15
Продолжение таблицы 1
1
2
критерий
значимости
человеку нравится чувствовать свою значимость,
осознавать, насколько важным является его труд и видеть,
что он вносит вклад в успех общего дела. Руководители
должны помнить, что в организации не может быть
незначимых работников
критерий личного
участия
вложение собственного опыта, навыков, личной энергии в
реализацию тех целей, к формированию которых человек
причастен
критерий
признания
успех без признания приводит к разочарованию; каждый
работник, который хорошо выполняет свою работу, с
полным правом рассчитывает на признание и поощрение –
материальное и моральное
критерий
информированности
каким способом и в какой форме работники получают
информацию; если доступ к информации имеет
определенные ограничения, если сотрудники получают ее с
запозданием, возникает чувство неудовлетворенности и
ненужности
критерии обратной
связи
каждый нуждается в информации о качестве собственного
труда. Она должна быть оперативной, чтобы персонал смог
вносить коррективы в свои действия. Кроме того, каждый
работник хочет знать, каким критериями будет измеряться
эффективность их трудовой деятельности еще до начала
работы, а не тогда, когда время уже упущено
критерии развития
люди стремятся в процессе работы овладеть новыми
знаниями
критерий
справедливого
распределения
нагрузки
персонал очень остро реагируют, если их старания и
полученные отличные результаты приводят только к тому,
что их больше загружают. Особенно, если это никак не
компенсируется. Это приводит к снижению инициативы
критерий
удовлетворения от
работы
создание таких условий, при которых работник будет
максимально проявлять инициативу и творческую
активность
Оценивая результаты работника, руководители или служба управления
персоналом, как правило, в первую очередь замечают ошибки и недоработки.
При этом на фактическое добросовестное выполнение функциональных
обязанностей часто не обращают внимания, рассматривая это как норму, что
может привести к демотивации работников. Поэтому при разработке программ
мотивации персонала необходимо основное внимание уделить позитивной
мотивации, повышающей удовлетворенность работников условиями и
содержанием своей трудовой деятельности, а также трудовым коллективом.
Таким образом, разрабатывая программу мотивации персонала в организации,
16
следует учитывать определенные критерии, которым она должна
соответствовать. Также нужно помнить, что эффективность программы
мотивации во многом будет зависеть от того, насколько четко и ясно будут
сформулированы цели программы.
1.3 Современные подходы к эффективной оценке мотивации персонала
Ставшая уже традиционной модель «оклад + фиксированная премия»,
будучи проявлением упрощенчества со стороны немалой части руководителей
организаций, не соответствует требованиям современного мотивационного
менеджмента.
Необходимы гибкие системы оплаты труда, персонифицирующие
мотивационные решения. Чтобы в максимальной степени использовать
творческие способности персонала, без чего в современных условиях
организация не может успешно конкурировать на рынке товаров и услуг,
необходимо создать эффективную систему стимулирования работников за
результаты труда.
Механизм стимулирования должен пробуждать у работника инициативу
и предприимчивость, заинтересовать его в повышении производительности и
заставить задуматься о перспективе. Только тогда процесс труда станет для
работника увлекательным, когда он будет заинтересован в результатах своей
деятельности.
Наиболее эффективна объективная и сбалансированная система
мотивации персонала, основанная на достижении ключевых показателей KPI.
Перед каждым сотрудником либо руководителем ставятся конкретные задачи
на определенный период времени, по их достижении утвержденный
премиальный коэффициент автоматически формирует размер бонуса.
17
Дополнительной мотивацией является и социальная политика. KPI – Key
Performance Indicators – ключевые показатели эффективности.
9
Сейчас мотивация персонала, особенно в коммерческих и в
производственно-коммерческих организациях, должна быть основана на
системе общего вознаграждения, включающего в себя следующее:
систему грейдов;
систему KPI;
бенефиты (заданный вариант социальных льгот, которые
обеспечивают деятельность сотрудника (так называемый социальный пакет)).
Система грейдов на предприятиях должна быть основана на следующих
факторах оценки должностей:
квалификация;
характер труда;
полномочия и ответственность;
коммуникации;
тип организации.
Каждый из факторов оценки должности состоит в свою очередь из
требований, предъявляемых к оценке фактора (рисунок 2).
Следующая система вознаграждения сотрудников с применением KPI
позволяет выстроить деятельность компании в соответствии с выбранной
стратегией развития, а также привести цели отдельных сотрудников в
соответствие с глобальными целями компании.
KPI также используются для анализа и планирования всех областей
управления организацией: бизнес-процессов, технологических процессов в
сфере производства, системы управления персоналом, финансовых операций и
т.д.
10
9
Исламгалиева Е. Инструмент формирования команд и мотивация ценных сотрудников //
Служба кадров и персонал. – 2018. – № 11. – С. 74.
10
Файоль А. Управление – это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г.
Форд. – М.: ИНФРА-М, 2017. – С. 84.
18
Рисунок 2 – Система грейдов
11
С помощью KPI до персонала должны последовательно доводиться
стратегические цели компании и контролироваться их достижение.
Работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно
делать, чтобы быть эффективными.
Под «эффективностью» в данном случае понимается не только объем
работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от
деятельности сотрудника.
В целом этапы внедрения системы KPI и эффект, ожидаемый от этих
мероприятий, представлены в таблице 2.
И последняя система эффективного стимулирования – бенефиты
(социальный мотивационный пакет).
11
Беликова Н.В. Современные подходы к эффективной мотивации персонала // ВКРСУ. –
2018. – № 10. – С. 135.
19
Таблица 2
Этапы внедрения системы KPI и ожидаемый эффект
12
Этапы
Действия
Результат
1 Этап
Аудит
компенсационной
системы
компании
1. Анализ существующей
системы оплаты труда
2. Зависимость фонда оплаты
труда от финансовых
показателей
3. Исследование
удовлетворенности
персонала (условия работы,
имидж компании, оплата
труда, методы управления
коллективом)
Выявление проблем,
постановка конкретных целей
2 Этап
Разработка и
внедрение
системы оценки
результатов
работы с
использованием
технологии KPI
Проведение для линейных
руководителей обучающего
семинара по внедрению
системы
Определение целей
компании, декомпозиция
целей до уровня
подразделений, отделов
Разработка KPI для каждой
цели
Определение веса целей и
плановых значений KPI
Расчет коэффициента
результативности
подразделений
1. Финансовый результат:
Сокращение затрат на фонд
оплаты труда от 20%;
Оптимизация штатной
структуры
2. Выявление
результативности
сотрудников:
Низкоэффективные –
увольнение,
среднеэффективные –
мотивация,
высокоэффективные –
премирование
3. Получение стратегически
важной информации для
принятия правильных
управленческих решений
3 Этап
Создание и
внедрение
системы
премирования на
основе
коэффициента
результативности
1. Создание и внедрение
матрицы премирования
(привязка премии к
результатам труда)
2. Определение категории
премирования и источника
премирования
3. Расчет премии
сотрудников
4. Разработка положения о
компенсационной политике
компании
Основные результаты:
1. Увеличение выручки min на
15 %
2. Повышение
производительности труда на
25 %
3. Повышение управляемости
персонала
4. Увеличение стоимости
компании и инвестиционной
привлекательности
12
Беликова Н.В. Современные подходы к эффективной мотивации персонала // ВКРСУ. –
2018. – № 10. – С. 135.
20
Мотивационный пакет может содержать различные поощрительные
бонусы и мероприятия (бесплатный обед, помощь в различных ситуациях,
моральная похвала, корпоративные мероприятия, поощрения за отличную
работу и т.д.). Бенифиты помогут руководству улучшить морально-
психологический климат в коллективе, снизить конфликты и текучесть ценных
сотрудников.
Итак, все перечисленные методы мотивации и стимулирования следует
применять на современных предприятиях и фирмах, так как небольшой,
практический опыт уже существует на российских крупных предприятиях. И
эта система мотивации и оплаты труда показала хорошие, а самое главное,
эффективные результаты.
Выводы по первой главе:
Таким образом, в настоящее время существуют различные виды
мотивации труда персонала, и их воздействие на результат также разные. Но на
данный момент нет универсального метода, который применительно к разным
компаниям и людям оказывал бы одинаковый эффект на активность персонала.
Проблемы качественного формирования и развития систем мотивации труда
различных субъектов хозяйствования нуждаются в новом теоретическом
осмыслении применительно к современным условиям цифровизации
экономики.
Мотивация – это достаточно сложный процесс побуждения человека к
действию, который управляет поведением человека, задает его направленность
и ориентирован на достижение определенных целей.
Целью любого мотивационного процесса является «формирование и
реализация комплекса условий, побуждающих человека к трудовой
деятельности, направленной на достижение цели с максимальным эффектом и
отдачей».
Основными характеристиками мотивационного процесса являются его
цели, потребности и мотивы. Как они индивидуальны для каждого человека,
так и для каждого сотрудника они не похожи друг на друга. В связи с этим
21
каждый менеджер должен уметь находить и использовать мотивы своих
сотрудников.
Каждый человек обладает определенной специфической для него
структурой трудовой мотивации, которая напрямую зависит от его
индивидуальных особенностей, опыта, характера усвоенных трудовых норм и
ценностей.
Знание факторов мотивации персонала является основополагающим для
каждого руководителя, так как именно соотношение внутренних и внешних
факторов мотивации является основой для сопоставления интересов
сотрудника и компании и разработки системы мотивации для него.
Мотивация определяет основу потенциала сотрудников любого
предприятия и совокупность свойств, непосредственно влияющих на трудовую
деятельность. Очевидно, что существует связь между мотивацией персонала
предприятия и результативностью работы сотрудников, поэтому эффективная
трудовая деятельность возможна лишь при построении оптимальной системы
мотивации труда.
22
Глава 2. Оценка мотивационной политики ООО «АресАвто»
2.1 Технико-экономическая характеристика организации
Общество с ограниченной ответственностью «АресАвто» – это
официальный дилер BMW в Москве.
Общество было создано в соответствии с положениями ГК РФ [2] и ФЗ
«Об обществах с ограниченной ответственностью» [4].
Общество является коммерческой организацией, то есть конечной целью
является получение прибыли в долгосрочном периоде.
Являясь юридическим лицом, ООО «АресАвто» организует свою
деятельность в соответствии с принятым уставом и действующим
законодательством.
Организация имеет круглую печать, содержащую ее полное
наименование на русском языке, а также обладает правом иметь штампы с
собственным наименованием и собственную эмблему, равно как и товарный
знак, который должен быть зарегистрирован в соответствии с установленным
порядком, а также иные средства индивидуализации
В таблице 3 рассмотрим виды деятельности ООО «АресАвто» в
соответствии с Общероссийским классификатором видов экономической
деятельности.
Таблица 3
Виды деятельности ООО «АресАвто»
Код ОКВЭД
Расшифровка
Основной вид деятельности
45.1
Торговля автотранспортными средствами
Дополнительные виды деятельности
45.2
Техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств
45.3
Торговля автомобильными деталями, узлами и
принадлежностями
47.54
Розничная торговля бытовыми электротоварами в
специализированных магазинах
Таким образом, к основной детальности ООО «АресАвто» относится
реализация автомобилей BMW и ремонт автотранспортных средств.
23
На рисунке 3 приставлена схема управления организацией.
Рисунок 3 – Организационная структура управления ООО
«АресАвто»
Во главе управления компанией находится генеральный директор,
который, в пределах своей компетенции, осуществляет руководство текущей
деятельностью общества, и является единоличным исполнительно-
распорядительным органом.
К основным функциям генерального директора относятся:
обеспечение соблюдения законности в деятельности предприятия;
осуществление руководства финансово-хозяйственной деятельностью
предприятия в соответствии с уставом;
организация работы предприятия с целью достижения эффективного
взаимодействия всех структурных подразделений;
выполнение поручений общего собрания учредителей.
Если рассматривать должностные обязанности генерального директора
ООО «АресАвто», то основными из них являются:
Генеральный директор
Управление
Планово-
экономический отдел
(экономист)
Бухгалтерия (главный
бухгалтер)
Отдел кадров
(начальник отдела
кадров)
Отдел маркетинга
(начальник отдела
маркетинга)
Продажи (начальник
отдела продаж)
Отдел кредитования и
расчетов с клиентами
Отдел продаж
Сервисный центр
(технический отдел)
Отдел
дополнительного
оборудования
Мастера
Менеджеры по
гарантии
Отдел запчастей
24
организация работы с целью осуществления эффективного
взаимодействия подразделений предприятия;
обеспечение выполнения всех обязательств предприятия перед
кредиторами;
утверждение штатного расписания предприятия, должностных
инструкций для сотрудников хозяйствующего субъекта;
принятие мер по обеспечению предприятия квалифицированными
кадрами;
принятие мер по обеспечению хозяйствующего субъекта всем
необходимым имуществом;
обеспечение сохранности имущества предприятия;
обеспечение защиты интересов предприятия в суде;
предоставление сведений, отчетности о деятельности дилерского
центра общему собранию учредителей и другие.
Тип организационной структуры ООО «АресАвто» относится к линейно-
функциональному, поскольку группировка персонала происходит по сферам
деятельности: управление, продажи (отдел реализации) и сервисный центр.
Проведем анализ основных показателей деятельности Общества с
ограниченной ответственностью «АресАвто».
Источником данных для расчета основных показателей деятельности
организации стала бухгалтерская (финансовая) отчетность организации (см.
приложение 2, 3 и 4).
Данные представим в таблице 4. Как видно из таблицы 4, выручка от
реализации работ и услуг в 2018 году по сравнению с 2016 годом выросла на
11739 тыс. руб. или 7,2 %. Себестоимость оказанных услуг имеет ту же
тенденцию, что и выручка. В 2018 году по сравнению с 2016 годом
себестоимость увеличивается на 3152 тыс. руб. или 10 %. Темпы роста
себестоимости превышает темп роста выручки от реализации работ и услуг за
анализируемый период, что является негативным явлением.