своих прав, в
связи с этим индивидуальная разъяснительная работа – это важное условие
корректного внедрения. Здесь многое зависит от руководства, от того,
насколько оно сможет донести новую идеологию до сотрудников. После
эффективно внедренной системы мотивации руководство вместо
многочасовых и не всегда эффективных увещеваний сотрудников может
применять это время на иные дела, к примеру, на стратегическое планирование
и анализ деятельности фирмы и ее подразделений.
2. Подготовка набора социальных пакетов для работников компании.