35
Сложности с внедрением системы.
Любое внедрение связано с изменениями, а управление процессом
изменений – важнейшая управленческая компетенция. Необходимо учитывать
возможное сопротивление, выстраивать коммуникативное обеспечение
процесса, формировать проектные группы, привлекать «агентов изменений» и
т.п.
Прежде чем решать об изменение системы мотивации, необходимо
изучить мотивационную структуру работников (управленческий состав), потому
что именно для этой категории работников компании нередкой является
ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной
политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.
В результате диагностики должны быть получены данные по степени
удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей, которые
имеются у работников. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с
ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о
несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.
Исследование мотивационной структуры проводятся по следующим
факторам:
Факторы удовлетворенности трудом (качеством труда в компании):
1. Отношение к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная,
важная престижная работа);
2. Отношения в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в
котором работают сотрудники;
3. Удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование,
комфортная обстановка и т.д.);
4. Отношение к компании (фирма, предприятие);
5. Удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой
вознаграждения;
36
6. Отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка
задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование
сотрудников).
Ценностные факторы:
1. Деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения);
2. Перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) -
ценность развития и самореализации;
3. Ценность общности - хорошие отношения в коллективе, возможность
дружеского общения, принадлежность к известной, успешной,
престижной компании);
4. Ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство
уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода;
5. Ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкое рабочее
время);
6. Ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе).
В качестве методов получения информации чаще всего используют
анкетирование и структурированное интервью. Желательно применять данные
методы в комбинации: предварительное собеседование, затем разработка анкеты
и проведение более широкого опроса, проведение заключительного
собеседования по получению более развернутой информации.
Показатели эффективности систем мотивации.
22
Прямые показатели экономической эффективности
Эффективность – это соотношение достигнутых результатов и
использованных ресурсов (затрат), имеющих отношение к их достижению.
Соответственно, общая формула эффективности может иметь следующий вид:
Эффективность = Результат / Затраты.
Как правило, эффективность выражается в долях или процентах.
22
http://ekonomika.snauka.ru/2016/06/11632
37
Для оценки результата на уровне предприятия можно использовать
показатель прибыли, дохода за конкретный период времени. Результат можно
соотносить с затратами того или иного вида. В частности, для предприятия
важны затраты труда, производственных площадей, оборотных средств и др.
От вида рассматриваемых затрат зависят частные показатели
эффективности: рентабельность, фондоотдача, производительность труда,
материалоемкость, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость
капиталовложений и т. д. Все перечисленные показатели относятся к
показателям экономической эффективности.
Косвенные показатели экономической эффективности
Экономическая эффективность, как правило, интересует руководство
компании в первую очередь, ведь для принятия управленческих решений нужно
понимать, является ли то или иное кадровое изменение экономически
целесообразным. К сожалению, рассчитать экономическую эффективность
мотивационных программ в чистом виде трудно из-за сложности оценки в
денежном выражении результата, являющегося следствием внедрения той или
иной мотивационной программы. Понятно, что таким результатом может стать
прирост дохода или прибыли компании за отчетный период, но на эти показатели
влияет большое количество факторов, лишь одним из которых является система
мотивации. В связи с этим показатели экономической эффективности
мотивационных программ, приведенные в табл. 8, обычно носят косвенный
характер.
Затраты на внедрение системы мотивации рассчитать проще, поскольку
учет таковых ведется постоянно. Их можно разделить на следующие виды:
затраты на оплату труда работников, занятых в реализации системы
мотивации;
затраты на обеспечение материальных и нематериальных факторов
системы мотивации;
затраты на разработку и создание инфраструктуры системы мотивации.
38
Таблица 8.
23
Основные показатели экономической эффективности и формулы их
расчета
Показатель
Формула расчета
Производительность труда
(ПТ)
ПТ = Q / Ч
с.сп.
,
где Q – объем работы;
Ч
с.сп.
– среднесписочная численность персонала
Коэффициент опережения
(К
оп.
)
К
оп.
= Т
п.т.
/ Т
з.п.
,
где Т
п.т.
– темпы роста производительности труда;
Т
з.п.
– темпы роста заработной платы
Доля заработной платы в
себестоимости продукции / в
совокупных затратах (%
з.п.)
%
з.п.
= Ф
з.п.
/ С
%
з.п.
= Ф
з.п.
/ З,
где Ф
з.п.
– фонд заработной платы, руб.;
С – себестоимость продукции, руб.
З – совокупные затраты, руб.
Зарплатоемкость (ЗЕ)
ЗЕ = Ф
з.п.
/ В,
где Ф
з.п.
– фонд заработной платы, руб.;
В – выручка от реализации продукции, руб.
Основным показателем эффективности использования человеческого
ресурса является производительность труда. Его рост служит косвенным
подтверждением эффективности применяемых мотивационных программ.
Объем работы можно оценивать, как в натуральном измерении (в штуках,
тоннах, километрах, квадратных метрах, литрах и др.), так и в стоимостном (в
рублях).
Показатель опережения отражает соотношение темпов роста
производительности труда и темпов роста заработной платы. В норме он должен
быть больше единицы. В этом случае можно предположить, что материальное
23
http://ekonomika.snauka.ru/2016/06/11632
39
стимулирование в компании успешно решает задачу повышения экономической
и производственной отдачи от персонала.
Если показатель опережения откорректировать, обозначив в знаменателе
темпы роста затрат на персонал в целом, то при аналогичном расчете можно
будет сделать вывод по поводу эффективности кадровой политики в целом, так
как в эти затраты войдут все виды расходов на персонал (подбор, обучение,
нематериальное стимулирование, оценка и работа с кадровым резервом и т. д.).
Если темпы роста затрат на персонал за отчетный период превышают
темпы роста производительности труда, руководству следует задаться вопросом:
целесообразно ли вкладываться таким образом в развитие персонала, дает ли это
компании экономический эффект?
Управленческие ситуации, в которых коэффициент опережения может
быть менее единицы, имеют место, например, когда при неудовлетворительной
кадровой политике за прошлый период руководство принимает решение
инвестировать в кадры. В таком случае может пройти два-три года, прежде чем
коэффициент опережения приблизится к нормативным значениям.
Еще одним важным косвенным показателем экономической
эффективности мотивационных программ может быть доля заработной платы в
себестоимости продукции/совокупных затратах на персонал. При проведении
экономико-статистического анализа экономисты по труду предварительно
определяют нормативные значения данного показателя. Желательно иметь
такую статистику по предприятиям отрасли, но, к сожалению, подобная
информация не всегда доступна для анализа. Этот показатель позволяет
учитывать и планировать затраты на заработную плату, отслеживать, чтобы
фонд заработной платы не превышал заданных нормативов. В различных
отраслях бизнеса затраты на заработную плату варьируются в диапазоне от 20 до
60% от совокупных затрат. Они остаются самыми весомыми в бюджете любого
предприятия, задействованного в сфере реальной экономики.
Показатели социальной эффективности
40
С развитием менеджмента стал интенсивно развиваться подход к оценке
социальной эффективности, выражающей социальный результат
управленческой деятельности.
По общему определению социальная эффективность управления
характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового
коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность
решения социальных задач развития коллектива, степень удовлетворенности
персонала различными аспектами труда. В табл. 9 приведена расширенная
классификация показателей социальной эффективности.
Таблица 9.
24
Классификация показателей социальной эффективности.
Группа
показателей
социальной
эффективности
Показатели социальной эффективности
Удовлетворенность
работников
различными
аспектами труда
Удовлетворенность уровнем заработной платы.
Удовлетворенность системой социальной защищенности.
Удовлетворенность санитарно-гигиеническими условиями
труда.
Удовлетворенность организационно-трудовыми условиями
труда.
Удовлетворенность отношениями в коллективе.
Удовлетворенность содержанием и значимостью труда.
Удовлетворенность системой вознаграждения и признания
заслуг.
Удовлетворенность системой карьерного развития.
Удовлетворенность системой профессионального развития.
Удовлетворенность конкретными кадровыми мероприятиями
и т. д.
Текучесть кадров
Текучесть кадров в целом по предприятию.
Текучесть кадров в структурных подразделениях.
24
http://ekonomika.snauka.ru/2016/06/11632
41
Санитарно-
гигиенические
условия труда
Температурный режим.
Освещенность рабочих мест.
Уровень шума.
Запыленность помещений.
Обеспеченность работников санитарно-гигиеническими
Продолжение таблицы 9.
Группа
показателей
социальной
эффективности
Показатели социальной эффективности
помещениями и т. д.
Организационно-
трудовые условия
труда
Уровень дисциплины труда.
Уровень исполнительской дисциплины.
Уровень травматизма работников.
Уровень заболеваемости работников.
Удельный вес нормируемых операций.
Уровень оснащенности рабочих мест.
Уровень механизации и автоматизации труда.
Уровень компьютеризации административно-
управленческого труда.
Напряженность и интенсивность труда.
рациональность режимов труда и отдыха.
Удельный вес творческих операций.
Удельный вес неквалифицированного труда.
Обеспеченность работников нормативной
документацией.
Соотношение формальных и неформальных структур
управления и т. д.
Социально-
психологические
условия труда
Морально-психологический климат в коллективе.
Уровень конфликтности в отдельных подразделениях и
на предприятии в целом.
Участие работников в управлении (выработка и
принятие управленческих решений).
Трудовая и общественная активность работников.
Уровень вовлеченности и лояльности персонала и т. д.
42
Социальная
защищенность
работников
Жилищные условия работников и членов их семей.
Обеспеченность детскими дошкольными учреждениями.
Обеспеченность медицинской помощью.
Обеспеченность путевками в санаторно-
оздоровительные учреждения.
Обеспеченность дополнительными пенсионными
гарантиями и т. д.
Продолжение таблицы 9.
Профессионально-
квалификационная
структура
персонала
Общеобразовательный уровень работников.
Профессиональный уровень работников.
Уровень квалификации работников.
Уровень общей культуры работников.
Доля работников, прошедших повышение квалификации.
Доля работников с удовлетворительными результатами
аттестации и т. д.
Показатели социальной эффективности управления определяют с
помощью анализа экономической и статистической отчетности, анкетирования
и интервьюирования работников, метода экспертных оценок, метода
наблюдения и других методов. При этом одни показатели определяются с
известной степенью условности, а другие вообще не могут быть выражены
количественно.
Обобщающий (интегральный) показатель социальной эффективности
управления можно получить путем суммирования произведения оценок частных
показателей на соответствующие весовые коэффициенты.
Результативность или показатели целевой эффективности
Результативность определяется как степень реализации запланированной
деятельности и достижения запланированных результатов. Чем точнее
достигается поставленная цель, тем выше результативность. В связи с этим
результативность можно иначе обозначать как целевую эффективность.
Соответственно, общая формула результативности может иметь вид:
Результативность = Результат / Цель.
43
При достижении цели эффективность будет равна 100%. Так, если
руководство компании запланировало уровень годовой прибыли в размере 10
млн руб., а фактическая прибыль получена в размере 11 млн руб., то
результативность по данному критерию составит 110%.
Этот метод хорошо использовать в компаниях при оценке тех
должностей, где видна четкая зависимость между стимулом и реакцией. При
оценке целевой эффективности также нужно делать поправку на влияние других
факторов, поэтому рекомендуется проведение экспертных опросов.
Таким образом, принципиальные отличия экономической эффективности
от целевой (результативности) следующие:
экономическая эффективность требует достижения не столько цели,
сколько результата за счет минимальных затрат;
для измерения результативности необходимо иметь четко определенные
цели и планы.
Вывод по 1 главе:
Мотивация – это процесс побуждения человека к действию для
достижения поставленных перед ним целей или целей организации.
Главная цель мотивации – создание у всех категорий сотрудников
организации постоянной заинтересованности не только в добросовестном
исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении
дополнительных, т.е. не запланированных трудовых результатов.
Теории Мотивации. Существуют три группы теорий по мотивации:
первоначальные, содержательные и процессуальные.
К первоначальным относится теория «X», «Y» и «Z», под авторством: Ф.
Тейлор, Д. Мак-Грегором, и В. Оучи. К содержательным относятся теории:
потребностей А. Маслоу, теория К. Альдерфера, теория Д. МакКлелланда, и
теория Ф. Герцберга. К процессуальным – теория В.Врума, теория С.Адамса,
теория Л. Портера - Э.Лоулера, и концепция участия трудового коллектива в
управлении организации. Методы мотивации: экономические,
административные и социально-психологические.
44
Глава 2. Исследование процесса мотивации в компании.
2.1 Общая характеристика и структура управления организацией.
Компания ООО “Ферст” - агентство по подбору персонала.
Компания была создана в 2008 году. Юридический адрес: г. Москва, ул.
Вятская, д.47, стр.3, пом.1К
Правовой статус (форма собственности) - общество с ограниченной
ответственностью. Общество осуществляет свою деятельность на основании
Устава.
Форма собственности – частная. Структура управления компании –
линейная.
Основной вид деятельности - подбор персонала. Дополнительные виды
деятельности – разработка программного обеспечения для автоматизации
процессов в массовом подборе персонала, консультирование стартап проектов,
в подборе персонала и разработке систем мотиваций.
Направление деятельности:
Подбор IT
Подбор офисного персонала
Подбор инженерного персонала
Работают в областях:
ИТ и программное обеспечение
Финансы и банковское дело
Строительство и развитие
Маркетинг и PR
Продажи и закупки
Юридическая и правовая помощь.