15
к повышению личной эффективности падает. Для пробуждения интереса
необходимо переходить к удовлетворению потребностей более высокого уровня.
В основе двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга заложена
иная концепция. Он разделил потребности работника на две группы:
гигиенические и мотивирующие. В первую группу психолог включил
потребности, которые относятся к устранению негативных факторов, связанных
с трудом. Это достаточная для удовлетворения физиологических потребностей
зарплата, безопасные условия труда, хорошие отношения в коллективе,
отсутствие давления со стороны руководства. Термин «гигиенические»
подразумевает в данном случае не столько фактор надлежащих условий труда,
сколько фактор психофизической гигиены, избавления от неприятных
психологических моментов.
Вторую группу мотивирующих факторов составляют потребности в
удовлетворенности процессом работы, в существовании системы оценки и
признания заслуг, карьерного роста, других факторов, определяющих успех.
Первая группа факторов, по мысли Фредерика Герцберга, должна
удерживать сотрудника на конкретном рабочем месте, тогда как вторая
направлена на повышение трудового энтузиазма, создание намерения повышать
эффективность действий. Дополнительно автор ввел понятия
«удовлетворенности» и «неудовлетворенности» условиями труда, которые могут
влиять на отдельные элементы поведения человека.
Гигиенические факторы в интерпретации Фредерика Герцберга частично
соответствуют базовым потребностям пирамиды Маслоу, а мотивирующие –
находят отражение на двух верхних этажах пирамиды. Особенностью модели
Фредерика Герцберга стала возможность параллельного, а не последовательного
удовлетворения всех групп потребностей [18].
Дэвид Макклелланд искал основы мотивации в удовлетворении только
трех потребностей высшего уровня: во власти, успехе и причастности.
16
Приоритетная потребность – потребность во власти, возможности
контролировать поступки других людей и влиять на них, определять ход
событий, происходящих вокруг и с участием субъекта. Потребность в
достижении успеха включает не только желание успешно решать поставленные
задачи, но и потребность в принятии на себя ответственности. Третья
потребность – потребность в причастности, присоединении или в установлении
социальных связей разного уровня. Коллективизация в данном случае
признается самостоятельной ценностью, что не всегда соответствует
индивидуальным принципам поощрения. Это противоречие сглаживается
профессиональным менеджментом.
Теория мотивации Дэвида Макклелланда также частично совпадает с
теорией Абрахама Маслоу. Однако редко используется для мотивации [5, с.
228].
Процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя
люди, рассматривая их восприятие и жизненный опыт. Согласно
процессуальным теориям поведение личности является также функцией его
восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных
последствий выбранного им типа поведения вторая
В настоящее время различных процессуальных теорий мотивации
насчитывается около 50. Но в практике управления мотивацией персонала
организации выделяют теорию ожиданий и предпочтений В. Врума, теорию
справедливости (равенства) С. Адамса и комплексную теорию мотивации,
именуемую моделью Портера-Лоулера [1, с. 56].
Первая модель — мотивационная теория ожиданий Виктора Врума,
сформулированная в 1964 году [4, c. 118]. Для наглядности ее можно представить
в виде схемы (рисунок 1.1).
17
Рисунок 1.1 Мотивационная теория ожиданий В. Врума
Первый блок — ожидание, что усилия дадут желаемые результаты — это
соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.
Вторая связка — это ожидания определенного вознаграждения или
поощрения в ответ на достигнутые результаты труда.
Третий фактор — валентность (ценность поощрения или вознаграждения)
— это предполагаемая степень сравнительного удовлетворения или
неудовлетворения, возникающая из-за получения определенного
вознаграждения.
Теория ожиданий отражает различные возможности для руководителей и
менеджеров, которые стремятся повысить мотивацию трудовой деятельности у
своих работников. Руководство организации должно сопоставить предлагаемое
вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.
Для современных менеджеров можно дать следующие рекомендации в
отношении данной теории:
1) Руководители должны сопоставлять предложенное вознаграждение
с потребностями сотрудников и приводить их в соответствие.
2) Необходимо устанавливать твёрдое соотношение между
результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу).
Вторая теория — теория равенства Джона Стейси Адамса. Она предложена
и разработана в 1963 году [25, с.219].
В качестве основы данная теория считает, что люди субъективно
устанавливают отношение полученного ими вознаграждения к своим
18
затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей,
выполняющих примерную работу. Если данное соотношение имеет дисбаланс,
то есть работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее
вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате
для повышения мотивации к труду у этого работника необходимо установить
справедливость и устранить возникший дисбаланс.
Главная идея данной теории может быть сформулирована следующим
образом: людям необходимо получать справедливое вознаграждение за
выполненную работу.
Также выдвинуты рекомендации по практическому применению данной
теории сводятся к следующему:
1) Руководителям организации необходима система справедливого
вознаграждения своих сотрудников.
2) Необходимо помнить, что пока люди не начнут считать, что они
получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать
интенсивность труда.
Третья рассматриваемая теория — это комплексная теория или Модель
Портера-Лоулера [12, с. 167].
Американские ученые Л. Портер и Э. Лоулер разработали в 1968 году
комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы
теории ожидания и теории справедливости, описанных выше. Для наглядности
представлена разработанная схема (рисунок 1.2).
19
Рисунок 1.2 - Комплексная теория Портера-Лоулера
Согласно этой модели, эффективность сотрудника зависит: от усилий, от
способностей и характера человека и от оценки роли работника на предприятии.
Уровень затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения и от веры
работника в то, что связь между усилиями и вознаграждениями сильная и прямая.
Результат выполненный работы влечет за собой внешние и внутренние
вознаграждения. К первым относятся премия, бонусы, продвижение по
карьерной лестнице. Ко вторым — чувство выполненного долга, удовлетворение
от сделанной работы и др [5, с. 228 ].
Пунктирная связь между результатами выполненной работы и внешним
вознаграждением, говорит о том, что результативность сотрудника может
зависит от выдаваемого ему денежного вознаграждения. Пунктир между
результатами выполненной работы и справедливым вознаграждением, в
соответствии с теорией справедливости С. Адамса, показывает, что люди
самостоятельного могут оценивать справедливость своего вознаграждения за
определенные результаты. Само удовлетворение, согласно схеме, это
совокупность внешних и внутренних вознаграждений, с учетом справедливости.
20
Таким образом, можно подвести итог: теории мотивации анализируют
факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере их предмет
сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти
теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные
потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях
делается попытка понять, что побуждает человека к деятельности. Наиболее
известными теориями мотивации этой группы являются: теория иерархии
потребностей А. Маслоу, теория ERG (потребностей существования роста и
связей), разработанная К. Альдерфером, теория приобретенных потребностей Д.
Мак-Клелланда, теория двух факторов
Ф. Герцберга, теория ожиданий В. Врума, модель Портера-Лаулера.
1.3. Методы мотивации персонала современной организации
Мотивационные методы классифицируют по объектам мотивации,
используемым стимулам, видах потребностей, направленности и т.д.
Руководителям следует применять их в практической деятельности не как
разрозненные и самостоятельные способы мотивации, а как целостную систему.
На рисунке 1.3 представлены основные методы мотивации персонала
организации.
Рисунок 1.3 Классификация методов мотивации
Рассмотрим методы экономической (материальной) мотивации персонала
организации, которые разделяют на два подвида: денежные (прямые) и
неденежные (косвенные).
Денежное стимулирование – это:
• дополнительные выплаты за высокие показатели в работе: премии,
бонусы, проценты от сделок, увеличение оклада;
21
• поощрение здорового образа жизни. Премии за отсутствие
больничных, поощрение некурящих, оплата абонементов в спортзал;
• оплата медицинской и социальной страховки;
• повышенная оплата вредных условий работы, если их невозможно
улучшить;
• денежные выплаты на день рождения, свадьбу, юбилей, при
чрезвычайных ситуациях (смерть близких, ограбление, пожар);
• компенсация затрат сотрудников на проезд до предприятия или
организация служебного транспорта;
• предоставление оплачиваемого дополнительного времени отдыха
(по семейным обстоятельствам, в связи со свадьбой, учебой);
• пенсионные надбавки. Специальные компенсационные выплаты от
организации для поощрения заслуженных работников, вышедших на пенсию
[29, с.504].
Неденежные технологии экономического стимулирования:
• наличие социальных учреждений предприятия;
Методы
мотивации
Экономические
Прямые
Заработная
плата
Премирован
ие
Косвенные
Денежное
вознагражде
ние
Доп. льготы
Материальна
я помошь
Не экономические
Организационные
Морально
-
психологические
22
• бесплатные или частично оплаченные путевки для служащих и их
членов семьи в санатории или на базы отдыха;
• льготные условия приобретения продукции организации;
улучшение условий труда и материально-технического оснащения;
бесплатные билеты на концерты, в театр, кинотеатр.
Повышение квалификации за счет организации так же можно отнести к
методам материальной мотивации персонала. Обучение повысит
профессиональный уровень персонала и станет прекрасным способом мотивации
работать лучше для каждого сотрудника.
Особое внимание стоит уделить выделению денежных сумм на
корпоративные праздники. Проведение подобных мероприятий помогает
сплотить коллег, привить персоналу корпоративный дух, наладить дружеские
отношения между сотрудниками.
Все нематериальные методы мотивации персонала организации
разделяют на две группы: организационные и морально-психологические.
Технологии мотивации персонала организации, относящиеся
к организационным методам, представлены на рис. 1.4.
23
Рисунок 1.4. Классификация организационных методов
мотивации
Исходя из рисунка 1.4, можно сказать, что организационные методы
мотивации можно разделить на: участие в делах организации, делегирование
полномочий, обогащение содержания труда, перспектива, формирования
корпоративного духа, формальное и неформальное общение.
Рассмотрим морально-психологические методы (рис. 1.5).
Организационные
методы
Участие в делах
организации
Делегирование
полномочий
Обогащение
содержания труда
Перспектива
Формирование
корпоративного
духа
Формальное и не
формальное
общение
24
Рисунок 1.5. Классификация морально-психологических методов
мотивации
Исходя из рисунка 5, можно сказать, если руководитель замечает не только
промахи подчиненных, но и успешно выполненную работу, не скупится на
похвалу, служащие стремятся и в дальнейшем не разочаровывать руководство.
Поэтому в учреждениях и сегодня используются доски почета как форма
поощрения добросовестных работников.
К технологиям нематериальной мотивации персонала организации также
относятся:
• Продвижение по службе. Каждый подчиненный знает, что за
качественное исполнение трудовых обязанностей ему гарантировано повышение
в должности. Это повышает его статус среди коллег и способствует карьерному
росту. Однако следует соблюдать меру, в противном случае это приведет к
конкурентной борьбе внутри коллектива, и о командной работе придется забыть.
• Организация совместного времяпрепровождения. Работа в команде
Морально
-
психологические
Похвала
Порицание
Одобрение
Поддержка
Признание заслуг