54
В действующей системе материального и социально-психологического
стимулирования ПАО «Сбербанк» главный упор делается на оплаченные
отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности. Единый перечень
социальных выплат предприятию рекомендовано обсудить при участии
персонала (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за
отдельными структурными подразделениями разных видов социальных льгот и
выплат.
Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями
для ПАО «Сбербанк» могут являться: оплаченные праздничные дни;
оплаченное время на обед; система медицинского страхования; система
дополнительного пенсионного страхования в компании; страхование от
несчастных случаев; предоставление бесплатной стоянки для автомобилей
сотрудников; поддержка в повышении квалификации; возможность покупки
сотрудниками акций организации.
Объединяя все предложенные финансовые меры мотивации, у нас есть
возможность привести последующий список форм получения финансового
дохода персонала в организации:
1. Заработная плата (основная и дополнительная: премии и надбавки).
2. Скидки (разовые выплаты, вознаграждения и премии).
3. Дополнительные выплаты (субсидирование деловых и собственных
затрат в зависимости от итога труда).
4. Организация сберегательных фондов для персонала организации с
выплатой процентов.
5. Отчисления в пенсионный фонд (создается негосударственный
пенсионный фонд, куда переводят отчисления).
6. Ассоциация получения кредитов (установка дотационных кредитов).
Все формы мотивации необходимо применять для определения
материального вознаграждения, при этом, издержки на персонал не будут резко
растущими. Введение предложенных мер необходимо проводить поэтапно, при
55
этом одна форма может являться источником для другой (например,
сберегательные фонды).
Усовершенствования в систему оплаты труда необходимо внедрить для
всего персонала и внести в положение об оплате и премировании труда.
Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное
действие весь персонал и позволят качественно мотивировать работу
отдельных категорий работников.
Финансовая политика руководства в предлагаемой системе должна
реализовываться так: руководители организации оформляют проект и состав
выплат, а также прочего материального стимулирования в зависимости от итога
трудовой деятельности каждого работника, основываясь на общем списке форм
стимулирования, созданных в системе оплаты труда.
С целью улучшения системы нематериальной мотивации и
стимулирования труда сотрудников ПАО «Сбербанк» рекомендовано
проведение мероприятий по совершенствованию условий труда, улучшению
морально-психологического климата, исследованию корпоративной культуры.
Мероприятия, которые можно разработать относительно повышения
комфорта в рабочих помещениях достаточно просты:
1. Разработать план обязательных генеральных уборок.
2. Ввести практику чек-листов (это бланк в котором прописываются
участки, подлежащие уборке помещений, каждый из пунктов подлежит
тщательному контролю со стороны соответствующего руководителя).
3. Если действующего технического персонала недостаточно для
качественной уборки всех помещений, то необходимо набрать дополнительные
кадры.
4. Если действующему техническому персоналу нереально справиться с
объемом работы на период генеральных уборок, то рекомендуется прибегнуть к
услугам клининговых компаний.
С целью совершенствования корпоративной культуры предлагаются
следующие мероприятия:
56
1. Создать кодекс корпоративного поведения. Основными задачами этого
кодекса будут являться: оформление и укрепление действующей
корпоративной культуры, фиксация единых корпоративных стандартов, а также
укрепление имиджа предприятия. Создание кодекса корпоративного поведения
предлагается начать с диагностики общего психологического климата на
предприятии. И на основании полученных результатов прописать
соответствующие правила и стандарты.
2. Регулярно работать над совершенствованием социально-
психологического климата в коллективе. В качестве предложения в данном
случае выступает периодическая организация корпоративных праздничных
дней для сотрудников. Основной целью организации подобных дней является
сплочение коллектива, путем раскрепощённого дружеского общения.
Поводами для корпоративных праздничных дней могут являться: Новый
год, 8-е марта, 23-е февраля, юбилеи сотрудников и многое другое.
3. Проводить постоянный мониторинг существующей корпоративной
культуры с целью выявления степени удовлетворенности ею сотрудников. В
качестве методики комплексного исследования предлагается периодически
проводить анкетирование всех сотрудников на соответствующую тему.
Анкетирование лучше всего проводить анонимно. Проводить анкетирование
рекомендуется не реже одного раза в год для того, чтобы была возможность
наблюдать за переменами, происходящими в коллективе и своевременно
предпринимать соответствующие меры по устранению возможных
недостатков.
4. Разработать программу карьерного стимулирования, которое даст
возможность использовать внутренний потенциал работников, объединяя
внутри себя целый комплекс мер стимулирования успешного труда и развития
потенциала работников. Групповая система управления карьерным развитием
должна включать взаимосвязанные цели, функции, технологии, основы,
структуру и процесс управления карьерой. Цели системы управления
карьерным развитием персонала должны быть сформированы на основе общих
57
целей системы управления персоналом и одновременно с этим иметь
специфику конкретной сферы работы организации. Цели системы управления
карьерным развитием ПАО «Сбербанк» могут включать включать:
- формирование и рациональное применение потенциала каждого
сотрудника и организации в целом;
- достижение преемственности опыта и культуры организации;
- достижение взаимопонимания между организацией и сотрудниками в их
профессиональном развитии и продвижении;
- формирование подходящих критериев для развития и продвижения
персонала в масштабах организационного места и др.
Главными функциями системы управления карьерным развитием ПАО
«Сбербанк» в соответствии с этими направлениями будут:
- устранение трудностей, связанных с выявлением потребности в
управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование
карьерного развития на основных должностях;
- планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.),
процедур оценки и должностного продвижения (повышения, ротации)
персонала, служебного процесса по предприятию в целом, в том числе
исследование организационного места согласно с целями организации,
потребностями и возможностями персонала (этот процесс не должен
ограничиваться только организационным проектированием, а также включать
формирование квалификационной сетки, процесс продвижения по карьерной
лестнице);
- организация обучающих процессов (в том числе основам управления
карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, проведении
конкурсов на замещение вакансий;
- активизация карьерных стремлений персонала, формирование
качественных критериев для управления карьерой: самопрезентации,
самореклама, самоменеджмент;
58
- урегулирование карьерных процессов, предупреждение и профилактика
кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе образование карьеризма
у сотрудников;
- координация и согласование поступков всевозможных звеньев системы
управления карьерой;
- контроль над выполнением функций, оценка производительности
управления карьерным процессом на основе системы конкретных признаков.
Эффективность реализации функций системы управления карьерным
развитием ПАО «Сбербанк» можно достигнуть средством их интеграции,
комбинирования в разные технологии: управление по целям, изучение,
управление адаптация и профессиональная ориентация, должны применяться и
специфические карьерные технологии: работа с резервом на продвижение,
персональное психологическое консультирование, связанное с карьерным
развитием, моделирование карьерограмм.
Управление по целям как разработка представляет присутствие системы
систематических (например, ежеквартальных) докладов менеджеров на всех
уровнях иерархии системы управления перед собственными руководителями о
проведенной работе. Кроме остальных качеств (повышение
производительности мотивации, контроля над итогами работы,
своевременность исправления целей) данный способ содействует
формированию эффективного диалога между руководителями,
преемственности управленческого опыта в организации, принятию более
адекватных решений по карьерному управлению.
Достижение целей, реализация функций и технологий управления
карьерным развитием ПАО «Сбербанк» должны происходить на основе
следующих показателей:
- коллегиальность в принятии решений по карьере;
- совмещение целей организации и личных интересов персонала;
- непрерывность развития и продвижения менеджеров;
59
- проницаемость процедур и технологий оценки должностных движений
(информирование персонала о вакансиях, условиях их замещения, аспектах
отбора);
- экономичность отбора и продвижения (например, изучение в работе,
«новые знания – под новую должность»).
Предложение возможностей карьерного развития работникам может
формироваться из обычных программ в форме обучения и более
детализированных консультационных услуг по совершенствованию проектов
продвижения по карьерной лестнице.
В итоге, программа по карьерному развитию на ПАО «Сбербанк» должна
включать в себя последующие направления:
1) выдавать широкий диапазон информации о незамещенных местах и о
квалификации, которая необходима, чтобы их занять;
2) предписывать систему, согласно с которой квалифицированные
работники могли претендовать на замещение конкретных должностей;
3) помогать сотрудникам в установлении карьерных целей;
4) поощрять конструктивный диалог между сотрудниками и их
руководителями о целях карьерного развития.
Программы развития карьеры для достижения регулярного
мотивирующего действия должны:
- постоянно обновляться;
- быть открытыми для всех работников;
- модифицироваться, в случае если их оценка демонстрирует, что
требуются изменения.
Совместной целью программ развития карьеры считается взаимодействие
организации и целей персонала с текущими, либо будущими возможностями
карьерного развития, имеющимися на предприятии.
Для предложения консультационных услуг работникам компаний по
развитию карьеры могут предоставляться, как формальные, так и
неформальные консультации. Формальные консультации предполагают
60
привлечение экспертов, или образование специализированного структурного
подразделения на предприятии. Неформальные консультации менее затратны,
хотя их возможности несколько ограничены компетенцией консультирующего
сотрудника.
Более популярными и эффективными формами карьерного
консультирования персонала являются особые семинары и специальные центры
развития личности. В данных центрах анализируют сильные и слабые стороны
работника: коммуникация; установление целей; принятие решений и
разрешение конфликтов; отбор, обучение, мотивирование работников;
контроль за работниками; профессионализм в вопросах общения и понимания;
эффективное применение рабочего времени. На основе итогов в любой из
данных областей работник сам устанавливает собственные задачи и цели
продвижения. Персонал центра может помочь работнику сформулировать
реалистические цели, в соответствии с выявленными сильными и слабыми
сторонами работника. В текущей ситуации более применимой для ПАО
«Сбербанк» может являться применение неформальной формы карьерного
консультирования работников за счет внутренних ресурсов.
Для этого в должностные обязанности управленческого штата
необходимо включить услуги по карьерному консультированию сотрудников.
Процесс консультирования может затрагивать собственные интересы, так как
они считаются существенными факторами, определяющими ожидания,
связанные с карьерой. Консультация должна быть долею оценки выполнения
прямых обязанностей персонала Отличительной чертой оценки работы
считается то, что она имеет информацию, позволяющую персоналу не просто
понят, насколько качественно он работает, а также но и чего может достигнуть
позднее – следовательно, формируется интерес к планированию собственного
карьерного продвижения.
Для реализации в жизнь вышеуказанных мероприятий следует
делегировать соответствующие обязанности менеджеру по персоналу. К
основным обязанностям менеджера по персоналу по данному направлению
61
деятельности можно отнести: выявление представлений сотрудников о целях и
задачах предприятия, их месте в деловой и публичной жизни, на основе чего
следует разрабатывать оптимальные варианты сплочения коллектива, которые
помогут достигнуть общей цели. Кроме того, менеджер по персоналу должен
организовать и производить контроль над выполнением запланированных
корпоративных мероприятий.
Менеджеру по персоналу следует постоянно работать над поддержанием
благоприятной и сплоченной атмосферы в коллективе. Рекомендуется в
обязательном порядке поздравлять каждого сотрудника с Днем рождения и
другими памятными м значимыми событиями в его жизни. Отличной
практикой для осуществления этого процесса является поздравительный стенд,
на который по мере необходимости можно прикреплять открытки, стихи,
фотографии и т.д.
В качестве дополнительной рекомендации предлагается внедрить
проведение тренингов по повышению работоспособности сотрудников. Для
персонала ПАО «Сбербанк» могут быть предложены тренинги на тему:
эффективная организация рабочего времени, противостояние стрессу, поднятие
уровня жизни, а также современное направление, которое с каждым годом
приобретает популярность – бизнес-игра.
Бизнес-игра – это способ моделирования различных показателей
эффективной работы при помощи подбора новых приемов ее выполнения. В
бизнес-игре появляется возможность спроецировать различные моменты
человеческого взаимодействия и активности. Отдельно стоит отметить, что
осуществление деловой игры занимает достаточно много времени,
соответственно, необходимо заблаговременно предупредить весь персонал и
подготовить все необходимое. Очень большое значение имеет организация и
правильный выбор временного режима бизнес - игры, создание задуманной
обстановки.
Опыт, приобретенный в игре, может существенно помочь сотрудникам
ПАО «Сбербанк» отработать возможные стрессовые ситуации. Информация,
62
которую использует человек в действительности, неполная, неточная, а также
отработать различные приемы принятия решений. В игре ему предоставляется
хотя и неполная, но конкретная информация, что увеличивает доверие к
приобретенным итогам. В игре формируются установки профессиональной
работы, проще преодолеваются стандарты, корректируется самооценка.
Структура бизнес - игры следующая: весь персонал ПАО «Сбербанк»
разделяется на две группы: клиенты и персонал организации. Затем
проигрываются наиболее часто возникающие конфликтные ситуации,
предлагаются пути их разрешения. Затем группы меняются местами. В конце
игры менеджеру по персоналу следует провести индивидуальную беседу с
каждым сотрудником, на основании выявленных особенностей в процессе
игры, предложить соответствующие рекомендации. Завершить бизнес-игру
предлагается приятным корпоративным мероприятием, например, чаепитием.
Следует особо отметить то, что бизнес-игра строится при интенсивном участии
в ней самих обучаемых. Каждый участник деловой ситуации подвергает
анализу её, берет на себя ответственность за решения, делает выводы.
Непринуждённость, дух соревнований, присутствие ясных чувственных
переживаний, образующиеся в период игры, содействуют мобилизации
имеющихся знаний.
Помимо предложенных выше мероприятий в ПАО «Сбербанк», также
могут проводиться тренинги и бизнес - игры на схожие темы и с аналогичной
направленностью. Для наилучшего эффекта рекомендуется каждый месяц на
протяжении года проводить хотя бы по одному тренингу и бизнес-игру.
Таким образом, рационализация личной работы каждого сотрудника
позволит повысить эффективность работы, системы принятия решений, создаст
предпосылки для успешной самореализации, как в личной жизни, так и в
профессиональной деятельности.
63
3.2 Оценка эффективности предложенных рекомендаций и их
значение для организации
После внедрения предложенной программы следует оценить ее
результативность. Это позволит наиболее полно оценить картину перемен,
произошедших в компании, после внедрения. Рассмотрим далее подобную
систему оценки более подробно:
1. В первую неделю после объявления о введении заявленной программы
и ее демонстрации необходимо проследить за тем, чтобы сотрудники поняли
все основные положения и задали все необходимые вопросы, а также ощутили
всю важность и ценность грядущих перемен. Предполагается, что на данном
этапе сотрудники с энтузиазмом воспримут программу, что в свою очередь
побудит их к энергичным действиям относительно работы.
2. В первый месяц после внедрения новой программы сотрудники уже
получат первую заработную плату по обновленной схеме начисления.
Предполагается, что при оптимистичном варианте развития событий
сотрудники будут довольны полученной заработной платой, а предприятие за
счет повышения ключевых показателей получит значительное увеличение
производительности труда.
3. По прошествии шести месяцев после внедрения программы, опять же
при условии оптимистичного варианта развития событий планируются
следующие положительные видоизменения в работе предприятия:
- повышение оборота предлагаемых услуг и как следствие увеличение
прибыли;
- изменение атмосферы в коллективе в сторону доброжелательности и
сплоченности;
- повышение преданности сотрудников относительно решений
руководителя, а также принятие нововведений различного плана с энтузиазмом;
- повышение активности сотрудников относительно принятия решений,
влияющих на работу предприятия;