55
Коэффициент оборота:
По приему
1,21
1,16
1,16
По выбытию
1,08
0,85
0,58
Коэффициент замещения
0,13
0,32
0,58
Коэффициент текучести
0,73
0,50
0,39
Коэффициенты постоянства кадров
2,55
2,36
2,17
Анализ движения персонала позволяет выявить тенденции развития
компании.
Для характеристики нужно рассчитать и проанализировать динамику
следующих показателей:
Коэффициент оборота по приему кадров = число принятых за период /
среднее списочное число за этот период
27
Коэффициент оборота по выбытию кадров = число выбывших за период /
среднесписочное число за этот период
Коэффициент замещения кадров = (число принятых - число выбывших) /
среднее списочное число работников
Коэффициент текучести кадров = число выбывших по причинам текучести
- это увольнение по собственному желанию, за прогулы и другие
нарушения, по решению судебных органов / численность персонала на
конец периода
Коэффициент постоянства кадров = число работников, проработавших
весь отчетный год / численность на конец периода
По данным таблицы видно, что:
коэффициент оборота по приему в 2019г – 1,16, что ниже, чем в 2017 –
1,21, в 2018 такие же показатели что и в 2019.
коэффициент оборота по выбытию самый высокий в 2017г. и равен 1,08, а
самый низкий в 2019г. – 0,58.
коэффициент замещения самый высокий в 2019г и равны 0,58, а самый
низкий в 2017 году – 0,13.
27
https://axd.semestr.ru/analisv/manpower.php
56
коэффициент текучести самый низкий в 2019г. и равен 0,39, а самый
высокий в 2017 году – 0,73.
коэффициент постоянства самый высокий в 2017г. – 2,55, а самый низкий
в 2019г. – 2,17.
Самое большое число уволившихся наблюдается в 2019 г. (9 человек), это
немногим больше, чем в последующих годах. На протяжении исследуемых лет
существует тенденция к росту принятых на предприятие работников и
увеличение количества уволенных человек. По всем анализируемым годам
текучесть кадров связана с увольнением по собственному желанию, а не с
уходом на учебу или в вооруженные силы. Это свидетельствует о средней
тенденции развития компании.
Характеристика кадрового состава отражает благоприятную ситуацию в
компании, подтверждает эффективность проводимой кадровой политики,
однако, необходимо провести анализ причин увольнений работников для того,
чтобы выявить, какие проблемы существуют в этой области.
Рисунок 11. Коэффициентов по приему, по выбытию, по
замещению и текучести.
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
2017 2018 2019
Коэффициент по приему
Коэффициент по выбытию
Коэффициент замещения
Коэффициент текучести
1,8
2
2,2
2,4
2,6
2017 2018 2019
Коэффициет постоянства кадров
Коэффициет
постоянства кадров
57
Рисунок 12. Коэффициент постоянства кадров.
Прежде всего, необходимо рассмотреть, какие работники увольняются
преимущественно, что отражает таблица 16.
Таблица 16.
Численность уволившихся по всем причинам работников и их
квалификационная характеристика.
Показатели
Среднесписочная
численность, чел.
Удельный вес, %
2017
2018
2019
2017
2018
2019
Среднесписочная
численность
работающих
7
9
16
Выбыли, в том числе:
8
8
9
По собственному
желанию
7
7
9
Коэффециент текучести
0,73
0,50
0,39
Количество
уволившихся по
возрасту:
Продолжение таблицы 16.
Показатели
Среднесписочная
численность, чел.
Удельный вес, %
2017
2018
2019
2017
2018
2019
До 20 лет
0
0
0
0
0
0
20-30 лет
7
6
4
87,5
75
44,44
30-40 лет
1
2
5
12,5
25
55,56
40-50 лет
0
0
0
0
0
0
50-60 лет
0
0
0
0
0
0
свыше 60 лет
0
0
0
0
0
0
итого:
8
8
9
100
100
100
По уровню образования:
высшее
8
8
7
100
100
77,78
Среднее
профессиональное
0
0
2
0
0
22,22
Среднее общее
0
0
0
0
0
0
Итого:
8
8
9
100
100
100
По трудовому стажу:
менее 1 года
8
8
9
100
100
100
1-3 года
0
0
0
0
0
0
3-5 лет
0
0
0
0
0
0
58
5-7 лет
0
0
0
0
0
0
с момента основания
0
0
0
0
0
0
Итого:
8
8
9
100
100
100
По полу:
мужчины
0
0
1
0
0
11,11
женщины
8
8
8
100
100
88,89
Итого:
8
8
9
100
100
100
Распределение фонда заработной платы работников в целом и в разрезе
отдельных должностей приведено в таблице 17. Среднегодовой фонд оплаты
труда и размер оплаты труда рассчитаны с учетом повышающих коэффициентов
к должностным окладам работников организации.
Чтобы выявить причины увольнения, был проведен анкетный опрос,
который позволил выявить потенциальные причины увольнений, так как не было
возможности связаться со всеми уже уволившимися работниками, был
произведен опрос руководителей, а также беседа с некоторыми работниками.
Таблица 17.
Распределение фонда заработной платы работников в целом и
в разрезе отдельных должностей.
Наименование
должности
Среднегодовой фонд оплаты труда, руб.
2017
2018
2019
Число
физиче-
ских
лиц
Фонд
оплаты
труда,
руб.
Число
физиче-
ских
лиц
Фонд
оплаты
труда,
руб.
Число
физиче-
ских
лиц
Фонд
оплаты
труда,
руб.
Руководители
направления
1
75 000
1
80 000
2
160 000
Руководитель
отдела продаж
0
0
1
75 000
1
80 000
Рекрутеры
3
120 000
3
135 000
6
270 000
Менеджер
продаж
1
40 000
1
45 000
1
45 000
Сторонние
специалисты
(удаленные
рекрутеры)
5
100 000
7
175 000
12
300 000
Итого
10
335 000
13
510 000
22
855 000
Вопросы опроса включали в себя анкету по 9 основным направлениям:
причины ухода,
59
возможные занятия после увольнения,
причины «провалов» в трудовой деятельности,
оценка организации рабочего места,
удовлетворенность уровнем оплаты труда,
наличие нарушений,
социально – психологический климат,
отношения с руководством,
социальная удовлетворенность.
Вопросы анкеты закрытые, то есть работники предлагалось от 5 до 15
вариантов ответов, из которых он должен был выбрать подходящий. Опрос
приведен в Приложении 2.
Основанием для заполнения критериев послужили наиболее часто
выбираемые ответы анкеты по разным вопросам.
В таблице 18 приведены результаты анкеты.
Таблица 18.
Причины увольнений по результатам анкетирования.
Показатель
2017
2018
2019
Итого
Среднесписочная численность
персонала
7
9
16
32
Выбыли, в т.ч.:
8
8
9
25
По собственному желанию, в т.ч.:
7
7
9
23
Не удовлетворен уровнем оплаты
труда, сдельная оплата
рассматривается как более
эффективная, указывается
«уравниловка» в уровне оплат
труда по сравнению со
специалистами
2
1
2
5
Слишком интенсивный труд,
высока напряженность,
физическая усталость, частота
сверхурочных работ
1
0
1
2
Неудобный график работы, работа
далеко от дома
3
3
2
8
Найдено новое место работы,
меньшая нагрузка при
1
3
4
8
60
незначительном изменении
заработной платы
Конфликт с руководством, тяжелая
атмосфера в коллективе,
либеральное отношение
руководителей, частое
неуважение и отсутствие помощи
0
0
0
0
отсутствуют формы социального
обеспечения и поддержки, нет
перспектив в карьерном росте, не
повышается квалификация
0
0
0
0
сокращены
0
0
0
0
уволены за нарушение трудовой
дисциплины
0
0
0
0
На рисунке 13 показано общее количество работников по причинам
увольнений в период 2017-2019 гг.
Рисунок 13. Количество увольнений по разным причинам
Таблица показывает, что чаще всего увольняются из-за отсутствия
материальной неудовлетворенности (естественный фактор в экономической
системе большинства организаций), сложности труда, возможности в изменении
места работы. Также отмечено, что слишком неудобен график работы и далеко
от дома, из этого можно сделать вывод, что есть не которая не удовлетворенность
от мотивации для работы, что и являлось целью данного анализа.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
2017 2018 2019
Не удовлетворен уровнем
оплаты труда
Не устраивают условия
работы
Работа далеко от дома
Найдено новое место работы
Конфликт с руководством
отсутствуют формы
социального обеспечения
61
2.3. Анализ политики мотивации персонала организации и оценка ее
эффективности.
Главная цель политики: создание у всех категорий сотрудников
заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных
должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е.
незапланированных работодателем, трудовых результатов.
Рассмотрим подходы, которые более всего мотивируют персонал – это
зарплата (оклад и премия). Данные по зарплате находятся в таблице17.
Первый подход связан с определением стратегических приоритетов в
области основной оплаты труда персонала. В компании этот подход основан на
использование традиционного механизма основной оплаты труда.
Принцип реализации: вариант предполагает, что основная оплата труда
всех сотрудников осуществляется с использованием фиксированных в трудовом
договоре должностных окладов, выплачиваемых в соответствии с фактически
отработанным временем.
Преимущества:
наиболее простая для руководителей и привычная для персонала форма
основной оплаты труда;
отсутствие угрозы трудовых конфликтов по вопросам, связанным с
основной оплатой труда.
Недостатки:
неадаптированность к трудовому менталитету россиян (оплата не
результата, а процесса трудовой деятельности, иногда - его имитации);
невозможность обеспечить прямую взаимосвязь между размерами
основной оплаты труда и фактическими результатами деятельности
сотрудника в расчетном периоде;
невозможность применения прямых экономических санкций в отношении
основной оплаты труда сотрудника, виновного в конкретных нарушениях
должностных обязанностей в расчетном периоде.
62
ПРИМЕР: в трудовом договоре устанавливается фиксированный
должностной оклад и доплата за эффективность в нетрадиционной для нашей
стране про порции 1: 10 (например - оклад 1200 руб., доплата 12000 руб.). В
соответствии с Трудовым Кодексом оклад начисляется в соответствии с
фактически отработанным временем и не подлежит уменьшению при наличии
претензий к результатам труда. Доплата выплачивается в полном объеме лишь
при отсутствии в расчетном месяце нарушений функциональных обязанностей
(отраженных в разделе Ответственность должностной инструкции сотрудника).
Второй подход - связан с определением приоритетов в области
дополнительной оплаты труда персонала (премия). В компании этот подход
связан с традиционным подходом к премированию персонала.
Принцип реализации: вариант предполагает, что размер основных
премий (по результатам квартала и года) сотрудников прямо связан с
величиной фиксированных должностных окладов.
Преимущества:
наиболее простая для руководителей и привычная для персонала форма
премирования;
отсутствие угрозы трудовых и личностных конфликтов по вопросам,
связанным с распределением таких премий.
Недостатки:
отсутствие мотивирующего эффекта за счет фактического превращения
премии в фиксированную надбавку к должностному окладу;
искажение рыночной идеологии мотивации персонала - премия
выплачивается не за обеспеченный сотрудником дополнительный
эффект, а за отсутствие нарушений в расчетном периоде.
После того как определили подходы, нужно узнать какие методы
мотивации используются в компании и технологии – это все нужно для
анализа эффективности мотивации в компании.
Итак, методы мотивации, которые используются в компании:
63
Из экономических (материальных), как поощрение выступает премия,
штрафов – снижение премии. Плюс к ним еще относится оплата расходов
на транспорт, оплата расходов на мобильную связь.
Из нефинансовых - получение похвалы от начальника, хороший коллектив
и дружественная атмосфера, и существующий имидж компании,
поздравление со значимыми датами.
Из нестандартных (нетрадиционных) - планерки с сотрудниками, зона
отдыха.
Из социально-психологических - присутствие творчества в трудовой
деятельности, к моральным относятся признание каких-либо достижений
работника публично, личное признание сотрудника руководителем.
Технологии, реализуемые в этой компании:
Основная оплата труда сотрудников в виде повременной (начисляется за
определенный промежуток отработанного времени независимо от
количественных и качественных показателей труда) формы оплаты труда;
Оплата труда временных трудовых коллективов;
Премирование персонала;
Обеспечение участия персонала в прибыли персонала
Обеспечения конфиденциальности информации о конкретных доходах
сотрудников;
Моральной мотивации персонала (признание достижений работника
публично).
В данной компании оценка уровня мотивации и системы мотивации
производится методом воззрений. Люди имеют собственное представление, о
своих побуждениях. На этом уровне фиксируются субъективные мнения,
суждения и оценки работников. Оцениваться может как мотивация в целом, так
и её отдельные аспекты. Главное, что нас интересует на этом уровне (при любых
способах оценки) – эмоциональное состояние работников, интерес, внимание, их
оценка мотивационных факторов (отношения в коллективе, оплата труда,
64
карьерный рост, профессиональное развитие). Для получения обратной связи
можно использовать - анкетирование, тестирование, тематические опросники,
написание эссе.
Для анализа эффективности мотивации в компании проводили 2 разных,
но похожих опроса. Они приведены в Приложениях 3 и 4. Результаты опроса
дают нам выявить слабые и сильные стороны мотивации в компании.
По этим опросам (анкетам) мы определили уровень факторов мотивации
и оценка по значимости мотивационных факторов. На данные опросы ответило
23 человека в разных категориях компании (в 2-х опросах).
По опросам можно сделать выводы, что:
По пункту 13 анкеты (приложение №2) – количество человек в 2-х
категориях по возрасту равны (20-30 и 30-40 по 11 человек),
следовательно, компания предоставляет возможность студентам работать
сразу после вуза и продолжить в ней набираться опыта (рис. 14).
Рисунок 14. Структура работников по возрасту участвующих в
опросе.
По уровню образования – большинство в компании имеет высшее
образование (рис. 15).
0
5
10
15
20-30 30-40 40-50
Кол-во работников по возрасту
Кол-во работников по
возрасту