56
Глава 3. Совершенствование системы мотивации персонала в
ООО «Связной»
3.1.Предложения по совершенствованию организационного механизма
управления мотивацией сотрудников компании
Вопросы мотивации сотрудников являются одной из важнейших задач,
стоящих перед любой современной компанией.
В процессе создания системы мотивации предлагается придерживаться
проблемно-ориентированного подхода, который определяется следующими
принципами
47
.
1) Принципы соответствия: соответствие мотивационных задач
основным направлениям стратегического развития компании; соответствие
мотивационных задач основным направлениям деятельности компании;
соответствие функции системы мотивации потребностям управленческого
аппарата; соответствие системы мотивации техническим возможностям и
требованиям корпоративной информационно-аналитической системы;
адаптация системы мотивации к изменяющимся потребностям компании.
2) Организационные принципы: управляемое развитие системы.
Принцип обусловливает необходимость выработки стратегических целей
компании, в рамках которых происходит создание и развитие системы
мотивации персонала; поэтапное внедрение и развитие системы мотивации в
целом, параллельная разработка системы материального стимулирования и
нематериальной мотивации на базе анализа и обновления системы
организации труда.
3) Методологические принципы: принцип взаимодействия
материального стимулирования и нематериальной мотивации; принцип
системного и ситуационного подходов к рассмотрению системы мотивации;
47
Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова, П.В. Кутелева. - М.: ИКЦ «МарТ»,
2015. – С. 224.
57
основная цель построения системы обеспечение здоровья в широком смысле
слова и благосостояния с целью осуществления развития компании.
4) Технологические принципы наличие функциональных, логических и
ролевых связей между компонентами структуры системы мотивации, а также
и между мотивационной системой и системой вознаграждения.
Известно четыре основных метода улучшения мотивации и повышения
результативности
48
.
1. Система стимулирования сотрудников, основанная на теории
подкрепления (материальный метод).
2. Регулирование поведения сотрудников с помощью постановки целей,
или управление по целям (целевой метод).
3. Метод обогащения труда и перепроектирования работ, в основе
которого лежит изменение характеристик работы (метод обогащения труда).
4. Вовлечение работников в управление (партисипативность).
Результаты сопоставления четырех методов мотивации представлены в
таблице 12, где в скобках показано число исследований по каждому
методу.
Таблица 12. – Эффективность систем мотивации
Метод
Повышение
эффективности
(медиана)
Достижение
10-
процентного
повышения, %
Вариативность
(разброс
результатов
применения)
Материальный
(10)
+30
90
От +3 до +49
Целевой (17)
+16
94
От +2 до +57,5
Обогащение труда
(10)
+8,75
50
От -1 до +61
Партисипативность
(16)
+0,5
25
От -24 до +47
Из этой таблицы видно, что наиболее эффективными методами
повышения результативности в организации с помощью «человеческого
фактора» являются денежный и целевой (соответственно 90% и 94%
организаций с помощью этих методов добились 10-процентного повышения
48
Лобанова Т.Н. Банки: Организация и персонал. – М.: БЦД-Пресс, 2014. – С. 144.
58
результативности, однако эти методы имеют меньший разброс вариаций, чем
методы обогащения труда и партисипативности).
Необходимо отметить, что в ООО «Связной» именно денежный и
целевой методы получили наибольшее распространение, однако
существующие в организации подходы к системе мотивации и
стимулирования трудовой деятельности персонала требуют дальнейшей
модификации и совершенствования.
В ООО «Связной» необходимо создать службу по работе с персоналом,
непосредственно занимающуюся вопросами, связанными с кадровой
политикой, формированием стабильного коллектива
высококвалифицированных, удовлетворенных трудом специалистов.
Задачами кадровой службы будут являться:
- проведение активной кадровой политики,
- обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности
работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных
навыков,
- разработка совместно с финансово-экономической службой
системы материальных и социальных стимулов,
- тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах
медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие
физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.
В ООО «Связной» необходимо нормативно оформить процедуры,
связанные с материальным вознаграждением работников организации:
разработать Положение об оплате труда, Положение о премировании,
регулярно издавать приказы о премировании, поощрении либо наказании
работников, о направлении в командировки, график предоставления отпусков
и т.д. Несмотря на то, что ООО «Связной» является частной организацией,
работа с персоналом должна вестись в рамках правового поля.
Работники должны в полной мере понимать и осознавать критерии
оценки их труда, методику расчета их заработной платы, основания для
59
премирования и наказания. В этих целях необходимо своевременно
информировать сотрудников о существующих системах мотивирования и
стимулирования.
Как показал проведенный опрос, наиболее предпочтительным для
работников ООО «Связной» является материальное стимулирование их труда.
Мы предлагаем в ООО «Связной» включить в пакет вознаграждения
персонала наряду с базовой заработной платой краткосрочные и долгосрочные
поощрительные выплаты, как показано ниже (рис. 8.).
Рисунок 8. - Основные части общего денежного вознаграждения
и их назначение
Рассмотрим определение основных элементов, которые могут входить
в пакет вознаграждения сотрудников, а также наиболее важные факторы,
которые необходимо принимать во внимание руководству организации при
разработке и утверждении вознаграждения.
Многие компании стремятся к систематизации подходов к
установлению заработных плат, проводя оценку должностей — процесс
выстраивания иерархии должностей согласно относительной ценности
должностей для организации. Оценка должностей позволяет проранжировать
должности различных подразделений с использованием единых параметров.
Необходимость этого элемента в системе управления персоналом ООО
«Связной» заключается в том, что оценка должностей (информация о
Совокупность денежного вознаграждения сотрудников
Фиксированная часть денежного
вознаграждения работников,
согласно действующему
законодательству (не менее 4500
руб. / в мес.)
Система поощрения
Бонусные
программы
единовременное
вознаграждение
за выдающиеся
действия
Программы
долгосрочного
вознаграждения
За достижение
программных целей
60
должности или должностные требования) может использоваться в других
областях управления персоналом, таких как:
- система должностных уровней (должностная сетка);
- разработка компетенций;
- анализ потребностей в обучении и разработка обучающих программ;
- разработка программ профессионального развития или карьерного
роста;
- оценка индивидуальной деятельности сотрудников;
- разработка программ поощрительных выплат и дополнительных льгот.
Оценка должностей важна не только при построении системы оплаты
труда рядовых сотрудников. В крупных организациях эта процедура позволяет
определить разницу в уровнях ответственности руководителей, разработать
более дифференцированный подход к структуре их оплаты и тем самым уйти
от «уравниловки» или, наоборот, серьезных «перекосов» в их вознаграждении.
Основным элементом в системе общего вознаграждения,
мотивирующим сотрудников для достижения краткосрочных и долгосрочных
целей компании, является система поощрения. Система поощрения, как
правило, состоит из краткосрочных поощрительных выплат, или годового
бонуса, вознаграждающего за достижение определенных результатов в
течение года, а также долгосрочных выплат, стимулирующих выполнение
долгосрочных задач, в основном от трех до десяти лет.
Размер целевого бонуса в ООО «Связной» должен установить
взаимосвязь между целевым (планируемым, ожидаемым) уровнем
результативности и получаемым за это вознаграждением. При этом важно
отметить, что мотивирующий эффект достигается лучше всего в тех случаях,
когда целевой, максимальный и минимальный размеры бонуса
устанавливаются и доводятся до сведения работника в начале отчетного
61
периода. При определении размеров целевого бонуса должно приниматься во
внимание 2 группы факторов
49
:
- с одной стороны, размер целевого бонуса устанавливается исходя
из желаемого уровня общего годового вознаграждения каждого работника;
- с другой стороны, размеры целевых бонусов корректируются
исходя из общей суммы средств, которую компания готова выделить на
финансирование бонусных выплат.
Целесообразным будет определить целевые бонусы сотрудников,
используя в качестве первичного критерий желаемого уровня общего
вознаграждения. Размер целевого бонуса зависит от должностного уровня
сотрудника: как правило, чем выше должность в иерархии, тем больше доля
целевого бонуса в общем вознаграждении. Размер целевого бонуса может
фиксироваться в трудовых контрактах сотрудников.
Результативность для целей бонусного плана должно измеряться с
помощью ключевых показателей деятельности (КПД). Как правило,
используются КПД разного уровня, чтобы вознаградить за решение разных
задач. Обычно выделяется несколько частей
50
:
- компания в целом (холдинг) — общекорпоративные КПД и цели
отражают результаты работы команды;
- функциональное направление/подразделение — функциональные
КПД и цели отражают результаты той части компании, на которую работник
имеет непосредственное существенное влияние;
- участник бонусного плана — индивидуальные КПД и цели
отражают результативность по выполнению индивидуальных стратегических
целей и задач (которые не покрываются функциональными показателями).
Внутри годового бонуса сотрудников мы предлагаем выделить части,
вознаграждающие за достижение показателей различного уровня (рис. 9).
49
Калашникова Ю. Проблемы определения размера вознаграждения персонала // Сереет фирмы, 2019. - № 14.
– С. 20.
50
Репьев В. В. Формирование системы мотивации руководителей // Кадровое дело, 2017. - №2.-С.8.
62
Рисунок 9. - Доли годового бонуса сотрудников
В качестве основных КПД в бонусном плане мы советуем использовать
финансовые показатели, например (на уровне предприятия)
51
:
- доход на средний задействованный капитал;
- рост доходности;
- прибыль до уплаты налогов, процентов, износа и амортизации
(EBITDA).
В ООО «Связной» уже применяются некоторые элементы механизма
использования этих КПД для формирования фонда показателей. Так, в
организации применяется установление пороговых, целевых и максимальных
значений каждого показателя и определение фактического бонусного фонда в
зависимости от достигнутых уровней по КПД и установленной шкалы выплат
(установление «точки отсечения» для менеджеров по продажам).
Функциональная часть бонуса может быть привязана как к финансовым,
так и производственным показателям.
3.2. Внедрение в деятельность организации современных технологий
мотивации пер персонала
51
Репьев В. В. Формирование системы мотивации руководителей // Кадровое дело, 2017. - №2.-С.9.
40%
40%
20%
Достижение целей
организации
Достижение целей
структурного
подразделения
Достижение целей по
должности
63
Считается, что наибольшая эффективность бонусного плана достигается
в том случае, если он направлен на поощрение именно тех действий и усилий
сотрудников, которые являются основой успешных результатов компании.
Общекорпоративная часть бонуса может присутствовать в бонусе
работников в целях стимулирования корпоративной ориентации на
заинтересованность в общих результатах компании и сотрудничество. Размер
общекорпоративной части бонуса может определяться на основании КПД
общекорпоративного уровня, причем эти КПД должны быть едиными для всех
сотрудников предприятий. Взаимосвязь результативности,
продемонстрированной в течение отчетного периода, и получаемого
вознаграждения задается путем установления шкалы выплат.
В качестве резюме мы можем отметить, что мотивационный эффект от
внедрения бонусного плана во многом зависит от своевременного и полного
информирования его участников о параметрах плана. Одним из способов
такого информирования в международной практике является составление так
называемого performance contract — соглашения, в котором приводится
детальное описание параметров и механизма бонусного плана, включая КПД
и цели, на основе которых происходит формирование и распределение
бонусного фонда, пороговые, целевые и максимальные значения
результативности, шкала выплат и т.п. Такое соглашение составляется с
каждым сотрудником ежегодно. Хотя оно и не является юридическим
документом (т.е. приложением к трудовому договору), оно служит в основном
для согласования общего понимания целей, задач и ожиданий от сотрудников
со стороны совета директоров.
В таблице 13 отражена экономическая эффективность мероприятий по
совершенствованию мотивации менеджеров ООО «Связной». Данные
таблицы взяты справочно из документов первичного учета ООО «Связной».
Необходимо отметить, что менеджмент ООО «Связной» осуществляет
определенную работу по совершенствованию существующей системы
мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации.
64
Более того, руководством ООО «Связной» были разработаны некоторые
элементы общего денежного вознаграждения. Руководителю отдела продаж
было поручено рассчитать экономическую эффективность планируемых
мероприятий по совершенствованию мотивации персонала ООО «Связной»
(Табл. 13).
Таблица 13. Экономическая эффективность мероприятий по
совершенствованию мотивации в ООО «Связной», тыс. руб.
Наименование мероприятия Прирост Прирост Прирост Снижение Годовой
объема объема прибыли себест-ти эк-кий
рекламы, ед. реализации от реализ. продукции эффект
Введение маркетингового 49686,4
анализа деятельности
и продаж 1552,7 49686,4 17390,24 3974,91 21365,15
Внедрение мотивации
по бонусам 1024,6 32787,2 32786,55 2622,98 35409,53
Внедрение мотивации
по участию в прибыли 979,4 31340,8 31340,15 2507,264 33847,41
ИТОГО 3556,7 113814,4 81516,94 9105,152 90622,09
Также в ООО «Связной» необходимо применять сочетание
материального и нематериального стимулирования. Заработная плата
большинства персонала, особенно работников офиса и технических служб не
является достаточной для поддержания достойного уровня жизни. Но для
другой категории персонала, более высокооплачиваемой, - менеджеров по
рекламе, руководителей проектов имеет значение и моральное
стимулирование.
Предлагаем отойти от практики обязательного принуждения
сотрудников к участию в неформальных мероприятиях (походы, пикники,
КВН, пейнт-бол и т.д.), так как это не всем может быть интересно, разработать
собственную систему наград и призов лучшим работниками по категориям
(«Лучший продавец», «Лучший системный администратор», «Лучший проект-
менеджер» и т.д.), тем более, что такая практика существует в головном
предприятии – ООО «Пронто». Необходимо нормативно оформить все
применяемые системы мотивирования к труду. Критерии отбора победителей
соревнований должны быть прозрачными и ясными.
65
В ООО «Связной» в рамках целевого управления уже применяются
отдельные элементы предложенной системы мотивации и стимулирования
труда персонала, но хотелось бы, чтобы эта работа проводилась более
последовательно и комплексно, что даст гораздо больший мотивационный
эффект.