44
изменения во внешней среде и обеспечивать нестандартный подход к
мотивированию и контролю над деятельностью персонала. Вместе с тем,
минусом в данной ситуации является занятость, загруженность руководителя
текущими задачами и приоритетами, что не позволяет в полной мере заняться
прогнозированием, анализом и разработкой дальнейшей стратегии.
Девятая подсистема, связанная с кадрами, осуществляет:
- решение правовых вопросов трудовых отношений;
- согласование распорядительных и иных документов по управлению
персоналом;
- решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;
- проведение консультаций по юридическим вопросам.
Для рассмотрения данной подсистемы необходимо понять, какие именно
документы регулируют правовые отношения в организации.
На предприятии предусмотрен «Договор Коллективной Материальной
Ответственности» - ДКМО. Согласно нему, сотрудники обязаны нести
материальную ответственность за товар, денежные средства и имущество
компании. ДКМО регулирует управление персоналом посредством соблюдения
дисциплины внутри подразделения – каждый знает, что он в ответе за
материальные ценности. Данный документ регулирует правовые отношения
между работодателем и работником в том числе.
Основой на любом предприятии является Трудовой кодекс Российской
Федерации, согласно которому регулируются трудовые отношения на
предприятии. Стоит отметить, что в ПАО «Сбербанк» строго придерживаются
Трудового кодекса, и все конфликтные или спорные ситуации решаются путем
обращения к Отделу юристов.
Также, в зависимости от должности, каждый работник обязан
ознакомиться под роспись с должностной инструкцией – документом, в
котором заключена суть требуемых норм работы на предприятии от персонала.
Данный документ динамичен, так как организация постоянно вносит
коррективы в должностные инструкции. Связано это, прежде всего, с рынком
45
труда, с изменением в законодательстве Российской Федерации или
изменением в «Трудовом договоре». Так, например, с 2016 года произошло
увеличение заработной платы сотрудников, связанное с увеличением
обязанностей.
Проанализируем десятую подсистему. Информационное обеспечение
системы управления персоналом является совокупностью реализованных
решений по объему, размещению и формам организации информации,
циркулирующей в системе управления при ее функционировании, включает в
себя оперативную информацию, нормативно-справочную информацию,
классификаторы технико-экономической информации и системы документации
(унифицированные и специальные).
Основу технического обеспечения системы управления персоналом
организации составляет совокупность взаимосвязанных единым управлением и
(или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления,
передачи, обработки, вывода и предоставления информации, а также средств
оргтехники комплекс технических средств. Данный комплекс позволяет решить
задачи управления с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с
заданной точностью и достоверностью, в установленные сроки.
В организации ПАО «Сбербанк» для предоставления информации,
необходимой для эффективной работы сотрудников, существует несколько
информационных систем.
Корпоративный портал – сайт с закрытым доступом, в котором
размещена полностью вся информация об интересующих работников вопросах.
На портале можно воспользоваться поисковиком, что максимально удобно в
работе.
Система Управления Знаниями (СУЗ) – также сайт с закрытым доступом,
в котором отражены по большей части статьи и инструкции для корректного
консультирования клиентов при продажах и спорных ситуациях. В данной
системе сотрудник ПАО «Сбербанк» может максимально быстро найти
46
необходимую информацию, благодаря этому повысить уровень своей
компетентности и экспертности.
Система Дистанционного Обучения (СДО) – система для обучения
персонала. В ней также детально и наглядно размещена информация,
необходимая в работе. Информация на СДО передается в основном в виде
электронного курса обучения, после которого необходимо пройти тест.
Эти три основные информационные ресурсы позволяют руководителю
эффективнее предоставить любую информацию, что позитивно складывается
на обучении персонала и на поддержании уровня квалификации персонала.
Также при анализе данной подсистемы, удалось провести максимально
простой опрос среди персонала подразделения (участвовало 10 человек), где
был задан вопрос «Насколько быстро и удобно Вы получаете любую
информацию на работе? Оцените от 1 до 5».
Рисунок 5. Оценка (балл) удобства и быстроты
предоставления информации работникам, согласно опросу
Согласно рисунку 5, можно отметить, что большая часть опрошенных
оценила предоставление информации на 4 и 5 баллов, а оценок в 1 и 2 балла
совсем нет. Это означает, что на предприятии имеется хорошо
47
функционирующая подсистема информационного обеспечения управления
персоналом.
С целью проведения объективного анализа системы мотивации
персонала, сложившейся в отношении организации труда были проведены
тесты и анкетирования персонала, причем ряд анкет и тестов преследовали
одни и те же цели и отличались только формулировкой и порядком следования
задаваемых вопросов.
Количество опрошенных сотрудников составило 52 человека.
Ответьте, пожалуйста, на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Ваши
возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно
выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если же ответ не
напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает,
напишите ответами. Прежде чем ответить на вопрос внимательно прочтите все
варианты ответов:
5 баллов - удовлетворен;
4 балла – скорее удовлетворен, чем не удовлетворен;
3 балла - затрудняюсь ответить;
2 балла - скорее не удовлетворен, чем удовлетворен;
1 балл - не удовлетворен
Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные
стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).
Таблица 11
Удовлетворенность персонала ПАО «Сбербанк» различными
сторонами работы в 2018 году, основанная на проведенном
анкетировании
Фактор
Степень удовлетворенности
Балл
Процент
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
1. Размер заработка
7
12
19
14
15
10
18
28
21
23
2. Режим работы
4
8
2
17
36
6
12
3
25
54
3. Разнообразие работы.
4
4
2
14
43
6
6
3
21
64
4. Самостоятельность в работе.
5
8
2
16
36
7
12
3
24
54
5. Соответствие работы личным
способностям
47
16
1
2
1
70
24
1,5
3
1,5
48
Продолжение таблицы 11
6. Возможность
должностного продвижения
1
3
2
21
40
1,5
4,5
3
32
59
7.Санитарно-гигиенические
условия.
38
24
3
1
1
57
36
4
1,5
1,5
8. Уровень организации
труда.
41
19
2
2
3
61
28,5
3
3
4,5
9. Отношения с коллегами.
44
16
2
3
2
66
24
3
4
3
10.Отношения с
непосредственным
руководителем
37
26
1
1
2
69
27
1,5
1,5
3
11.Уровень технической
оснащённости
39
11
2
11
4
59
16
3
16
6
Исходя из показателей таблицы 11, можно выделить следующие
закономерности в оценках персоналом организации системы мотивации
персонала. Более значимыми мотиваторами для работников организаторов
являются:
- оплата труда;
- возможность профессионального и служебного роста;
- предоставленная самостоятельность в работе;
- разнообразие в работе;
- возможность участия в принятии важных организационных решениях.
При этом высоко работниками фирмы были оценены следующие аспекты:
- соответствие работы индивидуальным возможностям работника;
- санитарно-гигиенические условия;
- уровень организации трудового процесса;
- многократную возможность общения с разной аудиторией;
- дружественное отношения с коллегами и руководством.
Основное недовольство работники показали по последующим
направлениям:
- уровень заработной платы и режим работы (рабочий распорядок);
- недостаточная самостоятельность в работе;
- невысокие возможности продвижения по карьерной лестнице;
- монотонность труда.
49
На основе полученных показателей и для повышения уровня
удовлетворения сотрудников от системы мотивации далее предложим
соответствующие рекомендации.
Подведем итоги, второй главе отметим, ПАО «Сбербанк» является
кредитной организацией. Высшим органом управления ПАО «Сбербанк»
является собрание акционеров.
Комплексная характеристика банка путем анализа его финансово-
экономических характеристик отражает эффективность деятельности банка в
79 целом, уровень соблюдения банком ограничений. Анализ финансово-
экономических характеристик коммерческого банка позволяет определить
качество принимаемых управленческих решений.
Проведенный анализ мотивации персонала в дополнительном офисе
№9038/077,показал, что главные методы мотивации для персонала:
- оплата труда;
- возможность профессионального и служебного роста;
- предоставленная самостоятельность в работе;
- разнообразие в работе;
- возможность участия в принятии важных организационных решениях.
При этом высоко работниками фирмы были оценены следующие аспекты:
- соответствие работы индивидуальным возможностям работника;
- санитарно-гигиенические условия;
- уровень организации трудового процесса;
- многократную возможность общения с разной аудиторией;
- дружественное отношения с коллегами и руководством.
Основное недовольство работники показали по последующим
направлениям:
- уровень заработной платы и режим работы (рабочий распорядок);
- недостаточная самостоятельность в работе;
- невысокие возможности продвижения по карьерной лестнице;
- монотонность труда.
50
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
В ПАО «СБЕРБАНК»
3.1 Рекомендации по повышению эффективности мотивации персонала в
ПАО «Сбербанк»
На основании проведенного анализа с целью совершенствования системы
мотивации и стимулирования труда персонала в ПАО «Сбербанк» в работе
определены два основных направления:
- совершенствование системы материальной мотивации и
стимулирования труда работников;
- совершенствование системы нематериальной мотивации и
стимулирования труда работников.
Устав проекта представлен в таблице 12.
Таблица 12
Устав проекта
Название проекта
Повышение эффективности мотивации персонала в
ПАО «Сбербанк»
Обоснование
инициации проекта
Выявленная потребность по актуализации и доработке
системы мотивации персонала в ПАО «Сбербанк».
Стратегическая цель
проекта
Данный проект позволит повысить эффективность
системы мотивации персонала в ПАО «Сбербанк» в
соответствии с выявленными выше направлениями
Результаты проекта
1.Улучшение системы управления карьерного развития
персонала.
2. Улучшение системы материальной и нематериальной
мотивации сотрудников.
Продукты,
необходимые для
реализации проекта
1. Программа карьерного развития сотрудников.
2. Программа материальной мотивации сотрудников.
3. Программа нематериальной мотивации сотрудников.
Окружение проекта
Сотрудники ПАО «Сбербанк»
Ограничения проекта
Нет
Временные рамки
внедрения проекта
1 год.
Целевые показатели и
критерии успешности
проекта
Реализация проекта в рамках бюджета; соответствие
выявленным направлениям повышения эффективности
мотивации сотрудников; четкая постановка целей
проекта; наличие квалифицированных исполнителей.
51
С целью совершенствования системы материальной мотивации и
стимулирования труда работников представляется целесообразным проведение
следующих мероприятий.
I. Совершенствование системы оплаты труда и премирования работников.
ПАО «Сбербанк» является коммерческим предприятием одновременно, на
котором целесообразно установить оплату труда по схеме: оклад + показатели
отчета KPI, а также оклад + проценты от продаж.
Следует особенно отметить то, что размер официального должностного
оклада должен превышать минимальный уровень, установленный Трудовым
кодексом РФ, ведь именно исходя из официальной части оплаты труда
рассчитываются все установленные законом социальные выплаты.
Что же касается системы премирования работников ПАО «Сбербанк», то
из множества вариантов предлагается придерживаться следующего:
1. Характеристики премирования должны соответствовать основным
задачам производства на предприятии.
2. Количество характеристик и критериев премирования не должно быть
менее трех.
3. Особо пристальное внимание следует направить на расчет норматива
премирования в отдельности за исполнение рабочего процесса:
перевыполнение плана, подъем производительности труда, понижения
себестоимости.
4. Основным направлением в системе премирования следует сделать
вознаграждение за фактическое успешное выполнение поставленных задач по
итогам работы.
Начисление премии целесообразно проводить в зависимости от
достижения KPI, которые демонстрируют ключевые показатели работы
отдельных подразделений предприятия и каждого из его сотрудников за
выбранный временной период и по определенным направлениям.
Порядок начисления премий в предложенной системе предусматривает:
52
- причину (основание) для начисления премий (исходя из данных
бухгалтерской отчетности, оперативного учета, статистической отчетности);
- оценку выполненной работы;
- установление объема премий для трудящихся к заработной плате по
тарифным ставкам и отдельным расценкам и для глав, профессионалов,
служащих – к заработной плате по должностным окладам;
- порядок начисления премии следует пописать в трудовом договоре или
издать соответствующий приказ.
Представляется целесообразным в рамках совершенствования социальной
программы для сотрудников ПАО «Сбербанк» предусмотреть льготное
кредитование на покупку жилья и автомобиля. Для осуществления данного
мероприятия лучше всего подходит следующая схема:
1. Предприятие заключает договор с банком о начислении зарплаты
сотрудников на специальную зарплатную карту.
2. Банк, с которым заключен соответствующий договор предоставляет
для сотрудников предприятия кредиты и ипотечное кредитование по
специальной сниженной процентной ставки. По-другому данный вид
сотрудничества принято называть «зарплатный проект».
При распределении премиального фонда и установлении стимулирующих
надбавок внимание, также необходимо уделять системе социальных выплат.
Проводимые исследования проявляют, что роль социальных льгот и выплат как
части общего дохода сотрудников в последнее существенно возросло.
Эксперты выделяют, что льготы и выплаты перестали нести кратковременную
дополнительную направленность. Они преобразились в жизненную
необходимость не только конкретных работников, а также и их семей.
Диапазон льгот, предоставляемых сотрудникам, очень широк:
- оплаченные праздничные дни;
- оплаченные дополнительные отпуска;
- оплаченные дни временной нетрудоспособности;
- оплаченное время перерыва на отдых;
53
- оплаченное время на обед;
- система медицинского страхования на предприятии;
- система дополнительного пенсионного страхования на предприятии;
- страхование от несчастных и чрезвычайных случаев;
- страхование по нетрудоспособности;
- предоставление бесплатной стоянки для автомобилей сотрудников;
- поддержка в повышении квалификации и переподготовке;
- возможность покупки акций организации;
- предоставление в использование сотрудников объектов отдыха и
развлечений.
Развивая систему социальных льгот и выплат работодателей волнует
увеличение затрат на рабочую силу в целом, а также части, связанной с
предоставлением конкретных льгот. Данная тенденция привела к появлению
новой разновидности социальных льгот и выплат, имеющих название гибких
льгот. Основная суть гибких льгот состоит в том, что более широкий набор
льгот и выплат дает возможность сотрудникам выбирать в конкретный момент
те, что их больше организуют, приспосабливая льготы под текущие
потребности персонала. Такой подход в целом устраивает две стороны – и
организацию, и работника.
Также, популярностью пользуются в настоящее время банки отпусков,
что объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда
сотруднику потребуется взять дополнительный выходной день (или несколько
дней) для личных дел, ему предоставляется возможность воспользоваться
запасом дней из банка отпусков, «выкупить» некое их количество в счет
отпускных, либо обменять на другие льготы.
Льготы и выплаты из социального пакета значительно влияют на уровень
заработка сотрудников. Они не просто являются общественной защитой
персонала, а также и позволяют компаниям привлекать и заинтересовывать
эффективных сотрудников, содействуют развитию преданности к собственному
рабочему месту.