15
Таким образом, каждая из описываемых выше теорий мотивации
описывает различные типы работников, каждый из которых автор
соответствующей теории считает преобладающим на рынке трудовых ресурсов:
теория «Х» описывает тип работника, не столько профессиональные,
сколько личностные качества, которого не соответствуют требованиям
работодателя (вынужденного при управлении им основную «ставку» делать на
методы принуждения и наказания, дополняемые ограниченным числом методов
материальной мотивации);
теория «Y» описывает тип работника, в высшей степени ответственно
и творчески относящегося к трудовой деятельности и лояльного интересам
работодателя (обязанного обеспечить реализацию потребностей таких
работников в самоутверждении, а также вознаграждении за добросовестный
труд с использованием инструментов, в первую очередь - моральной и только
потом - экономической мотивации);
теория «Z» описывает тип работника, строящего свои отношения с
работодателем на долгосрочной основе и принципе эффективной мотивации
(прежде всего – экономической) добросовестного труда.
Содержательные (психологические) теории мотивации.
Теория потребностей А. Маслоу
7
В основе данной теории заложен принцип группировки потребностей
человека с иерархическим ранжированием их по степени важности. Исходя из
этого принципа, автор разработал «пирамиду потребностей», включающую в
себя следующие пять уровней:
I уровень (нижний) – физиологические потребности;
II уровень – потребность безопасности;
III уровень – потребность принадлежности к социальной группе;
IV уровень – потребность в признании и уважении;
7
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 3-е изд. перераб. и доп./ А.Р.
Алавердов. – М. Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2017 г. – 680с. – 458стр.
16
V уровень (верхний) – потребность самовыражения.
Таблица 2.
8
Методы удовлетворения потребностей человека, по иерархии А.
Маслоу.
№
уров
ня
Наименование
уровня
Потребности
Методы удовлетворения
потребностей в процессе
мотивации
1.
Физиологические
потребности
- в материальных
благах;
- в развлечениях;
- в других условиях,
необходимых для
выживания (пищи,
жилье, отдыхе).
обеспечение приемлемых
условий оплаты и минимально
необходимого качества условий
труда
2.
Потребность
безопасности
- в стабильном и
безопасном
существовании;
- в сохранении
физического
здоровья;
- в психологическом
комфорте
- гарантии долгосрочного найма;
- обеспечение условий для
безопасного труда;
- обеспечение пенсионного и
медицинского страхования;
- обеспечение защиты от
стрессов
3.
Потребность
принадлежности
к социальной
группе
- в работе в составе
объединенного
едиными целями
коллектива;
- в хороших
личностных
отношениях с
коллегами
- применение коллективных
(бригадных) форм организации
труда;
- обеспечение условий для
поддержания позитивного
психологического климата в
трудовых коллективах;
- создание условий для
коллективного отдыха
4.
Потребность в
признании и
уважении
- в оценке их
трудового потенциала
и конкретных заслуг
со стороны:
o работодателя;
o коллег по работе
активное применение методов
публичной оценки и моральной
мотивации
5.
Потребность
самовыражения
в полной реализации
трудового потенциала
- создание условий для
постоянного обучения;
- наличие эффективного
механизма управления
профессиональной карьерой
8
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 3-е изд. перераб. и доп./ А.Р.
Алавердов. – М. Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2017 г. – 680с. – 457стр.
17
А. Маслоу считал, что движение идет только снизу-вверх, удовлетворив
свою потребность нижнего уровня, человек стремиться удовлетворить
потребности более высокого уровня.
Таблица 3.
Рекомендации по удовлетворению персонала.
Потребности
Описание
К социальным
потребностям (к
3 уровню):
- Дать сотрудникам такую вакансию-работу, которая позволила
бы им общаться.
- Создать на работе дух единой команды.
- Периодически проводить совещания с сотрудниками.
- Стараться не разрушать возникшие неформальные группы,
если они не приносят организации реального ущерба.
- Создавать условия для социальной активности персонала
организации вне ее.
Потребности в
уважении (к 4
уровню):
- Предложить сотрудникам более вакантную вакансию/
содержательную работу.
- Обеспечить сотрудникам обратную связь с достигнутыми
результатами.
- Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые сотрудниками
результаты.
- Привлекайте сотрудников к формулировке целей и выработке
решений.
- Создавать сотрудникам дополнительные права и полномочия.
- Продвигайте сотрудников по служебной лестнице.
- Обеспечивайте обучение и подготовку сотрудникам, которая
повышает уровень компетентности.
Потребности в
самовыражении
(к 5 уровню):
- Обеспечивайте сотрудникам возможности для обучения и
развития, которые позволили бы полностью использовать их
потенциал.
- Давайте сотрудникам работу, требующую от них полной отдачи.
- Поощряйте и развивайте у сотрудников творческие
способности.
Теория К. Альдерфера
9
В основе этой теории также заложен принцип группировки потребностей,
в отличие от А. Маслоу, К. Альдерфер выделял только три группы потребностей,
но также расположенных в иерархическом порядке.
9
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 3-е изд. перераб. и доп./ А.Р.
Алавердов. – М. Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2017 г. – 680с. – 459стр.
18
Таблица 4.
10
Группы потребностей по теории К. Альдерфер.
Потребности
Описание
1–й -
потребности
существования
объединяющие физиологические потребности и потребности в
безопасности по классификации А. Маслоу (нижний уровень).
2-й потребности
связи
отражающие социальную природу человека и объединяющие
потребность в принадлежности к социальной группе и
потребность в признании и уважении по классификации А.
Маслоу (средний уровень).
3-й потребность
роста
аналогичные потребности самовыражения по классификации А.
Маслоу (высший уровень).
От теории А. Маслоу данная теория отличается, тем что, удовлетворив
свою потребность нижнего уровня, человек стремится удовлетворить
потребности высшего уровня. К. Альдерфер допускал и обратную
направленность вектора движения, если человек не может удовлетворить
потребность верхнего уровня, он начинает удовлетворять потребность нижнего
уровня, но с лучшим качеством.
Теория Мак Клелланда
11
В отличие от рассмотренных выше теорий, здесь потребности не
располагаются в определенной иерархической последовательности. У
различных типов людей та или иная потребность может быть наиболее
выраженной.
Потребность достижения проявляется в постоянном стремлении
человека к достижению поставленной цели наиболее эффективным на данный
момент способом, при этом в индивидуальном порядке. Работники, у которых
рассматриваемая потребность наиболее ярко выражена, ориентированы:
o на решение нестандартных задач, содержащих элемент «вызова»,
позволяющий в полной мере реализовать собственный потенциал;
10
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 3-е изд. перераб. и доп./ А.Р.
Алавердов. – М. Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2017 г. – 680с. – 459стр
11
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 3-е изд. перераб. и доп./ А.Р.
Алавердов. – М. Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2017 г. – 680с. – 459стр.
19
o на индивидуальный характер труда, позволяющий полностью приписать
себе достигнутый результат;
o на работу с четко определенными (не обязательно материальными)
результатами, достижимыми в ближайшей перспективе;
o на высокую самооценку, как трудового потенциала, так и достигнутых
результатов.
Люди с выраженной потребностью в достижении часто проявляют себя
как успешные предприниматели, но в качестве наемных работников создают
дополнительные проблемы работодателям.
Потребность соучастия выражается в стремлении общении с коллегами
по работе (в профессиональной сфере и личных). Такие работники легко
«вписываются» в трудовой коллектив, органично принимают корпоративные
традиции, поддерживают сложившийся уровень корпоративной культуры.
Главным мотивирующим фактором для них является признание их заслуг
трудовым коллективом и непосредственным руководителем. Поэтому в
отношении такого типа людей очень эффективны методы коллективной
мотивации труда как материального, так и морального характера.
Потребность властвования - стремление людей к замещению позиций
лидера в соответствующем коллективе. Наиболее эффективные результаты
работы они обеспечивают только в случае передачи им необходимых
полномочий в области распоряжения соответствующими ресурсами. При этом
Мак Клелланд выделяет два типа людей с выраженной потребностью
властвования.
Первый тип - люди, которым власть нужна ради самой власти,
возможности управлять другими людьми. Как правило, эти люди идут на жертвы
для достижения целей, при этом используя методы «недобросовестной
конкуренции на внутрифирменном рынке труда» (интриги, наушничество и т.п.).
Этот тип людей представляет собой угрозой для коллектива, при этом
лояльность их вызывает сомнение, поскольку такой тип людей склонен
20
заботиться о реализации собственных интересов, нежели интересов
организации.
Второй тип - люди, которым власть нужна только как инструмент для
более эффективного достижения целей организации. Именно они, по мнению
Мак Клелланда, становятся наиболее эффективными менеджерами. Для этого
работодатель должен мотивировать их быстрым карьерным ростом.
Теория Ф. Герцберга
12
Здесь выделяются 2 группы факторов, оказывающих влияние на трудовое
поведение человека.
В первой группе объединены «факторы условий труда», к которым
относятся:
политика фирмы (прежде всего – кадровая);
уровень оплаты труда;
другие условия труда (интенсивность, обеспеченность ресурсами,
безопасность и пр.);
межличностные отношения с коллегами по работе;
интенсивность и используемые администрацией формы контроля
трудовых результатов.
Однако, по мнению Ф. Герцберга, наличие этих факторов не создает
какой-либо мотивации, для создания должной мотивации к труду работодатель
должен учитывать вторую группу факторов, «факторы мотивации»:
o успех;
o продвижение по службе;
o признание и одобрение трудовых результатов;
o высокая степень ответственности;
o возможность творческого и делового роста.
Процессуальные (экономические) теории мотивации.
12
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 3-е изд. перераб. и доп./ А.Р.
Алавердов. – М. Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2017 г. – 680с. – 460стр.
21
Теория В. Врума – Теория ожидания.
13
В. Врум выделяет три вида ожиданий:
o ожидания того, что трудовые усилия дадут желаемые результаты;
o ожидания того, что результаты повлекут за собою вознаграждение;
o ожидания вознаграждения определенной ценности.
Теория В. Врума предъявляет некоторые дополнительные требования к
работодателю в части организации подсистемы мотивации своих сотрудников.
Основным из них является «информационная прозрачность» политики
мотивации в целом и используемых механизмов вознаграждений. При
реализации данного требования любой сотрудник организации может более
четко определять свои ожидания при достижении той или иной поставленной
перед ним задачи, а неопределенность поведения работодателя при поощрении
персонала приводит к пассивному отношению к порученной работе и трудовой
деятельности в целом.
Теория С. Адамса – Теория справедливости
14
Данная теория базируется на характерном для большинства работников
стремлении сопоставлять собственные трудовые усилия и полученное
вознаграждение с аналогичными результатами своих коллег по работе. По
мнению ее автора, должная мотивация персонала будет обеспечена при
соблюдении работодателем двух условий:
o справедливого вознаграждения за обеспеченный трудовой результат;
o справедливого отношения при распределении вознаграждений между
сотрудниками.
Из теории С. Адамса вытекают два важных вывода, которые необходимо
учитывать при организации мотивации персонала.
Во-первых, при несоответствии размеров вознаграждения, степень
мотивированности труда меняется не одинаково. Если вознаграждение меньше,
13
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 3-е изд. перераб. и доп./ А.Р.
Алавердов. – М. Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2017 г. – 680с. – 461стр.
14
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 3-е изд. перераб. и доп./ А.Р.
Алавердов. – М. Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2017 г. – 680с. – 461стр.
22
чем считает справедливым сотрудник, его личная мотивированность к труду
уменьшается и одновременно возрастает недовольство работодателем. Если
вознаграждение выше, чем представляется справедливым сотруднику, его
мотивированность обычно остается без изменений. Только немногие работники
воспринимают незаслуженно высокое вознаграждение в качестве некого
«аванса» со стороны работодателя, который мотивирует их к еще большей
трудовой активности. Большинство воспринимает такое вознаграждение как
вполне заслуженное, продолжая работать с прежними результатами.
Во-вторых, если работник видит, что его коллега получил такое же
вознаграждение за худшие трудовые результаты (или большее вознаграждение
за равный трудовой результат), то это также оценивается как несправедливое
отношение работодателя и снижает степень мотивированности к труду.
Теория Портера – Лоулера
15
Свою модель мотивации персонала ее авторы построили на модели,
учитывающей пять переменных величин (факторов):
o затраченные усилия;
o восприятие своей роли в организации (или отдельном трудовом
коллективе);
o полученные результаты;
o вознаграждение;
o степень удовлетворения.
Модель определяет связи, как: достигнутые работником результаты
зависят от затраченных работником усилий, его способностей и характера, а
также сознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет
определяться ценностью вознаграждения и уверенностью в том, что при данном
уровне усилий будет гарантировано конкретное по ценности вознаграждение.
В основу рассматриваемого подхода авторами положен важный для
работодателя принцип: ценность рабочего места (должности) и ценность
15
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 3-е изд. перераб. и доп./ А.Р.
Алавердов. – М. Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2017 г. – 680с. – 462стр.
23
занимающего его сотрудника – это связанные между собой, но не одинаковые
параметры для оценки размера вознаграждения.
Концепция партисипативного управления
16
На русский язык ее наименование можно перевести как концепция
участия трудового коллектива в управлении организацией. По мнению ее
авторов, возможность такого участия эффективно мотивирует работников к
улучшению индивидуальных и коллективных трудовых результатов, активному
участию в реализации различных перспективных проектов и целевых программ
на своем предприятии, генерированию полезных для работодателя инноваций.
Для обеспечения подобного эффекта сотрудникам организации необходимо
предоставить возможность лично или через уполномоченных представителей
участвовать:
в определении общего режима трудовой деятельности (например,
«скользящего графика работы»);
в решении текущих вопросов организации трудовой деятельности
(например, выборе формы организации и оплаты труда, распределении
производственной нагрузки и т.п.);
в операционном контроле качества продукции и определении
принципов ответственности за его нарушения (индивидуальная или групповая);
в групповой инновационной деятельности, в «кружках качества»,
«клубах рационализаторов» и т.п.;
в распределении некоторых стимулирующих выплат и социальных
льгот.
Концепция позволяет эффективно мотивировать работника, реализуя
наиболее важные для него потребности, занимающие в «пирамиде» А. Маслоу
три верхних уровня.
16
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 3-е изд. перераб. и доп./ А.Р.
Алавердов. – М. Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2017 г. – 680с. – 462 стр.
24
На предприятиях/организациях трудовая мотивация и стимулирование
труда может быть реализована в виде четко отлаженной системы или в
компетенции непосредственных руководителей — менеджеров среднего звена.
Система мотивации и стимулирования персонала в организации
основывается на видах мотивирования, которые применяются для
стимулирования сотрудников к выполнению поставленных задач.
Существует несколько способов разделения на виды мотивации
персонала, первый и наиболее глобальный — внешняя и внутренняя.
Внешняя мотивация сотрудников - административное воздействие,
которое оказывается руководителем для побуждения работника качественно
выполнять работу (приказ, угроза штрафа, поощрение премией).
Внутренняя мотивация работников относится к категории
психологического состояния человека, когда сам работник обладает
личностными качествами, позволяющими ему эффективно работать без
административного воздействия.
Специалисты выделяют основные два вида стимулирования персонала в
теории управления: материальная и нематериальная.
Таблица 5.
Виды мотивации персонала – материальные/нематериальные.
Материальная
Нематериальная
оплата труда;
премии и бонусы;
процент от прибыли;
«социальный пакет»,
например,
медицинская
страховка;
скидки на
собственную
продукцию или
услуги;
акции компании;
подарки и другие
формы.
поздравления;
мотивирующие планерки;
обучение и курсы повышения квалификации;
оборудованные места для отдыха, например,
кухня;
право выбора, например, места парковки или
времени обеда;
информирование о достижениях в виде
традиционной доски почета, корпоративной
газеты или внутреннего портала;
возможность обратной связи;
конкурсы профессионального мастерства;
поощрительные корпоративные мероприятия
(банкеты, пикники, походы в кино или театр) и
другие формы.