55
Предоставление частичной
оплаты путевок в лагеря
отдыха детям сотрудников
2016г. - 1 человека
2017г. - 4 человека
2018г. – 2 человек
3,3
12,9
6,6
Предоставление
беспроцентного займа в
строительстве жилья или
покупке квартиры
работником
2016г. – 1 человек
2017-2018гг - 0
3,4
-
Таким образом, материальную помощь получили почти половина
сотрудников (45 %), бесплатно питаются и застрахованы по линии
добровольного медицинского страхования все, платно обучились только 4
человека, беспроцентным займом воспользовался 1 человек.
Для конкретизации текущих потребностей и ожиданий персонала
предложили им заполнить анкету. Она включала ряд вопросов, требующих как
односложных («да», «нет»), так и развернутых ответов, и позволяла работнику
выбрать наиболее привлекательные для него составляющие соцпакета, а также
четко сформулировать, чего именно он ждет от организации, в чем нуждается,
что ему интересно.
Рассмотрим моральное стимулирование персонала ООО
«ВикторияТрансавто» . Моральные стимулы – это такие стимулы, действие
которые основывается на потребности человека в общественном признании. Они
не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает
создание такой атмосферы, такого общественного мнения,
моральнопсихологического климата, при которых в трудовом коллективе
хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. При
применении морального стимулирования необходимо помнить об обеспечении
социальной справедливости среди работников, стимулировать объективно за
реальный вклад каждого работника. Виды морального стимулирования,
применяемых в ООО «Виктория-Трансавто» (таблица 2.12).
Таблица 2.12
Виды морального стимулирования, применяемых в ООО
56
«Виктория-Трансавто»
Вид морального
стимулирования
Методы реализации
1
2
1.Информирование
персонала
Проводятся совещания двух видов:
- совещание руководителей подразделений 1 раз
неделю-информирование сотрудников о работе и планах
компании, освещаются вопросы результативности в
коллективе в целом, выявляются отрицательные аспекты
в работе за период. Руководитель, в зависимости от
результатов работы подразделения, его руководитель
получает либо устную похвалу, либо замечание от
директора.
- совещания внутри подразделения. Проводят его
ежедневно перед началом смены. Обсуждаются
замечания в обслуживании клиентов, зачитывается
«Книга жалоб и предложений», похвальные и
нарицательные записи. Если возникла конфликтная
ситуация в процессе работы, проводится ее анализ и
верность принятия решения.
2.Корпоративные
праздники и
мероприятия -
поздравления с Днем
рождения работников,
праздниками и другими
датами
(рождение ребенка,
свадьба и т.д.).
Мероприятие проводится в виде праздничного
корпоративного действия, зачитывают пожелания,
поздравления и т. д.
3.Оказание помощи в
семейных делах
Если у работников случается трудная ситуация в семье,
(кроме
материальной помощи, выделяемой по заявлению
руководителю), предоставляют, например, транспорт,
иная помощь.
4.Награждение
работника грамотой и
выделение сотруднику
дополнительного
выходного
Если работник получает похвалу в письменно виде в
«Книге жалоб и предложений» более двух за месяц, то
сотруднику выделяется дополнительный выходной.
Можно использовать его, также присоединив к отпуску.
Сотрудника, который получил больше всех за год
положительных письменных поощрений от клиентов, в
конце
57
Календарного года награждают почетной грамотой и
Исследование морального стимулирования ООО «Виктория-Трансавто»
показало, что в организации из информирования персонала, назначение которого
заключается в создании атмосферы вовлеченности, присутствуют только
совещания руководителей и внутри подразделений.
Отдельным этапом был проведен опрос по специально разработанной
анкете для выявления степени удовлетворенности сотрудников видами
мотивации в организации, как одной из составляющих удовлетворенности
трудом (Приложение 1). Опросу подвергались 29 сотрудников ООО «Виктория-
Трансавто» . Результаты в процентном соотношении к общему числу
опрошенных представлены в таблице 2.13.
Таблица 2.13
Результаты опроса по изучению удовлетворенности
мотивацией работников ООО «Виктория-Трансавто»
Вопрос
Удовлетворе
н
Скорее
удовлетворе
н, чем не
удовлетворе
н
Скорее не
удовлетворе
н, чем
удовлетворе
н
Не
удовлетворе
н
1
2
3
4
5
1.Материальное стимулирование:
Размер общего
заработка
32%
44%
16%
8%
Методы
начисления
надбавок,
премий и
доплат
6%
4%
29%
61%
Соответствие
меры труда мере
оплаты
10%
7%
18%
65%
Средний
показатель
16%
18%
21%
45%
2.Материальное неденежное стимулирование
Предоставление
средств труда,
необходимых на
рабочем месте
96%
4%
-
-
58
Состав соц.
пакета.
1%
3%
34%
62%
Средний
показатель
50%
4%
34%.
62%
3.Нематериальное (моральное) стимулирование:
Корпоративные
мероприятия
44%
46%
10%
-
Официальное
признание
заслуг
7%
11%
61%
21%
Информировани
е персонала
-
1%
32%
67%
Регулирование
взаимоотношени
й в коллективе
51%
46%
4%
1%
Средний
показатель
24%
26%
27%
23%
Таким образом, результаты опроса подтверждают наиболее слабые
позиции управления персоналом ООО «Виктория-Трансавто» в отношении
методов стимулирования – это соответствие меры труда меры оплаты не
удовлетворенных 65%, составом социального пакета не удовлетворены 62%,
информированием персонала не удовлетворены 67% опрошенных.
На основании проведенного исследования мотивации, где выявлено, что
большинству работникам важна цена именно своего труда, профессиональное
признание в коллективе, самовыражение, а анализ удовлетворенности персонала
показал позиции, наиболее высоко оцененные в аспекте не удовлетворения,
можно делать практические выводы о том, какие недостатки присутствуют в
стимулах работников предприятия, и по каким направлениям следует их
совершенствовать.
Определены следующие недостатки:
премиальные выплаты мало связаны с персональными и личными
показателями сотрудников;
в составе соцпакета не учтены основные предпочтения работников;
59
неудовлетворенность работниками организации моральным
стимулированием, а именно информированием персонала.
Вышеперечисленные недостатки выявлены на основании анализа
фактического состояния стимулирования персонала в ООО
«ВикторияТрансавто» , а также исследования степени удовлетворенности
формами стимулирования и предпочтений сотрудников.
Выводы по главе 2
У ООО «Виктория-Трансавто» линейно-функциональная система
управления. Это один из наиболее распространенных вариантов
организационного построения предприятий.
Административно-управленческий персонал ООО «Виктория-Трансавто»
по численности не изменился, но по удельному весу к общей численности
произошло увеличение на 2,9%. Рабочий состав ООО «Виктория-Трансавто»
уменьшился по удельному весу на 1%, в количественном выражении на 2
человека. Вспомогательный персонал уменьшился на 1 человека – уволен
подсобный рабочий. Больший удельный вес имеет категория рабочего
персонала, что можно охарактеризовать, как положительный факт.
Количество принятых на работу в 2018г. больше на 25%, чем в 2016г, и на
66% больше, чем в 2017г.
Количество выбывших работников увеличилось на 40%, в том числе по
собственному желанию ушло в 2018г. по сравнению с 2016г. на 25% больше (на
1 человека), а по сравнению с 2017г. на 2 человека больше.
Возрастная категория основной части работников от 20 до 35 лет, со
стажем работы от 5 до 10 лет. Администрация преимущественно с высшим
образованием, рабочий состав со средне-специальным. Отрицательным
60
моментом отметим превышение коэффициента оборота выбывших над
коэффициентом оборота принятых работников, присутствие увольнений за
нарушения.
Результаты опроса подтверждают наиболее слабые позиции управления
персоналом ООО «Виктория-Трансавто» в отношении методов стимулирования
– это соответствие меры труда меры оплаты не удовлетворенных 65%, составом
социального пакета не удовлетворены 62%, информированием персонала не
удовлетворены 67% опрошенных.
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ТЕХНОЛОГИЙ
МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ВИКТОРИЯ - ТРАНСАВТО»
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию технологий
мотивации персонала ООО «Виктория - Трансавто»
В процессе изучения мотивации персонала в ООО «Виктория-Трансавто»
выявлены следующие недостатки: неэффективная система оплаты труда
работникам; часть установленного набора соцпакета по факту не востребованы,
не учтены основные предпочтения работников; с позиции информирования,
моральное стимулирование представлено только совещаниями. Приведем в
таблице 15 недостатки и рекомендации по их устранению.
Таблица 3.1
Недостатки стимулирования персонала ООО «Виктория-
Трансавто» и рекомендации по совершенствованию
стимулирования
Недостатки системы
мотивации.
Рекомендации по
устранению
недостатков
Исполнители
Материальное денежное стимулирование
61
1.Премиальные выплаты
мало связаны с
персональными и личными
показателями сотрудников.
1.Введение бальной
системы оплаты труда
Главный бухгалтер,
экономист, руководители
подразделений.
Материальное неденежное стимулирование
2.В установленном
наборесоцпакета не учтены
основные предпочтения
работников.
1.Расширить состав
социального пакета.
Руководители
подразделений.
Заместитель директора
по коммерческой
работе.
Моральное стимулирование
3.Неудовлетворенность
работниками организации
моральным
стимулированием, а именно
информированием
Введение
информационных
ресурсов для морального
удовлетворения
работников организации.
Руководители
подразделений.
персонала.
Ответственный: Заместитель директора по коммерческой работе
Рассмотрим подробнее каждое из предложенных рекомендаций.
В целях совершенствования материального стимулирования в ООО
«Виктория-Трансавто» мы предлагаем ввести бальную систему. Балльная
система стимулирования персонала опирается на показатели выполнения
должностных обязанностей –это большой плюс. При этом, разработанную
бальную систему можно применять как относительно материального
стимулирования персонала, так и нематериального стимулирования.
На начальном этапе необходимо четко разграничить фонд оплаты труда на
фиксированную часть и доплаты, премии. При этом необходимо учесть, что для
наиболее эффективной отдачи, оптимально соотношение фиксированной
зарплаты и переменной части (доплат, премий и т. д) составляет 40:60.
С нашей точки зрения актуально пересмотреть не только способ
начисления премиальных выплат, стимулирующих доплат, но и оклады и
фиксированные повременные ставки работников таким образом, чтобы
фиксированная часть была на уровне 40% (в настоящее время она варьируется от
75 до 80%).
62
Стимулирующие выплаты распределяются балансовой комиссией, которая
составляет сводную таблицу результативности работы сотрудников по итогам
месяца. Высчитывается сумма баллов каждого сотрудника, затем суммируются
все баллы по каждому бизнес-процессу. От данной суммы, необходимо
отталкиваться при расчете стоимости балла. Стоимость одного балла (т.е. сумма
стимулирующих выплат каждого сотрудника) определяется путем деления
суммы стимулирующих выплат подразделения на общее количество баллов по
подразделению (на число его работников). С нашей позиции, это необходимо
делать каждый квартал.
Наглядно, выплаты сотруднику можно представить в виде формулы (3.1):
(3.1)
где Sстим. сотрудника – стимулирующие выплаты на каждого сотрудника, в руб.;
Sстим. – стимулирующие выплаты на подразделение, сумма в руб.;
Bбаллов – максимальное число баллов по подразделению;
Кбалл сотрудника – число набранных сотрудником баллов.
При этом в бальную систему определения премий крайне важно включить
не только «положительные» баллы, но и «отрицательные», тем самым, в итоге
будет достигаться наиболее объективный результат.
В настоящее время на предприятии действует преимущественно
«позитивное» стимулирование. Примерная градация баллов по подразделениям
ООО «Виктория-Трансавто» основывается на пятибальной системе.
Чтобы оценить достигнутые сотрудником результаты, степень выполнения
должностных обязанностей, качество затраченного труда, работодатель должен
обеспечить контроль и учет выполненной работы. Важно, чтобы
непосредственный руководитель высказывал свое мнение о качестве работы
сотрудника, благодарил за хорошую работу, давал конструктивную критику,
если по некоторым показателям результаты оказались ниже плановых значений.
63
Бальная система доплат и надбавок стимулирующего характера и системы
премирования должна быть зафиксирована в коллективном договоре, в
соответствии с трудовым законодательством (ст. 135 ТК РФ). Необходимо
отметить, что фонд оплаты труда планируется оставить в прежнем объеме, но
пересмотреть методы оплаты.
Заместитель директора по коммерческой работе прошел курсы
«Менеджмент организации» по общим направлениям (без специализации
бизнеса), данные курсы не включали в себя разработку градации баллов,
учитывая конкретную специфику деятельности, а внедрение данной системы
достаточно трудоемкий процесс, требует профессионального подхода,
координации направлений конкретных действий и направлений руководителей
подразделений, потребует немало времени.
Оптимальным вариантом, с нашей точки зрения, обратиться в
специализированную компанию. Специализированной компанией в данном
направлении в отрасли общественного питания и торговли в городе Москве
является Проектный центр Нансен, который профессионально внедряет решения
для эффективного управления персоналом, в том числе и изменения систем
оплаты труда. Стоимость услуг данной компании для организаций с
численностью до 50 человек составляет 55 000 руб. В услуги входит также и
настройка программы «1С: Предприятие 8.» для начисления заработной платы
по новой системе. Срок реализации услуг до 1 месяца.
Также в качестве материальных затрат на внедрение бальной системы
предусмотрены дополнительные выплаты главному бухгалтеру и экономисту
для внедрения в учет новой системы оплаты труда.
2. Расширение состава со пакета ООО «Виктория-Трансавто» . В процессе
проведения анализа состава соцпакета, выявлено, что потребности и ожидания
работников по отношению позиций социальных льгот не учтены в полной мере.
В отношении совершенствования стимулирования персонала в социальной
64
направленности, предлагается следующие рекомендации по расширению
соцпакета работникам:
оплата мобильной связи, работникам, которые
связаны со снабжением;
оплата проезда всем категориям работников по их личному
заявлению.
Также в процессе анализа такой функции управления персоналом, как
обучение, которое входит в состав соцпакета, выявлено предпочтение
работников в данном направлении (часть сотрудников прошли обучение, но
строго на основании решения директора). Необходимо, ежегодно, перед
составлением сметы расходов в данном направлении, проводить опрос
сотрудников о желании повысить свою квалификацию и умения, и с учетом
анализа данных, представленных начальниками каждого подразделения о
потребностях прогнозировать данные мероприятия.
При этом в зависимости от стоящих перед подразделениями на
планируемый год целей, необходимо разработать конкретные вопросы, которые
необходимо затронуть в процессе обучения, с учетом должностей работников и
пожеланий персонала. При направлении сотрудника на обучение руководитель
должен исходить из производственной необходимости обучения, которая
включает в себя:
перевод на другую должность или повышение в должности;
расширение функциональных обязанностей данного работника;
повышение квалификации в связи с недостаточными навыками,
необходимыми для качественного выполнения должностных обязанностей.
В целях повышения стимулирования работников администрации
предприятия необходимо разработать и внедрить на предприятии положение
«Об обучении».