51
причин ухода сотрудников были взяты данные из отдела кадров по выбытию
сотрудников (рис.10)
Рисунок 10.Фрагмент отчета отдела кадров по уволенным
сотрудникам
Фрагмент отчета отдела кадров показывает, что в 2011 году уволилось 2
сотрудника (2 по собственному желанию), в 2012 году уволилось 5 сотрудников
(3 по собственному желанию и 2 – за нарушения трудовой дисциплины); в 2013
году уволилось 6 сотрудников (4 из них по собственному желанию,2 по
сокращению), 2014 год еще не окончен, поэтому включать его в исследование
нецелесообразно. Кроме того, необходимо учитывать, что понижение
численности сотрудников связано с проведенными мероприятиями по
сокращению (в связи со сменой управляющего магазина в 2011 году).
Далее проведем анализ персонала по уровням образования.
Характеристика сотрудников по уровню образования отражена в
Таблице 2. Компетентность и профессионализм сотрудников, а значит и
удовлетворенность клиентов напрямую зависит от уровня образования
персонала.
Таблица 2.
Динамика сотрудников по уровням образования за последние 3
года
Должность
Высшее
Среднее - специальное
Среднее
2011
2012
2013
2011
2012
2013
2011
2012
2013
0
1
2
3
4
5
6
2011 2012 2013
Уволено чел.
По собственному
желанию
За нарушение
трудовой
дисциплины и тд.
По сокращению
52
чел
%
чел
%
чел
%
чел
%
чел
%
чел
%
чел
%
чел
%
че
л
%
Административно-
управленческий
персонал
9
36
7
35
7
50
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Торговый
персонал
7
28
7
35
5
35,7
6
24
3
15
1
7,1
-
-
-
-
-
-
Вспомогательный
персонал
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
3
12
3
15
1
7,1
Итого:
16
64
14
70
12
85,7
6
24
3
15
1
7,1
3
12
3
15
1
7,1
На основании представленной таблицы можно сделать выводы:
1. Весь административно - управленческий персонал с 2011 – 2013 год
принимался на работу с высшим образованием. Высший уровень образования -
обязательное требование для специалистов этих уровней. В 2011 году 9 человек
имело высшее образование, что составляло 36 % от общей численности
персонала, в 2012 году, вследствие увольнения их количество сократилось до 7
человек, что составило 35% от общей численности персонала и в 2013 году их
по-прежнему оставалось 7, но это уже составляло 50 % от общей численности
(произошло сокращение персонала, в связи со сменой управляющего магазина).
2. Кроме того, большое количество торгово - операционного персонала
имеет высшее образование, что говорит о квалифицированности сотрудников.
В 2011 году – 7 человек (28% об общей численности), в 2012 году – 7 (35% от
общей численности), в 2013 году – 5 (35,7 % от общей численности).
Уменьшение числа связано с увольнением по собственному желанию. Средне -
специальное образование в 2011 году имели 6 человек(24 %),в 2012 – 3
человека (15 %),в 2013 – 1 человек (7,1 %). В данный момент производится
набор квалифицированного персонала на должность кассиров, продавцов и
специалистов отдела кадров.
3. Весь вспомогательный персонал в динамике с 2011 по 2013 год имеет
среднее образование. В 2011 году – 3 человека (12 %), в 2012 году – 3 человека
(15 %), в 2013 году – 1 человек (7,1%).
53
4. В целом можно сделать вывод, что по состоянию на 2013 год уровень
образования у сотрудников магазина высокий: 85,7% имеют высшее
образование, 7,1% - средне - специальное, 7,1% – среднее.
ООО « Bershka» использует открытую кадровую политику. Вакантные
места открыты для потенциальных работников на всех уровнях, начиная с
более низкой должности и заканчивая должностью на уровне высшего звена.
Организация готова принять на работу любого специалиста, но лишь в том,
случае если он обладает соответствующим уровнем образования и
квалификацией. Данную кадровую политику используют организации, ведущие
довольно агрессивную политику завоевания рынка, ориентированные на
быстрый рост и выход на передовые позиции.
Для наиболее полной картины анализа системы управления персоналом в
ООО «Bershka» необходимо подробно изучить один из ее основных элементов -
политику мотивации и стимулирования персонала.
2.3. Построение системы мотивации и стимулирования персонала
«Bershka».
Определение особенностей мотивации персонала в компании и их оценка
являются одним из главных факторов работы с персоналом, так как правильно
подобранные методы стимулирования труда открывают дополнительные
возможности для повышения производительности труда в организации и
получения дополнительной прибыли. Как правило, руководители организаций
наиболее эффективной считают материальную мотивацию сотрудников, так
как материальное вознаграждение может удовлетворить многие основные
потребности людей.
Рассмотрим систему мотивации персонала в ООО «Bershka» наиболее
подробно. Основной уклон будет непосредственно на продавцов-кассиров,
продавцов-консультантов и менеджера по продажам, так как выполнение плана
продаж магазина зависит в большей части от их усилий.
54
Политика мотивации персонала в ООО «Bershka» основывается на
материальных методах стимулирования. Организация поощряет тех, кто не
только теоретически, но и на практике проявляет принципиальность,
старательность, не идет на компромиссы – одним словом тех, кто проявляет
лидерство. Также поощряются те сотрудники, которые выполняют
дополнительную работу, сверхурочную и расширяют свои должностные
обязанности.
Грамотное сочетание материальных и нематериальных методов мотивации
персонала, практикуемых в данной организации заслуживает внимания.
Главными целями применяемой политики мотивации являются :
Привлечение работников в организацию;
Сохранение и стимулирование сформированного организационного
поведения.
В целом, система мотивации труда в ООО «Bershka» может быть разделена на
несколько подгрупп.
Рассмотрим систему мотивации по подгруппам наиболее детально.
1. Материально-денежное стимулирование
Оплата труда сотрудника формируется с учетом анализа состояния рынка
труда и уровня оплаты труда в данной сфере, производительности труда в
организации. Управляющий магазина устанавливает заработную плату по
каждому сотруднику. Должностной оклад зависит от квалификации
сотрудника, опыта работы, уровня образования, личного вклада в работу
организации, а также качества труда. Материальное стимулирование также
предполагает, что сверхусилия работников, которые привели к повышению
результативности организации, будут компенсированы в виде премиальных
выплат. Начисление заработной платы сотрудникам ООО «Bershka»
выплачивается в установленные сроки: 5 и 20 числа ежемесячно.
Заработная плата административно-управленческого и вспомогательного
персонала фиксированная, согласно штатному расписанию и тарифным
ставкам. Заработная плата управляющего магазином, его заместителя и
55
торгово-операционного персонала - фиксированная с ежемесячным
начислением % от продаж (что является прекрасным стимулом для повышения
производительности труда и получения дополнительной прибыли).
Тем сотрудникам магазина, которые проработали в компании более 3-ех
лет, устанавливаются персональные надбавки за стаж работы. Для
руководителей это надбавка составляет – 4500 руб., для «рядового» персонала
2000 руб.
При нарушении внутрифирменного распорядка и трудовой дисциплины
налагаются штрафы, в размере определенными внутренними документами
фирмы. За весь период исследования компании ООО «Bershka» были
зафиксированы взыскания в виде начисления штрафов за неявки на работу и
опоздания по неуважительным причинам, а также штраф за неправильный
подход при работе с особо важным клиентом. Кроме материального денежного
стимулирования можно также выделить и материально - неденежное
стимулирование, к которому в данной компании относится:
Предоставление выходных дней по болезни, которые оплачиваются
согласно больничного листа;
Предоставление оплачиваемого отпуска 21 дней (который
разбивается на части);
Поздравление сотрудников с праздничными датами (подарки от
фирмы) на общепризнанные праздники.
2. Нематериальное стимулирование.
Нематериальное стимулирование в ООО «Bershka» проявляется в виде
обучения и аттестации персонала. Перед приемом на работу, персонал
проходит теоретическое обучение, осваивает базовые навыки продаж, этики
общения с клиентами, стандарты обслуживания и другие профессиональные
навыки. Непосредственно на рабочем месте в первый месяц работы к
сотруднику прикрепляется наставник. Сотрудникам фирмы ООО «Bershka»
предоставляется возможность обучаться (теория) как непосредственно на
рабочем месте, так и вне организации с полной оплатой за счет компании.
56
Следующим видом нематериального стимулирования является
аттестация персонала. Аттестация персонала проводится в случае ротации
кадров, повышения их должности или включения в кадровый резерв
организации.
Ротация кадров подразумевает под собой спланированное служебное
(должностное перемещение) или существенное изменение должностных
обязанностей сотрудника. Аттестация начинается с разработки «Положения об
аттестации». В ООО «Bershka» оно разработано на основе специализированной
литературы и справочников. Данное положение включает в себя определение
аттестации, ее назначение и описание алгоритма данной процедуры. По
результатам аттестации в дальнейшем руководителем принимается решение о
возможном назначении сотрудника на более высокую должность. Процедура
аттестации состоит из 3-х этапов: подготовительного, аттестационного
собеседования и заключительного.
Примерно за неделю сотрудники и их руководители заполняют
аттестационные листы на каждого аттестуемого, которые содержат в себе
информацию о трудовой деятельности в целом в рамках данной организации
(Приложение № 2,3). Кроме того перед проведением аттестации управляющий
внутренним приказом назначает аттестационную комиссию. Представление
составляется непосредственным руководителем работника. Оно включает в
себя результаты работы за прошедший период, оценивается отношение к
рабочему процессу, уровень соответствия квалификации и требованиям
организации. После составления оно передается в аттестационную комиссию.
Аттестационная комиссия ООО «Bershka» рассматривает предоставленные
материалы и заслушивает выступление аттестуемого о его работе. Работа
аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение плана
отдела, квалификации и исполнения им его должностных обязанностей
(Приложение № 4).
57
На основе представленных данных аттестационная комиссия
открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности
работника:
1. Сотрудник соответствует занимаемой должности;
2. Сотрудник соответствует занимаемой должности, при условии
улучшения условий работы.
3. Сотрудник не соответствует занимаемой должности.
Алгоритм аттестации отображен в Приложении 1. При неудовлетворительных
результатах аттестации принимается решение о понижении или увольнении
сотрудника.
Кроме того, для более подробного изучения процесса мотивации персонала
в ООО «Bershka» и анализа его удовлетворенности работой была предложена
анкета: «Оценка степени удовлетворенности работой». Данная анкета
разработана отделом кадров ООО «Bershka».
Таблица 3.
Оценка степени удовлетворенности работой персонала в
ООО «Bershka».
1. Ваша удовлетворенность ООО «Bershka» в целом ?
1
2
3
4
5
2. Ваша удовлетворенность условиями работы в ООО «Bershka»?
1
2
3
4
5
3. Ваша удовлетворенность перспективами профессионального и
служебного роста?
1
2
3
4
5
4. Ваша удовлетворенность заработной платой?
1
2
3
4
5
5. Ваша удовлетворенность отношениями в коллективе?
1
2
3
4
5
6.Предоставляет ли ООО «Bershka» уверенность в завтрашнем дне?
1
2
3
4
5
7. Насколько эффективна построена работа организации в целом?
1
2
3
4
5
8. Насколько Вы удовлетворены возможностями для проявления
самостоятельности и инициативы в ООО «Bershka»?
1
2
3
4
5
9. Насколько занимаемая должность соответствует вашим способностям?
1
2
3
4
5
10. Насколько Ваша работа нужна, полезна?
1
2
3
4
5
11. Ваша удовлетворенность месторасположением ООО «Bershka»?
1
2
3
4
5
12. Ваша удовлетворенность графиком работы в ООО «Bershka»?
1
2
3
4
5
13. Насколько вы удовлетворены стилем управления вашего
руководителя?
1
2
3
4
5
58
14. Воспринимаете ли вы работу как средство достижения успеха в
жизни, первостепенна ли она для вас?
1
2
3
4
5
15.Как вы оцениваете свою вовлеченность в работу компании?
1
2
3
4
5
Подготовка.
Данная анкета содержит в себе 15 утверждений. В каждом из данных
утверждений необходимо выбрать степень удовлетворенности по пятибалльной
шкале:
1 балл – крайне неудовлетворен
2 балл – неудовлетворен
2 балл – не вполне удовлетворен
3 балл – удовлетворен
4 балл – вполне удовлетворен
Инструкция по работе с анкетой: Заполнение анкеты может проводиться как
индивидуально, так и в группе. Работникам раздают опросы и зачитывают
инструкцию: «Перед Вами анкета, содержащая 14 утверждений. Просим Вас
оценить каждое из этих утверждений, обведя кружком цифру,
соответствующую Вашим представлениям о степени удовлетворенности ваших
потребностей, запросов и т.п.».
Обработка и оценка результатов. Суммируются баллы, отмеченные на бланке
анкеты.
По результатам анкеты можно набрать от 15 до 110 баллов. Если работник
набрал от 15 до 35 баллов – это свидетельствует о его крайней
неудовлетворенности работой, от 35 до 55 баллов – о том, что он не до конца
удовлетворен, от 55 баллов до 75 баллов, что его степень удовлетворенность на
хорошем уровне, от 75 и более – о том, что он полностью удовлетворен. Данная
анкета анонимна, что увеличивает шансы честных ответов. Результаты анкеты
представлены в Таблице 4.
59
Таблица 4.
Результаты анкеты по степени удовлетворенности
сотрудников в ООО «Bershka».
Сотрудник
Результат
Значение
1
удовлетворен
70
2
вполне удовлетворен
85
3
удовлетворен
60
4
удовлетворен
64
5
вполне удовлетворен
80
6
вполне удовлетворен
93
7
неудовлетворительно
50
8
неудовлетворительно
45
9
удовлетворен
60
10
крайне
неудовлетворительно
30
11
неудовлетворительно
45
12
Крайне
неудовлетворительно
30
13
вполне удовлетворен
90
14
удовлетворен
73
Анализ исследования показал, что из 14 человек у двух очень низкая
степень удовлетворенности,3-ое сотрудников не до конца удовлетворены
работой. У остальных 9 сотрудников степень удовлетворенности отмечается на
хорошем уровне. У анкетируемых особую неудовлетворенность вызывали
возможности продвижения, возможность самореализации, а также слаженность
действий сотрудников и отношения в коллективе. Вполне удовлетворены и
удовлетворены работники такими показателями как, удовлетворенность
зарплатой, условиями работы и месторасположением:
На протяжении всего исследования выявлено 3 проблемы:
1. В целом психологический климат ниже среднего, также наблюдается
плохая коммуникация между отделами в организации, что ведет к
затруднению работы. Отсутствует корпоративный дух.
2. Ограниченное количество нематериальных стимулов в организации,
отсутствуют методы мотивации, которые были бы направлены на
60
реализацию высших потребностей – самоактуализацию и
самореализацию.
3. Для наибольшей эффективности необходимо доработать систему
материального стимулирования сотрудников в организации.
2.4. Рекомендации по усовершенствованию системы мотивации в
организации «Bershka».
В целях совершенствования системы мотивации персонала в ООО
«Bershka» необходимо повышать квалификацию линейного руководства в
сфере управления персоналом, для установления и анализа проблем,
возникающих в управлении сотрудниками и разработки методов их решения.
Кроме того на протяжении всего исследования был выявлен ряд других
немаловажны проблем. Рассмотрим пути их решения.
Первая выявленная проблема в ходе исследования – это
неудовлетворительный социально-психологический климат и отсутствие
корпоративного духа.
Благоприятный психологический климат – это обстановка, когда каждый
занимается интересным или нужным для себя делом, каждый представляет свое
место в иерархии компании и доволен им, когда компетенция работников не
пересекается, и значит, не возникают сильные разногласия, в организации
царит атмосферы понимания и общности.
Корпоративный дух – это совокупность ценностей, идей, мотивов
стремлений, а также функций и задач, которые реализуются в организации. Он
определяет духовно-эмоциональный фон компании. От уровня развитости
корпоративного духа у сотрудников компании зависит эффективность и
динамика функционирования организации.
Для решения данной проблемы возможно использовать следующие
методы: