34
- в общей структуре персонала произошло увеличение доли
специалистов, так если в 2016 году на их долю приходилось 30 %, то в 2018
году 36 %, что позволяет оказывать более качественные услуги;
- также произошло увеличение численности руководителей на 3 человека.
Это хороший показатель, так как стало больше отделов и нужны специалисты
для руководства ими.
Рисунок 2.Динамика численности и структуры персонала в
2016-2018 годах
Из расчетов среднегодовой численности работников следует, что в 2016
году среднесписочная численность работников составляла 53 человека, в 2017
году численность работников ПАО «СБЕРБАНК» увеличилась на 3,5 и
составила 56,5, а в 2018 году по сравнению с 2017 годом численность
работающих увеличилась на 6,5.
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их
возраста, стажа работы, образования и так далее. Поэтому в процессе анализа
изучают изменения в составе рабочих по этим признакам. Поскольку изменения
качественного состава персонала происходят в результате его движения, то
этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.
35
Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и
анализируют динамику следующих показателей, представленных в таблице 8.
Таблица 8
Качественный состав трудовых ресурсов ПАО «СБЕРБАНК» за 2016-
2018 гг.
Показатели
2016
2017
2018
Абсолютное
отклонение
Относительное
отклонение, %
2017
к
2016
2018
к
2017
2018
к
2016
2017
к
2016
2018
к
2017
2018
к
2016
По возрасту
До 20
6
6
6
0
0
0
0
0
0
От 20 до 30
24
28
33
4
5
9
16,67
17,86
37,5
От 30 до 40
16
17
20
1
3
4
6,25
17,65
25
Более 40
8
8
8
0
0
0
0
0
0
Итого
54
59
67
5
8
13
9,26
13,56
24,07
По образованию
Среднее
21
22
23
1
1
2
4,76
4,55
9,52
Незаконченное
высшее
4
3
3
-1
0
-1
-25
0
-25
Высшее
29
34
41
5
7
12
17,24
20,59
41,38
Итого
54
59
67
5
8
13
9,26
13,56
24,07
По стажу работы
До 5 лет
17
18
21
1
3
4
5,88
16,67
23,53
От 5 до 10
26
30
34
4
4
8
15,38
13,33
30,77
От 10 до 15
7
7
8
0
1
1
0
14,29
14,29
Свыше 15
4
4
4
0
0
0
0
0
0
Итого
54
59
67
5
8
13
9,26
13,56
24,07
Исходя из полученных данных в таблице 8, можно сделать вывод, что
организация ПАО «Сбербанк» располагает в основном молодыми
сотрудниками в возрасте от 20 до 30 лет, с высшим образованием и имеющими,
в среднем, стаж работы от 5 до 10 лет, что является следствием умеренной
текучести кадров. В связи с комфортной средой сохраняется умеренная
текучесть кадров. Увеличилось количество сотрудников с высшим
образованием, что может быть связано с тем, что руководство отдает приоритет
кандидатам с образованием, а также может быть связано с представленной
работодателем возможностью сотрудникам уходить в учебный оплачиваемый
отпуск.
Молодому и динамичному персоналу намного легче даются постоянные
изменения в тарифах и услугах. Новые технологии познаются молодым
36
поколением значительно быстрее, что обеспечивает качество обслуживания и
высокую экспертизу. Так как трудовой стаж в основном не большой, у
сотрудников присутствует желание стремиться к высоким результатам в
работе. Повышение в должности способствует стремительному росту
количества идей.
Проанализируем первую функциональную систему, и для этого
рассмотрим, на основании анализа личных дел уволившихся, динамику
движения персонала в приложении 7. В общей структуре персонала произошло
увеличение доли специалистов, так, если в 2016 году на их долю приходилось
30 %, то в 2018 году 36 %, что позволяет оказывать более качественные услуги.
Из таблицы 6 видно, что произошло увеличение численности рабочих
предприятия на 7 человек, что положительно сказывается на росте объема
оказываемых услуг. В целом, увеличение численности персонала произошло за
счет расширения деятельности предприятия. Предприятие обеспеченно
персоналом в полной мере.
Для оценки данной подсистемы, также, проведем анализ мотивационной
структуры выбытия кадров. Детальный анализ причин увольнения работников
по собственному желанию представлен в приложении 8. По данным
приложения 9 можно сказать, что наибольшую долю уволившихся не
устраивало отсутствие перспектив карьерного роста и низкая заработная плата.
Доля уволившихся сотрудников, недовольных заработной платой,
увеличилась за рассматриваемый период. Отметим, что за анализируемый
период доля работников, уволившихся из-за плохих отношений с коллективом
равна нулю, соответственно, конфликты на предприятии не наблюдаются.
Видим, что основные причины увольнения – отсутствие перспектив карьерного
роста, низкая заработная плата.
Рассмотрим третью подсистему в управлении персоналом ПАО
«Сбербанк». На основе опроса респондентов, можем сделать вывод, что в
коллективе компании сложился благоприятный социально-психологический
37
климат, большая часть опрошенных респондентов удовлетворены отношениями
меду собой, и отношением руководителей к ним (рис. 3).
Рисунок 3.Степень удовлетворенности взаимоотношениями в
коллективе, %
Так же, хочется отметить, что в организации ПАО «Сбербанк»
существует метод «анонимного анкетирования» работников на ежеквартальной
основе, что в данной ситуации помогает выявить управленцам предприятия
истинное отношение персонала к руководству и помогает скорректировать
действия вышестоящего руководства в дальнейшем.
К данной системе также относится показатель уровня стресса на
предприятии в целом и в коллективе, однако стресс сотрудников больше связан
с условиями труда, обеспечивающимися на предприятии ПАО «Сбербанк».
Оценим четвертую подсистему – подсистему условий труда. На вопрос
анкеты, какие дополнительные услуги со стороны компании вам необходимы,
многие сотрудники хотели бы, чтобы со стороны компании уделялось более
пристальное внимание приобретению корпоративных абонементов в
спортивно-оздоровительные центры, организации бесплатных или частично
оплачиваемых обедов (рис. 4).
38
Рисунок 4.Структура дополнительных услуг со стороны
компании, необходимых работникам, согласно анкетным данным
Рассмотрим также санитарно-гигиеническую обстановку в таблице 9.
Таблица 9
Оценка санитарно-гигиенической обстановки на предприятии
ПАО «СБЕРБАНК» в 2018 г. [46]
№
п/п
Исследуемые факторы
Единица
измерени
я
Норм
а
Фактическ
и
Отклонени
я
1
Температура воздуха
ºс
22
21
-1
2
Влажность воздуха
%
60
65
+5
3
Скорость движения
воздуха
м/сек
0,3
0,4
+0,1
4
Шум
д/б
82
83
+1
5
Освещенность
люкс
400
380
-20
Из таблицы 9 видно, что отклонения от нормы в основном положительны.
Существующие отклонения незначительны. Отсюда можно сделать вывод о
том, что в компании контролируются санитарно-гигиенические нормы и
существует направленность на их соблюдение.
Что касаемо условий охраны труда, то в ПАО «Сбербанк» существует
комплекс мероприятий, направленный на их соблюдение:
- на каждом подразделении существует «Папка Охраны труда», в которой
размещены все необходимые выдержки из Трудового кодекса Российской
Федерации, при этом каждый сотрудник ознакамливается с ними под роспись;
39
- на каждом подразделении установлена система видеонаблюдения,
которая проверяется два раза в месяц и чаще;
- на каждом подразделении есть «Папка Пожарной безопасности», в
которой размещены инструкции и схемы по пожарной безопасности, с
которыми сотрудники ознакамливаются под роспись.
Данные мероприятия направлены в целях соблюдения Трудового кодекса
Российской Федерации, а также соблюдения прав работников на предприятии,
что, безусловно, отвечает требованиям условий труда в организации.
Рассмотрим пятую систему – систему развития персонала. Развитие
сотрудников организации является неотъемлемой частью успешного
предприятия. Согласно официальным данным компании за период 2016-2018
гг. повышение квалификации прошло – 34 сотрудника компании. При этом, из
общего количества сотрудников, прошедших повышение квалификации, более
половины приходится на инженерно-технический персонал (табл. 10).
Таблица 10
Количество работников, повысивших свою квалификацию в
ПАО «СБЕРБАНК»
Показатели
2016 г.
2017 г.
2018
г.
Общее количество сотрудников, прошедших
повышение квалификации из них
11
13
10
Служащие
9
13
10
Инженерно-технические работники
7
9
9
Прочие категории служащих
2
4
1
Рабочие
2
-
-
Следует отдельно отметить, что в ПАО «Сбербанк» отсутствует плановая
работа по развитию персонала. Работники отправляются на курсы повышения
квалификации по мере, образовавшейся потребности. При чем, у сотрудников
не формируют стремление к повышению собственного профессионального
уровня. Помимо того, персонал фактически не задействован в этом процессе,
что в итоге понижает их компетентный уровень в условиях многократно
изменяющей внешней и внутренней среде.
Политика по повышению квалификации персонала ПАО «Сбербанк»
основана на потребности сохранения трудового потенциала, потому, процесс
40
повышения квалификации рассматривается организацией как основной
инструмент, при помощи которого работники улучшаются вместе с развитием
науки и техники и современных технологий.
Адаптация персонала в ПАО «Сбербанк» ведется в форме
наставничества. При поступлении на работу, либо внутренней ротации
работника в организации осуществляют стажировку на рабочем месте.
Приказом директора организации назначается исполнитель, который отвечает
за стажировку и получает доплату в объеме 25% от должностного оклада
стажера.
Период стажировки составляет не менее двух недель, но как правило ее
длительность составляет один, для работников без опыта по решению
руководителя стажировка может занимать более длительное время. Во время
стажировки работника инструктируют по вопросам, связанными с охраной
труда, техникой безопасности, противопожарной безопасностью, знакомят с
эксплуатационно-технической документацией, с руководящими документами,
должностными инструкциями и другими документами регламентирующего и
организационного характера. По завершении стажировки комиссией
оценивается уровень знаний стажера, приобретенный во время стажировки, и
оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.
Ответственным сотрудником за стажировку, выступающим в роли
наставника, назначается руководитель подразделения. Руководитель
подразделения выдает стажеру задания, осуществляет контроль его
деятельности и обеспечивает поддержку и обратную взаимосвязь. Он
подсказывает, каким образом вести себя в коллективе согласно с
установленными нормами работы и требованиями организации. В ПАО
«Сбербанк» наставничество на сегодня развито достаточно хорошо.
Наставничество, как форма адаптации персонала организации может быть
полезна, как для организации, так и для обучаемого персонала и для
наставника. За незначительный промежуток времени стажер осваивает работу с
41
оборудованием, документацией, практически сразу включается в рабочий
процесс.
Далее проанализируем шестую подсистему – мотивация и
стимулирование персонала.
В ПАО «Сбербанк» в роли основного правового акта,
регламентирующего трудовые, социально-экономические и профессиональные
процессы между сотрудниками и нанимателем считается «Коллективный
договор», который затрагивает все основные аспекты стимулирования
сотрудников, как материального, так и нематериального плана. Главным
разделом коллективного соглашения считается система оплаты труда, процесс
ее начисления.
Конкретные должностные оклады, отражены в договорах, внутренних
приказах организации. Данные документы вместе с документами о
фактическом применении рабочего времени позволяют финансовому директору
ПАО «Сбербанк» характеризовать объем и структурные составляющие оплаты
труда каждого работника.
Система оплаты труда, формы материального одобрения, объем окладов,
нормы труда фиксирует топ-менеджмент ПАО «Сбербанк» и отражается в
приложениях к коллективному соглашению. Тарифная система оплаты труда
используется в повременно-премиальной форме. Должностные оклады
работников фирмы формируют согласно с тарифной сеткой профессий и
должностей. Премиальный фонд распределяется с учетом следующих
показателей: выполнение месячного плана по установленным критериям;
добросовестное исполнение должностных обязанностей; достижение высоких
итогов в работе; увеличение производительности труда; прочие успехи в
работе, способствующие успешной работе организации.
Премии оформляются приказом, оглашаются премируемому работнику и
всему коллективу. За высокие показатели труда и индивидуальный взнос в
развитие ПАО «Сбербанк», проявленные деловые, профессиональные качества
42
и возможности сотрудники поощряются продвижением на вышестоящие
должности.
ПАО «Сбербанк» использует в работе систему некоторых
нематериальных способов стимулирования персонала (прилюдное награждение
отличившихся работников памятными подарками с логотипом компании;
личная и общественная похвала, возможность отправится в путешествие с
помощью средств компании).
Одним из инструментов системы нематериальной мотивации ПАО
«Сбербанк» считается Положение о Доске Почета – это значимая деталь
многоуровневой системы мотивации, действующей в организации. Доска
почета установлена в фойе офиса на обозрение посетителей, партнеров и
работников организации – как выражение гордости и признательности со
стороны организации за честный труд, заслуживающий взнос сотрудников в
развитие организации. Дизайн Доски почета оформляется согласно с
фирменным стилем фирмы ПАО «Сбербанк» и утверждается приказом
генерального директора. Обновление Доски почета осуществляется с
периодичностью 1 раз в год.
Седьмая подсистема – социальное развитие. Помимо того, что в данную
подсистему входят условия труда, немаловажным показателем развития в
социальном плане предприятия является предоставление льгот и медицинского
страхования сотрудникам организации.
Действительно, наличие в организации последних, часто является
решающим показателем при окончательном выборе кандидатом работодателя.
Анализируя уровень социального развития в ПАО «Сбербанк», хочется
сразу отметить наличие медицинского страхования, распространяющегося на
всех сотрудников, стаж которых составляется более 12-ти месяцев, что является
преимуществом системы управления персоналом на предприятии ПАО
«Сбербанк».
Также, согласно Коллективному договору, сотрудники имеют
социальную организованность, сплоченность и общие амбициозные цели. Так
43
как в данном договоре прописано дополнительно о вознаграждении
сплоченного коллектива подразделения – увеличение премиальной части в 2
раза, при условии выполнения поставленной задачи и экономических
показателей по итогу месяца. Данное положение в Коллективном договоре
говорит о том, что организация ПАО «Сбербанк» максимально заинтересована
в том, чтобы повышать уровень социального развития в организации, что дает
возможность сохранить действующие кадры и привлечь новые. В свою очередь,
в коллективе появляется удовлетворенность общими усилиями, трудами, что
уменьшает разногласия и ведет их к общей цели.
Рассмотрим восьмую подсистему, а именно штатное расписание ПАО
«Сбербанк», а также размер заработной платы сотрудников в динамике за 2016-
2018 гг. (приложение 10)
По данным штатного расписания можно видеть, что все сотрудники в
течение трех лет стали получать заработную плату выше с каждым годом,
руководство берет в расчет инфляцию, каждый год делает переиндексацию
оплаты труда, что позитивно сказывается на внутреннем климате предприятия.
Также, для полного понимания подсистемы необходимо рассмотреть
организационную структуру на предприятии. В ходе анализа удалось
установить, что в ПАО «Сбербанк» преимущественно функциональная
организационная структура. То есть каждый отдел отвечает за свои
обязанности и функции, при этом высшее руководство может сосредоточиться
на стратегических вопросах. Руководители ПАО «Сбербанк» создают
благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет
специализации. В этом есть недостаток – образуется своеобразная перегородка
между функциональными отделами, что требует создания дополнительно
координирующих органов.
При элементарной организационной структуре управления персоналом
выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).
В рассматриваемом офисе – директор (заместитель директора) и старший
кассир (кассир). Данная структура позволяет оперативно реагировать на